UM DIA DE DESCANSO

UM DIA DE DESCANSO

FECHADO PARA BALANÇO

FECHADO PARA

BALANÇO ANUAL

O Relacionamento das Crianças Com as Marcas.

Publicado em 19-Nov-2010, por Julio Cesar Santos Santos


A Criança Possui Desejos e Necessidades? Qual é a Influência das Crianças no Consumo Familiar? Como as Empresas Vêm Posicionando Suas Marcas Para Esse Público-Alvo?

Nas últimas décadas as estruturas familiares vêm sofrendo enormes mutações, onde os casais se tornaram menos estáveis e o exercício da autoridade vem tomando formas bem diferentes daquelas conhecidas pelos nossos pais e avós. As relações entre pais e filhos tem se modificado e hoje existe certa tendência para que essas relações com a criança sejam marcadas pela negociação.

Dessa forma, a criança ganhou o direito de ser ouvida pelos adultos que lhes concederam maior liberdade para – por exemplo – seus momentos de lazer. Há alguns anos temos observado um expressivo crescimento das despesas que os adultos disponibilizam para seus filhos e, além disso, os modelos de consumo das sociedades ocidentais vêm privilegiando a dimensão “prazer” – incluindo-se aí o prazer de participar do consumo dos seus próprios filhos.

Graças aos inúmeros estudos psicológicos sobre o tema, nos últimos tempos o conhecimento sobre a infância se multiplicou e esse saber foi difundido entre o público, dando à criança a legitimidade de reivindicar e ser reconhecida como ela é. Ou seja, como um indivíduo com necessidades e desejos.

Ator de primeira classe no cenário econômico brasileiro, a criança deve ser considerada cada vez mais responsável nos mecanismos de consumo, uma vez que muitas empresas já consideram positivo esse público-alvo. Pesquisas demonstram a importância do consumidor de 8 a 12 anos no cenário econômico brasileiro, onde:

· Quase 54% desse público possuem um rádio

· 47% um walkman

· 34% um aparelho de som

· 25% possuem sua própria TV.

Além disso, quase 40% do consumo das famílias brasileiras ocorre em função da influência das crianças, as quais descobrem 50% dos produtos á sua volta.

Estudos realizados com pais de crianças entre 7 e 15 anos constatam a significativa influência das crianças nas escolhas familiares, pois constatou-se que 71% dos pais declararam que seus primogênitos exercem “grande influência” sobre as escolhas de toda a família no domínio do lazer, 49% no de produtos alimentares, 46% no de férias e 41% no de informática.

Em função do seu peso econômico as crianças hoje se constituem uma aposta estratégica para as marcas, embora muitas empresas venham encontrando dificuldades para se comunicar com esse público-alvo.

Do ponto de vista das marcas, as empresas devem procurar a melhor maneira de estabelecer um relacionamento satisfatório e durável com seus jovens consumidores, uma vez que esses mesmos jovens comprarão e consumirão um dia seus próprios produtos e serviços.

Os adultos – responsáveis pelas marcas – têm como objetivo principal atrair essas crianças e conquistar sua fidelidade, embora o conhecimento desses jovens consumidores não seja coisa fácil. Dessa forma, as crianças acabam se constituindo numa população particularmente difícil para os estudos de Marketing.

Os analistas mercadológicos reconhecem a complexidade do mundo infantil, a começar quando se tenta entendê-lo através de entrevistas – por exemplo – pois ao interrogá-las, é bastante comum provocar reações e respostas inúteis e falsas. Piaget ([i]) evoca o tipo de reações e de respostas que podem ser observadas em entrevistas com as crianças:

· O “desinteresse” – se a questão aborrece a criança.

· A “fabulação” – quando a criança inventa uma história na qual nem ela mesma acredita.

· A “opinião sugerida” – quando a criança deseja agradar o entrevistador ou quando a pergunta comporta ela mesma elementos de resposta sugerida.

· A “opinião desencadeada” – provocada pelo entrevistador caso a pergunta obrigue a criança a refletir e se questionar com novas perguntas que, para ela, não lhe seriam colocadas fora da entrevista, mesmo que a reflexão da criança permaneça original.

Além do mais, os questionários já aprovados com os adultos são ineficazes com os jovens, cujo modo de pensar é dominado pelo imaginário e pelo emocional e cujos conhecimentos verbais – bastante limitados, no caso brasileiro – impedem as abordagens clássicas.


Do site: www.gestopole.com.br

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Publicado em 26-Nov-2010, por Marco Antonio Meira



Mais um ano está chegando ao seu final. É momento de pararmos e refletirmos; olhar para traz e analisar o que foi feito durante o ano que está terminando e se perguntar: os objetivos foram alcançados? Todas as metas traçadas foram atingidas? Onde erramos e onde acertamos?

É hora de começarmos a desenvolver a ferramenta mais importante para o crescimento da empresa: o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO para o ano que se aproxima. Planejar é a única maneira, que uma empresa tem, de traçar o seu caminho, ou o rumo a ser seguido para alcançar seus objetivos. Sem planejamento a empresa perde o rumo, fica a deriva no turbulento mundo dos negócios e nunca encontra o seu caminho para o crescimento. Planejar é traçar um plano de ação para o ano, com objetivos e metas a serem atingidos e os meios para se atingir esses objetivos.

Mas como fazer um Planejamento?

Essa é a grande pergunta que encontro com muita frequencia, principalmente nas pequenas empresas, empresários que não sabem como iniciar um planejamento, tampouco como desenvolvê-lo.

Fazer o Planejamento Estratégico não é uma tarefa das mais difíceis, mas é necessário empenho de todos na empresa para que se monte algo viável e traçar os caminhos a serem seguidos com coerência. O mais importante é ter em mente quando estiver planejando que você é capaz de atingir determinados objetivos, confie em você. Seja muito claro ao traçar objetivos e nunca desanime. O seu Planejamento ou Plano de Ação será o documento mais importante da empresa e deverá ser seguido por todos. É o conjunto de idéias para o objetivo único que é o crescimento da empresas.

O PASSO-A-PASSO DO PLANEJAMENTO

Eu recebo diariamente alguns e-mail de pessoas perguntando: - Como faço um Planejamento? Não sei nem por onde começar! Isso não é um caso isolado, tenho certeza de que a grande maioria, não sabe exatamente como desenvolver um Planejamento e acaba ficando somente na vontade. Então desenvolvi um guia prático de como montar um bom Planejamento Estratégico para o próximo ano. Para se iniciar o Planejamento, tenha em mente que será necessário responder a QUATRO questões básicas:

1) Onde nos encontramos nesse momento?
2) Onde gostaríamos de chegar?
3) Como chegaremos lá?
4) Como está nosso trabalho atual?

INICIANDO O PLANEJAMENTO

Tenha em mente que você não pode ser o único dono da verdade, lembre-se que várias cabeças pensam melhor do que uma só. Convoque uma reunião de planejamento com seus principais funcionários ou colaboradores; diretores, gerentes e chefes de setores devem estar absolutamente envolvidos no planejamento, pois serão suas peças fundamentais para se atingir os objetivos. Dessa maneira estará montada sua equipe básica de planejamento estratégico.

O PROCESSO

Lembre-se que um Planejamento envolve a definição de uma visão com metas que a suportem e que possam ser avaliadas periodicamente e reajustadas conforme necessário.

O Plano Estratégico deverá ser iniciado, respondendo as questões básicas, colocadas anteriormente. Todas as idéias devem ser colocadas em um papel. Na Revista Marketing & Vendas do mês de Dezembro, você vai encontrar modelos do formulário de tarefa para organizar o planejamento, acesse e imprima para sua reunião de planejamento. www.revistamarketingevendas.com.br

1) Onde nos encontramos nesse momento?
- Inicialmente determina a situação atual do seu negócio. O que foi feito durante o ano em prol do crescimento.
- Faça uma sessão de brainstorming e defina todos os pontos fracos e fortes atuais da empresa.

Não se esqueça de anotar tudo no formulário.

2) Onde gostaríamos de chegar até o final do próximo ano?
- Crie uma lista de 5 a 10 itens com objetivos que você gostaria que sua empresa atingisse até o final do próximo ano.
- Esboce uma visão para sua empresa: qual será a principal característica do seu negócio daqui a um ano.
- Essa visão deverá ter o aval de todos os participantes.

Certifique-se de que todos estão de acordo.

3) Como chegaremos lá?
- Novamente em sessão de brainstorming defina metas periódicas para se atingir o objetivo e a visão determinada.
- Certifique-se do envolvimento de todos.
- Verifique a possibilidade de alcance desse objetivo.
- Defina a prioridade das metas para um ano. Essa definição deve contar com o consenso de todos os participantes.
- Identifique metas mensais e trimestrais que dêem suporte ao principal objetivo que será alcançado em um ano.
- Determine os prazos, recursos e pessoal necessário para se alcançar a primeira meta mensal e as trimestrais, até alcançar o objetivo final.

4) Como está indo nosso trabalho?
- Defina alguns componentes da equipe, que será denominada Equipe de Planejamento, Essa equipe será encarregada de monitorar o progresso e verificar a necessidade de revisão do Plano.
- Aloque recursos suficientes para a implementação do Plano.
- Avalie todas as decisões e verifique se realmente vão dar suporte ao Plano. A equipe do Plano estratégico deve estar ciente do seu aval a todas as decisões.
- Avalie o Plano Estratégico mensalmente, inclusive a visão, as metas trimestral e objetivo final. Faça qualquer adequação necessária, mas em tenha em mente que este será o principal documento da empresa e deverá ser seguido a risca.
- Todo o processo deverá ser repetido anualmente.

Vale lembrarmos que o Planejamento Estratégico pode ser elaborado por períodos diferentes que um ano. Poderá ser implementado um Planejamento para os próximos três anos, por exemplo, e anualmente reavaliado.

Mãos a obra, vamos Planejar e que o próximo ano seja repleto de prosperidade para todos.

Marco Antonio Meira
Consultor de Marketing e Vendas
www.signcomputer.com.br
www.revistamarketingevendas.com.br


Fonte: www.gestopole.com.br

Ação preventiva com eficácia

Publicado em 23-Nov-2010, por Zafenate Desidério

Muito se fala em planejar e procurar antecipar as ações através de análise e estudos do produto e processo, e quando se fala em ação corretiva é uma correria atrás do misterioso problema ao qual insiste em acontecer.

De fato a ação corretiva se torna viável quando não se encontra de forma antecipada este comportamento, porém em muitos momentos também não se inicia o processo de forma a avaliar suas etapas, não estou relacionando aqui, que para tudo que se pratica, deve-se ter um procedimento, onde através dele se determina o inicio, meio e fim.

Neste sentido, independente de como se planeja um processo de fabricação ou como se imagina um setor e suas funções, esquecendo normas, vamos pensar que em um procedimento deveríamos estar relacionando um check-list de quais os comportamentos podem ocorrer e como prevenir os mesmos, e não viciar o processo a tratar estes problemas com ação corretiva.

Vejamos que na ação preventiva temos ganhos tais como tempo, pois se antecipa a ação, e sempre pensando que é melhor prevenir do que se remediar, pois nesta ação preventiva, devemos sempre buscar avaliar cada etapa deste processo de forma separada e também com ações permanentes, lembre-se por exemplo que quando se tem um carro com manutenção preventiva em dia, dificilmente ocorrerá a manutenção de urgência, mas claro, devemos ter esta ação corretiva como último caso.

Neste artigo relaciono que nunca devemos pensar em Qualidade como ação corretiva e sim como ação antecipada, pois muito se ganha quando aplicamos treinamentos e estudos tais como Fmea, Msa, 5w2h,R[_e_]R e outras tantas ferramentas que auxiliam na montagem desta visão, e por fim, ao reavaliar seu processo e ou procedimento, siga então com ações de melhoria para agregar valores que possam auxiliar nos ganhos e na rentabilidade do mesmo.

Pense sempre em prevenir, e no caso de necessidade de ação corretiva, busque todas as informações necessárias para montar um estudo de fato consistente para solução do problema, nunca fique na visão superficial, pois a ação corretiva deve ser eficaz quando aplicada, e nunca como ação momentânea, busque de fato eliminar o mal pela raiz e tenha sucesso.


Do site: www.gestopole.com.br

Nem estratégico, nem operacional: Presunçosos

Publicado em 19-Nov-2010, por Ivan Postigo


Meu filho costuma dizer: “Preciso de exemplos para aprender. Valorizo a teoria, mas considero fundamental analisar os resultados da sua aplicação”.

A experiência nos mostra, principalmente em gestão, onde a ação do homem depende da sua personalidade, que uma mesma técnica pode gerar resultados radicalmente diferentes quando aplicada em vários locais.

Engana-se quem pensa que um plano de ação pode ser conduzido na mesma empresa, duas vezes, logicamente em épocas diferentes, e obter resultados iguais. Pode ocorrer? Sim, mas é pouco provável.

Por essa razão, liderança, capacidade de comando, competência gerencial são fatores que precisam de cuidados nas nossas organizações. Estamos atentos a isso, apesar de toda falação sobre o assunto?
Definitivamente não!

Um afilhado, descendente de italianos, ainda pequeno, quando vê os parentes nos debates acalorados sobre os negócios diz: - Chega de “discutição”. É verdade, reduzamos a falação e a discutição e tratemos essa questão com muita seriedade.

Solução de problemas tem muita a ver com experiência. Isso é diferente de invenção e inovação.

Já desenvolvi muitos projetos com grupos de trabalho, nesses momentos o facilitador precisa ter vivência para poder conduzir pessoas e idéias. Às vezes, afastar por um tempo uma pessoa criativa ajuda a acalmar as mentes e disciplinar o raciocínio.
A criação pode vir do caos, a execução não!

Quando tenho um nó complicado para desatar, dou uma espiada nas minhas anotações de projetos anteriores.
Na esperança de encontrar ali a solução? Não. Isso permite ver a questão sob diversos ângulos. Bolas de futebol não têm nada a ver com tampas plásticas, mas o raciocínio, a forma de condução do trabalho, pode ter. Essas tratativas chamamos de “cases”, certo?

Um deles trata da situação de uma organização com mais de cinqüenta anos de existência que perdeu significativamente espaço no mercado, apesar da lembrança da marca. Não inovou nos produtos, embora não faltassem informações e estava com a fábrica sob precários controles.

Antes de iniciar qualquer ação, é importante entender porque chegaram a tal ponto. Equipes desistentes e resistentes podem colocar por terra as melhores intenções.
Enquanto debatíamos um dos sócios disse: A questão pode ser facilmente resumida. Perdemos mercado e o controle da empresa porque não fomos nem estratégicos, nem operacionais, apenas presunçosos. Perdemos pessoas importantes, que nos ajudaram a construir esta organização. Com elas se foi parte da nossa competência.

Nunca me esqueci dessa frase. Certo dia, lendo O Relatório Popcorn, livro escrito por Faith Popcorn, no Apêndice, onde há uma série de entrevistas com gestores, tratando do futuro, encontrei uma pequena história que registrei com esse case e vale à pena resgatar.

Esse pequeno texto, escrito por Peter N. Rogers, Presidente e Diretor-Executivo da E. J, Brach Corp., merece nossa atenção:

Onde está Harry?
“Há algo acontecendo que chamo de perda da sabedoria acumulada. As empresas americanas estão muito ocupadas, atualmente, cortando os funcionários mais antigos com vinte ou trinta anos de serviço. Mas, o que acontecerá quando pararem de rearrumar o pessoal e voltarem à administração dos negócios?
O diálogo será mais ou menos o seguinte: - Como fazíamos isso? Não sei; Harry sempre cuidava disso quando era o gerente de controle de estoque. Ele foi dispensado no início do programa de aposentadoria.
Essas coisas afetam o caráter de um determinado negócio. A sabedoria que se perde agora eventualmente prejudicará nossa empresa.”

Harry não trabalhou na organização do meu “case”, mas por lá passaram outras pessoas importantes, sem deixar sucessores. Não preparam back up, de acordo com a nova terminologia.

Há uma pergunta inevitável: Como uma empresa com cinquenta anos atuação não preparou sucessores para posições importantes na organização?

Diz o sócio: Presunção!

Se aceitarmos a afirmação de que pessoas não deixam empresas, mas deixam pessoas, presunção é um bom tema não?


Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
www.postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo
Skype: ivan.postigo


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Sustentabilidade Pode Fazer Bem ou Mal para o Valor Reputacional e de Mercado das Empresas

Publicado em 17-Nov-2010, por DOM Strategy Partners


Sobreviver corporativamente hoje e no futuro passa por entender que qualquer organização empresarial faz parte de um todo, que deve ser sustentável. Para que ela tenha sucesso, seu ambiente, formado pelo conjunto de seus stakeholders diretos e indiretos, deve ter sucesso e deve prosperar. O conceito de Sustentabilidade Corporativa está embasado no “triple bottom line”, termo cunhado pelo cientista social inglês John Elkington, fundador da SustainAbility, reconhecida empresa especializada em aconselhamento de negócios sustentáveis, que estuda o assunto há mais de 30 anos. A expressão “triple bottom line” reúne, simultaneamente, o resultado econômico-financeiro, o resultado social e o resultado ambiental – cada vez mais valorizado por acionistas e clientes, tornando-se um imperativo para o sucesso das corporações.
O lucro empresarial permanece imperativo, porém deve ser entendido como combustível para o alcance da missão das empresas. Ao mesmo tempo, a sociedade passa a exigir dessas empresas, principalmente as de capital aberto, que adotem a prática da transparência nos seus processos de governança corporativa e distribuição de riquezas. Os consumidores, por sua vez, estão cientes de seu poder de transformação social e demandam responsabilidade das empresas no que se refere às questões sociais e ambientais. O novo cenário dita: é premissa pensar além das cifras; é preciso avaliar o que o mercado e seus stakeholders, o país e o mundo vão ganhar também.
Pensar assim também dá lucro. Baruch Lev conduziu, em 2006, o estudo “Is Doing Good, Good for You? Yes, Charity Contributions Enhance Revenue Growth” e concluiu que ações sócio-responsáveis e até filantropia e caridade, quando feitas com racionalidade e propósito estratégico, contribuem de forma efetiva no aumento da receita das empresas voltadas ao consumidor, como as de varejo e serviços financeiros. Isso porque o consumidor reconhece a iniciativa, se identifica com ela e responde com lealdade e reconhecimento de marca. Já o colaborador responde com maior motivação, produção e capacidade de inovar – além de também ser mais leal. Em 2005, as empresas americanas doaram cerca de 14 bilhões de dólares para instituições de caridade – quase o dobro da década anterior. É um caminho sem volta.
Segundo Lev, isso é um tapa na cara para aqueles que pregam que a responsabilidade social corporativa é um desperdício de riqueza do acionista ou uma distração para o gestor. Entretanto, estudos da DOM Strategy Partners reforçam que empresas não são ONGs, portanto suas iniciativas de responsabilidade social devem ser pautadas por estratégia clara, ligada ao negócio da empresa (setor e core-business), com metas e gestão eficientes.
Veja o exemplo de ascensão e queda da Natura na Bolsa de São Paulo. Após uma entrada triunfante em 2004, com alta de 5,6% – de maio a dezembro suas ações tiveram valorização de 120% – a empresa viu, em três meses de 2007, suas ações caírem 21,62%. O resultado ruim foi atribuído à falta de lançamentos de impacto no período e a uma estratégia errada de preço baixo para kits de Natal – admitida mais tarde pela empresa – que confundiu o mercado e fez as margens de lucro caírem. Já na visão da Goldman Sachs, banco de investimento e conselheiro financeiro, a competição e o investimento para sustentar o crescimento rápido dos anos anteriores (de cerca de 30% ao ano) ajudaram a explicar a perda de competitividade. Mas são muitos os analistas que afirmam que a empresa de cosméticos foi penalizada justamente por colocar a sustentabilidade à frente do negócio, ficando refém de promessas que não poderia cumprir. (“Com ações em queda, Natura tenta se reinventar para conter rivais” Patrícia Cançado, 21 setembro 2007, Estado de São Paulo)
O contrário também se aplica. Na década de 90, o caso da Nike, acusada de exploração de mão-de-obra na Ásia, foi muito divulgado – tema de mais de 1.500 artigos em jornais e colunas de opinião. O que se viu foram inúmeros protestos – na web e fora dela – de consumidores boicotando a marca. Estão entre os slogans do movimento internacional anti-Nike frases como “Just Don’t Do It” (Não faça isso) e Just Don’t (Não faça). Em outra manifestação, a entrada era cobrada: US$ 1,60, equivalente ao salário diário de um trabalhador da Nike no Vietnã.
A empresa, que sempre teve uma boa performance na Bolsa de Nova York, viu suas ações por lá despencarem 57%. Por quê? Reputação abalada. Seu logo, o onipresente “swoosh”, imediatamente ficou nublado e pesado, quando os vídeos da companhia explorando esse tipo de trabalhador fora dos Estados Unidos correram a Internet e os meios de comunicação em geral. Sua marca, ativo valiosíssimo para a empresa, ficou relacionada a fatos pouco exemplares.
Assim, para a Nike, investir em Sustentabilidade ou até mesmo RSC (Responsabilidade Social Corporativa) é construir um intangível de proteção de valor. E é fato perceber que depois do choque, a empresa tem concentrado esforços em recuperar sua imagem e reputação.
De um lado, a companhia aniquilou as práticas nefastas de gestão de produção; de outro, vem investindo em mídias não tradicionais, de aproximação de comunidades de influenciadores e consumidores (ex: corredores), mobilizando grupos, patrocinando eventos de nicho, amplificando blogs, entre outros. Com isso, a empresa vem conseguindo valorizar sua marca, investindo cada vez menos em propaganda tradicional.
Números da revista Advertising Age dão conta que em 2006 a marca gastou apenas 33% de seu orçamento americano de propaganda, de 678 milhões de dólares, nas chamadas mídias de massa (TV aberta principalmente). O resto foi espalhado em iniciativas como clubes de corrida, serviços de aconselhamento aos corredores, comunidades online e organização de provas. Para ganhar novos adeptos, a tática escolhida tem sido a experimentação. Furgões recheados com mais de mil pares de tênis Nike circulam pela França, Inglaterra, Itália e Espanha, em lugares tradicionalmente freqüentados por corredores, convidando-os para experimentar os modelos. O objetivo é se aproximar do consumidor. E isso a empresa tem conseguido com um bônus: seu público-alvo está prestando atenção.
Aqui no Brasil, sua prova Nike 10, já é a maior do País na modalidade de 10 quilômetros – a de 2007, por exemplo, reuniu mais de 120 mil inscritos.

Segundo a Economática, a Nike valia, neste ano, quase quatro vezes o equivalente ao seu balanço contábil. O ranking de 2007 da Interbrand avaliou o valor da marca Nike em 12 bilhões de dólares e, certamente, está em seu modelo de atuação – e não na propriedade de fábricas ou estoques, já que toda sua produção é baseada na terceirização – o maior responsável por esses números.
Esse tipo de fenômeno é o que a jornalista americana Naomi Klein, autora do livro Sem Logo (Klein, Naomi. Sem Logo – A Tirania das Marcas em um planeta Vendido. Rio de Janeiro: Record, 2006), chama de “o protótipo de marca liberta do produto”. A empresa Nike foi “reduzida” à administração da marca “Nike”. Inovação, design, tecnologia e imagem são tudo o que interessa. Clemente Nóbrega tem razão. Reputação é tudo.
Outro caso semelhante é o do Walmart, que busca em sua cruzada pela sustentabilidade recuperar uma boa parte da reputação e da admiração perdidas em função da má-avaliação dos mercados de suas práticas comerciais.
A partir desses exemplos, podemos concluir que uma postura tri-sustentável genuína e reconhecida pela sociedade (diversos stakeholders) passa a ser tão importante quanto a excelência e o sucesso na atividade fim da empresa. Sua reputação, traduzida em sua imagem, é “quase” tudo o que a empresa tem no mercado. Uma marca bem cuidada ao longo dos anos vale mais do que qualquer ganho de curto prazo. Sustentabilidade afeta, de fato, o valor reputacional e o valor de mercado das empresas, para o bem e para o mal.


Fonte: www.gestopole.com.br

O que as empresas realmente querem?

Publicado em 15-Nov-2010, por Jerônimo Mendes


Talvez você morra sem entender o que as empresas querem, mas o que as empresas não querem está muito claro. Pense nisso, aja diferente e seja feliz na profissão que você escolher.
O que as empresas realmente querem? O que acontece quando você dá o máximo de si e ainda assim leva um pé no traseiro? Por que as empresas nunca estão satisfeitas? Quais as razões para os gestores não dizerem claramente aquilo que esperam de você? Quando é que você vai conseguir fazer tudo o que a empresa quer de você?
A impressão geral é a de que quanto mais você faz, menos valorizado você é. Se eu fosse sintetizar o pensamento geral das organizações, uma ideia ou frase, por mais absurda que pareça, seria algo do tipo "você não faz mais nada do que a sua obrigação" ou ainda "você está sendo muito bem pago para isso".
No fundo da sua alma, você sabe que não é bem assim. Às vezes, você faz mais, às vezes você faz menos. Quando você produz mais do que o necessário, não por que lhe mandam, mas porque é o seu jeito de ser e você gosta de se sentir útil, o chefe sabe, mas nem sempre lhe dá o braço a torcer.
Quando você faz menos, e você sabe por que isso acontece, acaba sendo percebido facilmente, não apenas por você, mas por todos aqueles que o rodeiam, precisa então administrar melhor esse comportamento, afinal, não há mais espaço para ociosidade nas empresas.
Ao contribuir mais, você tem chances de se manter vivo na organização ainda que não seja reconhecido como gostaria. Ao contribuir menos, você pode pagar um preço alto por isso, é questão de tempo. Essa questão alimenta um antigo dilema no mundo corporativo: fazer o que gosta ou gostar do que faz enquanto não faz o que gosta?
Talvez você leve muito tempo para encontrar o seu verdadeiro lugar no mundo e isso não é defeito nem virtude. Trata-se apenas de uma fase transitória experimentada por milhões de profissionais em diferentes estágios da vida embora, reconheçamos juntos, alguns encontram isso mais cedo do que outros.
A diferença fundamental entre você e a grande maioria será a maneira como você irá administrar suas emoções, positivas ou negativas, ao longo da sua carreira profissional. Alguns pesquisadores são convergentes ao afirmar que 90% dos problemas identificados nas empresas é comportamental.
O que significa isso? Técnicas, metodologia, planejamento, estratégia, posicionamento etc. você aprende facilmente e para isso existem livros escolas de negócio, livros, faculdades e universidades. O comportamento humano, entretanto, é digno de tese.
Assim, por mais que se esforce, estude ou apele para mentores e gurus, você estará sempre sujeito aos modelos mentais previamente estabelecidos desde a sua mais tenra infância. Se este for o seu caso, o esforço deverá ser mais intenso em busca do equilíbrio necessário para se dar bem, tanto na vida pessoal quanto na vida profissionaL.
O que as empresas realmente querem? Talvez a gente morra sem ter a resposta, portanto, quero utilizar uma abordagem diferente e lhe dizer o que as empresas não querem mais. Se levarmos em conta o acirramento acelerado da competitividade no mercado de trabalho, nunca teremos algo definitivo a respeito.
Dessa forma, penso ser mais fácil abandonar alguns vícios prejudiciais à sua saúde e também à sua carreira ao evitar aquilo que, de maneira comprovada, não combina mais com o ambiente das organizações, muito menos com a forma de o profissional engajado cultivar o trabalho.
O que as empresas não querem mais é muito simples. Leia, reflita e aja diferente. O fato de alguém simplesmente posicionar-se de maneira positiva no trabalho não garante uma carreira meteórica, mas garante, pelo menos, uma vida mais confiante e desafiadora. Pense nisso e seja feliz!
Pessoas que reclamam o tempo todo: nem as empresas nem as pessoas ao lado aguentam pessoas assim, portanto, esforce-se para não fazer parte desse grupo que está sempre na mira do chefe; reclamar o tempo todo faz com que você seja rotulado de maneira negativa ainda que você esteja coberto de razão.
Pessoas essencialmente operacionais: empresas evoluídas, é óbvio, que consideram o potencial humano um ativo importante; empresas do século passado ainda pensam que somente algumas pessoas e cargos pensam; se for este o seu caso, existem empresas que pensam diferente e precisam de mais pessoas que pensam.
Pessoas acomodadas: presas à sua zona de conforto, contentes com o pouco que ganham, cumpridoras de horários à risca, do tipo que só faz aquilo que lhe mandam ou nada mais do que lhe mandam.
Pessoas que não se atualizam: pessoas de um livro só, que mal se lembram da última vez em que participaram de um curso ainda que tenha sido pago pela empresa; o mundo é dinâmico e o conhecimento muda rapidamente, portanto, se você não muda com ele, retrocede.
Pessoas indisciplinadas: que não cumprem as políticas, normas e procedimentos, que se julgam acima do bem e do mal por se acharem próximas do chefe ou do dono.
Pessoas que disseminam a discórdia: em síntese, pessoas que torcem contra, que não movem uma palha nos momentos de dificuldade, que minam a boa vontade e a criatividade dos novatos, que semeiam a fofoca e a inimizade entre as facções, que nada vai conseguir tirá-las da mesmice em que se encontram.


Fonte: www.gestopole.com.br

Planejamento Estratégico Orgânico

Publicado em 17-Nov-2010, por DOM Strategy Partners

O objetivo central de qualquer estratégia para todos os seres e organismos vivos, em primeira e mais importante instância, é a sobrevivência. A maneira como cada organismo está estruturado e a sua capacidade em evoluir para modelos de relacionamentos mais adaptativos e convergentes aos interesses dos atores de seu ecossistema definem quem serão os vencedores/sobreviventes e os perdedores.
No mundo corporativo isso se dá a partir da visão, entendimento e compreensão dos mercados em que a empresa se encontra, assim como de sua capacidade em estruturar e organizar formas, arranjos e conexões com todos os seus agentes de relacionamento de forma a garantir a satisfação, no limite possível, dos interesses e necessidades dos atores envolvidos. Quem conseguir identificar a próxima grande tendência, dela se apropriar e assim comunicá-la aos demais, significando seu conceito e/ou visão, terá um posicionamento competitivo mais privilegiado que os demais, atraindo toda uma rede de relações para si, garantindo vantagem competitiva potencialmente mais duradoura, pela antecipação e tangibilização da realidade futura desejada e/ou consensada.
O planejamento estratégico tal qual o conhecemos tem como primeiras etapas a coleta e organização de dados e informações internas e externas para que, a partir delas, a empresa possa fazer escolhas em relação ao posicionamento que deve adotar, ações a serem empreendidas e investimentos que suportem essas escolhas realizadas, principalmente em relação a seus objetivos mercadológicos e financeiros, ou seja: a grosso modo, idealiza-se que o mercado em que a empresa atua deve comprar seus produtos e/ou serviços no volume necessário para que esta obtenha um fluxo de receitas e lucros futuros suficiente para garantir a sua perpetuidade (preferencialmente com folga em relação aos concorrentes).
Entretanto, percebe-se que a “receita de bolo” dos modelos tradicionais e mecânicos de planejamento estratégico provê, como substrato, uma projeção de ações, investimentos e resultados que, na maioria das vezes, é engavetada e muito pouco utilizada no processo de gestão quotidiano.
As metas e objetivos passam a ser cobrados e monitorados; porém, a forma como se chegam a elas muitas vezes difere, em muito, do planejado, impactando de forma substancial processos, pessoas, recursos financeiros e rotinas estabelecidas, gerando dúvidas, perdas, confusão e “correrias” que estavam fora do escopo inicialmente planejado.
Os mercados são caóticos e, como tal, respondem às interações de formas e maneiras não mapeadas, não sendo possível prever resultados com exatidão. No melhor dos casos é possível se aferir se determinada estratégia estabelecida provocou bons ou maus resultados em proporções próximas ao imaginado.
Tal realidade nos leva a refletir sobre a necessidade de se repensar a maneira como realizamos e engavetamos os “como” e nos focamos nos “o quê” queremos. Surpreende quanta energia é dissipada e desperdiçada no processo de planejamento e depois nas ações caóticas que a empresa se vê obrigada a implementar porque o mercado respondeu de forma não prevista ao seu suposto planejamento.
A visão das pessoas responsáveis pela direção a ser tomada é, no final do dia, o que define as escolhas, quando deveria ser a correta estratégia o norte a ditar o modelo de organização e estrutura necessárias que propiciem à companhia a possibilidade de absorver, se adaptar, trocar e se relacionar com o mercado, de forma a fazer com que sua visão estabelecida se torne a realidade dominante.
Neste contexto, as organizações mais evoluídas, e, portanto, do topo da cadeia competitiva, são (ou deveriam ser) sistemas abertos e adaptáveis, evoluindo e inovando a partir de visões futuras e leituras mais claras e objetivas dos rumos e resultados decorrentes das suas interações com seus mercados.
A capacidade de prosperar a partir de suas competências centrais passa a ser a estratégia orgânica fundamental que será capaz de entregar diferenciais em relação a estruturas e organizações mais rígidas e mecanizadas por uma visão que tende a aplicar determinismos em detrimento da auto-organização e da evolução cooperada consigo mesmo e com seu ecossistema.
Em geral, esse processo proporciona à empresa maior riqueza de elementos e externalidades, à medida em que os incorpora em seu “DNA” pela constante troca com o meio, tornando-a, por decorrência, mais preparada para surpresas, capaz de antever riscos e, acima de tudo, mais competitiva, já que se torna dinamicamente equilibrada e arquitetada para capturar as mudanças e se posicionar melhor e primeiro que seus concorrentes.
Vencedoras serão essas empresas que entendem que o sistema é competitivo, mas também cooperativo com o meio. Afinal, “o que é uma boa estratégia para o sapo depende do que a mosca esteja fazendo… e vice-versa”

(Clemente Nóbrega)

Fonte: www.gestopole.com.br

"Não Faça O Que Eu Faço, Faça O Que Eu Digo”

Publicado em 17-Nov-2010, por DOM Strategy Partners


Em uma época onde a Sustentabilidade dita o tom do debate sobre como os negócios devem ser conduzidos, pensar a estratégia corporativa sob sua ótica é uma boa forma de encontrar novas oportunidades e caminhos para a evolução de empresas na relação com seus públicos de interesse.
A Sustentabilidade – como conceito de realizar todo e qualquer processo de forma cíclica, reduzindo perdas, ineficiências e resíduos – possui como um de seus principais ícones o ciclo da reciclagem. Em analogia, a gestão de empresas tem no PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming e Juran seu mantra essencial. Ao aplicarmos a lógica desta metodologia golden-standard ao processo de “Estratégia” temos que o P = Planejamento da Estratégia, D = Implementação da Estratégia, C = Revisão da Estratégia e o A = Plano de Ação para Correção/Potencialização da Estratégia. Em outras palavras, não há Estratégia sem a realização integrada desses 4 passos.
Estratégia é sinônimo tanto do “pensar” estratégico quanto do “realizar” de forma estratégica. Assim, a estratégia não está dissociada de sua implementação: o processo de análise do macro e microambiente, das tendências de mercado, comportamento do consumidor, movimentações de concorrentes e demais variáveis que servem de insumo para uma análise de composição de cenários estratégicos e identificação de oportunidades e ameaças deve considerar e envolver a realidade tática e operacional da empresa.
Dois dos principais expoentes internacionais do pensar estratégico, Gary Hamel e C.K. Prahalad não só endossam esta tese como enfatizam a importância do pensar-implementar estratégico como algo integrado.
Gary Hamel é professor de gestão estratégica e internacional da London Business
School e C.K. Prahalad é um dos principais pensadores sobre estratégia corporativa.
Hamel e Prahalad se conheceram em 1977 na Universidade de Michigan e no final da década de 80, após muitos embates e disputas intelectuais, publicaram um das obras-prima sobre o tema: Competindo pelo Futuro.
O livro parte de questionamentos contemporâneos da década de 80 sobre uma suposta crise da estratégia corporativa: Por que a teoria estratégica tradicional não corresponderia à realidade? Por que tantas empresas norte-americanas gigantescas, estrategicamente competentes, foram superadas por empresas novatas e desafiadoras, sem recursos, em sua maior parte japonesas?
Hamel e Prahalad argumentaram que a verdadeira diferença era que “essas
empresas haviam conseguido criar formas inteiramente novas de geração e fortalecimento de diferenciais competitivos e reescreveram radicalmente as regras do jogo”. Os gerentes dessas empresas tinham maior capacidade de previsão do que os gerentes tradicionais. Imaginaram produtos, serviços e até setores inteiros que não existiam, para depois os criar. Esses gerentes não estavam apenas realizando benchmarkings e analisando a concorrência a fim de serem iguais ou melhores do que os melhores do mercado, mas sim estavam criando um novo mercado no qual poderiam não só dominar a posição como criar barreiras de entrada que neutralizassem a ameaça de competidores externos.
Hamel e Prahalad estavam falando de estratégias disruptivas que foram concebidas por gerentes (!) através de insights e análises derivadas de profunda experiência e conhecimento de “como as coisas acontecem no dia-a-dia”
O raciocínio de Hamel e Prahalad parece óbvio, de tão lógico, mas o senso comum tende a associar o desenvolvimento de uma estratégia ao resultado de um pensar individual ou reservado à alta hierarquia corporativa, competência de executivos-intelectuais-filósofos que, discutindo conceitos de negócio abstratos e complexos, isolados da realidade operacional do dia-a-dia, ditam regras, políticas e diretrizes de ação com pouca ou nenhuma aderência para a real implementação.
Por este motivo, estratégias de sucesso passam por envolver a realidade tática e operacional no PDCA da Estratégia através da interação e co-construção com os executivos, colaboradores e funcionários dos níveis hierárquicos gerenciais, tanto na definição de objetivos e metas estratégicas quanto, no caminho inverso, da análise de aderência e adequação estratégica dos planos de ação operacionais.
O alcance de objetivos superiores através de um PDCA estratégico eficiente se inicia, se dissemina e se perpetua quanto maior for o vínculo entre teoria e prática, entre o que é pensado e prometido com o que é realizado e percebido.
Estratégia sem implementação não passa de filosofia do “não faça o que eu faço, faça o que eu digo”. Para uma estratégia de sucesso não há o que se dizer a não ser “Walk the Talk”.

Fonte: www.gestopole.com.br

Mudanças, metas, organização do negócio

Publicado em 17-Nov-2010, por Gustavo Rocha


Antes de iniciar um programa de mudanças, os líderes devem reafirmar metas e propósitos da organização. (Kaplan)
Esta frase nos remete a três aspectos fundamentais em relação as empresas:
1. Metas;
2. Propósitos;
3. Mudança em si;
Vamos analisar os três pontos um a um para elucidar a questão.
1. Metas
Quais são as metas da sua empresa?
Ser a maior em cinco anos!?
Ter o melhor time de profissionais em 2 anos!?
Prestar serviços com excelência!?
Palavras, ah! Palavras…
Ter metas não significa apenas colocar palavras bonitas num quadro ou querer que as pessoas sigam objetivos inalcançáveis ou sem planejamento.
Ter metas significa colocar objetivos práticos em curto, médio e longo prazo.
Objetivos reais, palpáveis. Nada de em um mês ter captado 5 clientes e colocar uma meta de 10 para o Segundo mês.
Ninguém dobra a produção em tão pouco tempo. Temos que ser realistas.
Metas devem ser próximas daquilo que se consegue com um pouco a mais, para servir de estímulo a conquista da meta.
Se os líderes devem reafirmar as metas da empresa, como faze-lo se não há uma definição clara da própria empresa em relação a isto?
2. Propósitos
Quais são os propósitos da sua empresa?
Crescer!?
Ser sustentável!?
Ganhar dinheiro!?
Não podemos fazer dos propósitos/objetivos os resultados!!!
Os propósitos são as finalidades pelas quais a empresa luta, os ideais que movem a empresa. Não são palavras frias, mas sim sentimentos e realizações objetivas.
Sem propósitos, a empresa está fadada ao insucesso.
3. A mudança em si
Se as metas forem atingíveis e os propósitos uma base sólida para o líder, este poderá realmente atingir mudanças na empresa, bastando para isto mostrar o caminho.
Já disse Marechal Osório: É fácil comandar homens livres, basta mostrar-lhes o caminho do dever.
Queremos que as mudanças sejam um sucesso? Vamos aprimorar nossas metas, valorar nossos propósitos e vamos aplicar a mudança com raízes profundas e verdades trabalhadas com a razão e o sentimento em total sintonia.
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Artigo escrito por Gustavo Rocha – Diretor da Consultoria GestaoAdvBr
www.gestao.adv.br | blog.gestao.adv.br | gustavo@gestao.adv.br

Fonte: www.gestopole.com.br

Estamos em férias até dia 26!!!

Discordando dos Gurus…

Qual a Dose Ideal de Michael Porter?

Publicado em 17-Nov-2010, por DOM Strategy Partners

Mas afinal, quem é Michael Porter?
Michael Porter figura entre os principais gurus de administração e, segundo a revista The Economist, seu trabalho tem sido o responsável por redefinir a maneira pela qual executivos pensam sobre competição. Ele é autor de 18 livros e mais de 120 artigos, seis dos quais foram premiados como os melhores artigos do ano publicados pela Harvard Business Review. Em 2000, Michael Porter foi nomeado como o 22º “University Professor”, o mais alto reconhecimento profissional que pode ser atribuído a um membro da faculdade de Harvard.
Credenciais como essas contribuem para que Porter seja um dos autores de negócio mais citados na literatura de negócios. No entanto, apesar da inegável contribuição de seu trabalho para o desenvolvimento da gestão estratégica, suas teorias têm sofrido pouca reflexão crítica e não deveriam ser tidas como o Santo Graal da Estratégia.
Respeitando as limitações desse artigo, buscaremos apresentar as principais contribuições de Michael Porter para, em seguida, identificar algumas falhas e pontos críticos em seu trabalho. Se você já está familiarizado com os conceitos de Modelo das 5 Forças, Estratégias Genéricas e Cadeias de Valor, sinta-se a vontade para desconsiderar as próximas seções e encaminhe-se diretamente às Críticas & Contrapontos.
Principais Contribuições
No essencial, a obra de Porter consiste em extensões de um artigo de base publicado na Harvard Business Review: “How Competitive Forces Shape Strategy” (março/abril 1979) que depois foram mais bem elaboradas com os livros: “Competitive Strategy: Techniques For Analyzing Industries And Competitors”, em 1980, e “Competitive Advantage: Creating And Sustaining Superior Performance”, em 1985.
Porter elabora, a partir desses trabalhos, os seus mais populares conceitos, a saber: Modelo das 5 Forças, Estratégia Genérica e Cadeia de Valor.
Em sua 60ª edição o livro se utiliza do famoso framework abaixo para ilustrar as forças que exercem influência sobre a competitividade e lucratividade de uma empresa. Segundo o autor, essas forças são determinantes nos preços, na estrutura de custos e na necessidade de capital de uma empresa.
Ainda nessa obra, o autor defende que organizações deveriam escolher entre uma das três estratégias:
Liderança em Custos: tornar-se o player com o menor custo em determinada indústria,
Diferenciação: Desenvolver um produto ou serviço único e que seja valorizado pelos clientes ou
Foco: Mirar em segmentos de indústrias ou grupos de consumidores específicos.

Michael Porter defende que uma empresa deveria adotar somente um das três estratégias apresentadas acima sob o risco de incorrer num clássico tradeoff. Ou seja, ao tentar “ser tudo para todos”, as empresas incorrem no risco de não capturar, por exemplo, a totalidade das vantagens oriundas da liderança em custos ou a totalidade das vantagens oriundas do posicionamento pela diferenciação. O autor inclusive cunhou o termo ‘stuck in the middle’ para descrever a situação daquelas empresas que falharam no alcance das estratégias genéricas acima.
Competitive Advantage (1985)
Em complemento ao trabalho anterior, Porter explora os meandros “internos” da vantagem competitiva de uma organização – em oposição às forças externas. Ou seja, em oposição à visão de estratégia macro do livro anterior, em Competitive Advantage o autor apresenta como a estratégia é configurada internamente e em nível individual em cada empresa. É nesse livro que o framework da Cadeia de Valor (Value Chain) é apresentado e as organizações são desmembradas em “atividades” e funções.
O framework permite a distinção entre Atividades Primárias e Atividades de Suporte. Atividades Primárias são aquelas que produzem, entregam ou comercializam os produtos e serviços enquanto que as Secundárias são aquelas que criam ou fornecem os insumos necessários para que as atividades primárias aconteçam. Um dos grandes benefícios da Cadeia de Valor foi ilustrar as atividades que mais contribuem para a geração de valor para clientes e, portanto, para os acionistas.
Porter redefiniu a forma que os empresários pensam sobre a concorrência, principalmente através da introdução da linguagem e conceitos de economia na estratégia corporativa. Ele começou por simplificar o conceito de vantagem competitiva e, então, criou um novo enquadramento para as empresas pensarem em como alcançá-lo. Termos como “Vantagem Competitiva” e “Vantagem Competitiva Sustentável” tornaram-se populares em razão dos trabalhos de Porter.
Críticas & Contrapontos
Conforme discutido na introdução desse artigo, apesar de sua indiscutível importância, a trabalho de Porter não é imune a críticas. Unanimidades também podem estar enganadas, conforme já nos dizia Nelson Rodrigues.
Algumas das principais críticas são:
1. O modelo das 5 forças muitas vezes parece exagerar na importância e influência relativa que o ecossistema (Competidores, Fornecedores, Novos Entrantes e Clientes) exerce sobre a competitividade de uma empresa. Outros stakeholders relevantes, como ONGs, Governos, Órgãos Reguladores e Comunidades (ex. Redes Sociais), igualmente influentes e determinantes para a lucratividade das empresas, não são contemplados neste modelo.
2. Esse modelo também prevê erroneamente um baixo nível de incerteza, o que, em tese, permitiria aos players do mercado antecipar-se facilmente aos movimentos estratégicos de seus competidores. A assunção de baixo nível de incerteza é dissonante da realidade caótica de muitos setores e mercados (principalmente globais), bem como desconsidera inovações de ruptura, mormente de ordem tecnológica (ex. Internet) e social e de novas e muitas vezes inesperadas regulamentações/legislações que se apareçam.
3. A relação entre todos os players (Empresas, Competidores, Fornecedores, Novos entrantes e Clientes) é tida como não-harmoniosa e desconsidera outros tipos de relação harmoniosa (ex. parcerias, chaebols, zaibatsus, redes colaborativas, etc).
4. Além disso, para muitos críticos, o modelo das 5 Forças dá pouca atenção à empresa em si, aos recursos humanos (talentos) e à própria capacidade de inovação dos players do setor.
5. O conceito de adoção de uma única estratégia genérica (Diferenciação, Liderança em Custos ou Foco) também é muito criticado por duas razões. Muitos argumentam sobre a impossibilidade dessas estratégias serem realmente separadas e da dificuldade de aplicar o modelo em várias indústrias. Ou seja, em algumas situações, as empresas vencedoras podem ser aquelas que ao mesmo tempo se diferenciam e são líderes em custo (ex. Zara, Accenture, etc), ou ainda empresas que adotam mais de um foco mercadológico (ex. Grupos Varejistas), situações essas não previstas no modelo de Porter. Logo, alguns críticos defendem que a vantagem competitiva é derivada da combinação das estratégias genéricas, ao invés da adoção isolada e excludente de cada uma delas.
Conclusão
Porter deve ser reconhecido por seu papel de analisar competitividade e estratégia sob um contexto econômico – algo pioneiro até hoje. Apesar das limitações do conceito de forças externas que influenciam a empresa, o modelo das 5 Forças é poderoso e definitivamente contribuiu para que muitos executivos e educadores se questionassem sob o posicionamento estratégico de suas organizações.
Os frameworks de Porter são modelos populares, interessantes e instigantes. Antes de tudo, são modelos facilmente compreensíveis e que ajudaram a desmistificar as discussões sobre estratégia corporativa. No entanto, também são modelos genéricos. Dessa maneira, as organizações não deveriam implementá-los sem antes submetê-los à rigorosos testes de sanidade e adequação às suas realidades e necessidades.
Abaixo, selecionamos fontes adicionais de informações sobre o trabalho de Michael Porter, assim como algumas críticas ao seu trabalho. Além disso, gostaríamos de convidar nossos leitores a discutir esse e outros temas em nosso blog corporativo.


Quer Saber Mais?

Profile – http://www.monitortalent.com/talent/Michael-Porter-Profile.html
The Economist Guru’s – http://www.economist.com/node/11848432?story_id=11848432
Michael Porter’s Big Ideas – http://www.fastcompany.com/magazine/44/porter.html
Competitive Advantage – http://www.economist.com/node/11869910
What is Strategy – http://hbr.org/product/what-is-strategy/an/96608-PDF-ENG
Strategy and the Internet – http://hbr.org/product/strategy-and-the-internet/an/R0103D-PDF-ENG
Críticas
The False Expectations of Michael Porter’s Strategic Management Framework – http://www.revistas.unifacs.br/index.php/rgb/article/view/199/207The
Governança e Pensamento Estratégico: Uma Crítica a Michael Porter – http://www.lognet.com.br/psn/critica%20a%20porter.pdf

Fonte: www.gestopole.com.br

O que um Líder 5 Estrelas deve Saber

Publicado em 17-Nov-2010, por César Souza


Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias precisamos mudar a forma de pensar a liderança. As competências aplicáveis nos últimos 50 anos não são mais tão úteis na nova sociedade do serviço, do cliente, do relacionamento móvel e do mundo volátil em que vivemos. Parecem desmoronar as verdades sobre a motivação, a lealdade, o comprometimento e – a liderança! A escassez de líderes competentes é um fato.
No campo político, a grande maioria dos países ressente-se da falta de estatura e competência de seus líderes. No mundo empresarial as empresas não conseguem formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem junto a seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famílias agrava-se a distância entre pais e filhos. As comunidades ressentem-se de lideranças mais eficazes.
O que fazer? Uma saída é tentar aprender com a prática daqueles a quem chamo de “líderes cinco-estrelas”. Ao longo de minha carreira tenho tido a oportunidade de conviver com vários deles. São líderes – homens e mulheres, alguns bastante jovens – diferenciados, notáveis, mesmo aqueles que são anônimos por não ocuparem cargos nem posição social de destaque. Mas exercem a liderança de forma competente. Temos o que aprender com eles. Quais são seus segredos?
Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vão muito além de metas e objetivos a serem cumpridos. Indicam o “porto de chegada” e as escalas intermediárias na ” viagem” da sua equipe, família, grupo comunitário. E deixam claro que o importante não é inventar o futuro, em vez de perder tempo tentando adivinhá-lo. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam os outros no sentimento de que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remuneração. E a superarem situações indesejadas ou inesperadas.
Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores. O líder diferenciado não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que seguem fielmente o rumo traçado e são recompensadas pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes são aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um. Formam, assim, outros líderes. E fazem isso porque já perceberam que as empresas, hoje, necessitam de uma quantidade muito maior de líderes.
Lideram 360 graus, em vez de 90 graus. O líder diferenciado atua onde faz diferença. Não influencia somente quem está do lado “de dentro” numa família, empresa, escola, hospital. Exerce a liderança também “fora”, para cima e para os lados. Na empresa, sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam a qualidade e o custo requeridos para aumentar a competitividade de seu negócio. Precisa influenciar as associações no setor em que atua. Algumas vezes tem que articular com líderes comunitários para que a empresa exerça uma eficaz cidadania corporativa. O líder 360 graus consegue liderar também para “cima”. Numa empresa, significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas – enfim, todos aqueles que, na escala de poder, ocupam posição hierárquica superior. Isso requer coragem, ousadia, iniciativa, criatividade.
Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O líder do futuro não será aquele que chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados que conseguir transformar em realidade. Consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor. E dá o melhor de si. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência e não deixa as coisas para amanhã. Incentiva parcerias, apóia iniciativas. Prioriza o que a equipe precisa, não apenas o que desejam seus integrantes. Consegue o grau de compromisso e disciplina necessário para realizar sonhos definidos em conjunto, não apenas satisfações imediatistas. Celebra os sucessos e as pequenas vitórias. Distribui parte dos resultados gerados, em retribuição à comunidade.
Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a “cola” que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo. O líder diferenciado compreende que o critério do sucesso não é apenas o resultado, mas também a forma como o resultado é obtido. Constrói um código de conduta com os integrantes dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados.
Constrói uma cultura aceita e compromissada. O líder cinco-estrelas cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Encara o empreendedorismo como um estado de espírito, não como sinônimo de pessoa jurídica. Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, não apenas aos ouvidos.
Se esses “segredos” não passarem por suficientes, resta adicionar duas outras atitudes que distinguem ainda mais esses “líderes cinco-estrelas”.
A primeira delas é que esses líderes aprenderam a ser líderes 24 horas por dia, ou seja, em todas as dimensões da vida. Exercem a liderança de forma coerente no escritório, em casa, na escola, na comunidade. Entendem que a liderança não ocorre apenas quando estamos no trabalho. Por que salientar essa atitude? Porque, infelizmente, a maioria exerce o papel de líder apenas quando está no seu ambiente formal e se comporta de modo completamente diferente – às vezes até antagônico – em outras circunstancias da vida. São “líderes meia-boca” que defendem certos valores quando estão com o crachá das suas organizações, mas que têm outras atitudes quando estão em casa ou em diversas situações do cotidiano.

A segunda atitude é que esses líderes, antes de pretender liderar os outros, aprenderam a liderar a si mesmos. Essa é uma das competências mais fundamentais dos chamados líderes cinco-estrelas. Sabem que, ao liderar, desafiam as pessoas a mudarem seus hábitos cotidianos, posturas, atitudes, comportamentos, modos de pensar – enfim, a modificar a forma de encarar suas vidas.
Esses líderes verdadeiros entendem que a mudança começa dentro de cada um de nós. Mas esses sabem que o líder, quando deseja mudar algo, deve começar a mudança em si. Sabem que liderança não é uma questão técnica, mas de atitudes e posturas. Atitudes perante outros, mas também perante a si mesmo. Isso implica em liderar suas emoções, seus ímpetos, suas deficiências e saber suplementá-las com pessoas de sua equipe ou com parceiros na sua vida pessoal. Isso exige elevada dose de autoconhecimento.
E você, leitor? Quais desses pontos você já pratica e não constituem segredos para você? Quais os que você precisa praticar mais para ser também chamado um “líder cinco-estrelas”?
Temos de evitar atuar no novo jogo da liderança usando aquela velha forma de pensar que nos conduz sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o padrão da liderança se de fato desejamos criar famílias bem mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias.


Fonte: www.gestopole.com.br

Marca Google. E a sua marca?

Publicado em 30-Nov-2010, por Gustavo Rocha


Você já parou para pensar na marca Google? Não? E no que o Google representa?
Difícil, não?
Parece um simples site que nos permite pesquisar outros sites. Talvez, um site que contém todos os outros sites.
Será só isto?
Claro que não. Ao meu ver, uma palavra resume bem o Google: Simplicidade.
Uma marca que é sinônimo de soluções simples, objetivas e quase sempre gratuitas.
O que isto tem a ver com a sua marca?
Talvez nada, mas se tiver algo a ver, parabéns, a sua marca está cada vez mais se consolidando no mercado.
O Google percebeu algo imprescindível nos dias atuais: Precisamos nos adaptar ao mercado.
Antigamente usávamos o Yahoo para procurar o que queríamos. Quando o Google nasceu, era desacreditado, afinal, quem poderia desbancar o Yahoo?
Com a ideia simples de que não deve ser mal ” Don’t Be Evil” o Google começou a conquistar mais e mais fãs no mundo.
Lógico que o sucesso do Google foi pelo seu produto incrível, pois o buscador Google é realmente melhor que seus concorrentes. Contudo, não apenas o produto é bom. O que se criou em volta da marca foi igualmente poderoso.
Virou um verbo: Googlear.
Estar no Google hoje em dia é fundamental para se estar na internet.
E o que tudo isto tem a ver com a sua marca?
Muito. Se a sua marca quer se destacar, deve ser simples, objetiva, direta. Principalmente: Deve estar conectada com seu público alvo.
Vamos a um exemplo prático de serviço: Se você sempre briga por preço, quer qualquer cliente, por qualquer valor, qual a sua marca? De um profissional que faz o trabalho por qualquer valor. Se você sempre resolve as questões do cliente e lhe cobra um preço justo, o cliente pagará, pois a sua marca vende resultado.
Marca não se faz do dia para noite.
Marca se constitui todos os dias.
Marca depende de você e de seus funcionários.
Você quer a sua marca conectada ao seu negócio? Pense bem nas suas atitudes dentro do negócio. É a partir disto que está se forjando a sua marca no aço da vida.


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Artigo escrito por Gustavo Rocha – Diretor da Consultoria GestaoAdvBr
www.gestao.adv.br | blog.gestao.adv.br | gustavo@gestao.adv.br

Do site: www.gestopole.com.br

As Dimensões do Tempo de Um Gestor

Publicado em 2-Dec-2010, por Julio Cesar Santos Santos

Como Administrar o Tempo de Um Gerente? Quais São as Tarefas Urgentes? O Que Deve Ser Feito Primeiro?

Embora o desenvolvimento industrial brasileiro venha ocorrendo de forma acelerada esse processo é relativamente recente, pois o Brasil teve que enfrentar primeiro as várias etapas do seu desenvolvimento econômico.

Porém, essa mudança de perfil econômico – do predomínio agrícola para o industrial – não acompanhou as mudanças do perfil social, pois sob o ponto de vista de estudiosos em Management os investimentos em educação formal e em treinamento gerencial continuam insuficientes.

Uma das conseqüências das pressões do ambiente de negócios é a pouca eficácia dos gerentes na administração do seu próprio tempo e, conforme esses mesmos estudiosos, os gestores brasileiros talvez sejam os mais sacrificados em relação às suas próprias responsabilidades.

A competição internacional requer cada vez mais eficácia empresarial, produtos (e serviços) de qualidade e preços competitivos. Nesse contexto, os gerentes brasileiros têm de administrar recursos humanos mal preparados e oriundos de uma cultura organizacional muitas vezes autocrática e excessivamente burocratizada. Diante disso, os gestores brasileiros vêem-se envolvidos numa enorme carga de trabalho, além de inúmeros problemas de liderança e relacionamentos interpessoais instáveis, o que os torna cada vez mais estressados e oprimidos.

O Que é Importante? O Que é Urgente?

Diante do exposto acima constatamos o óbvio; ou seja, os afazeres e os compromissos gerenciais crescem num ritmo alucinante, embora o tempo do gerente continue o mesmo. Sendo assim, a solução é definir as prioridades conforme o grau de importância de cada uma das suas atividades.

Portanto, é preciso que o gerente conheça seus produtos, seus clientes e seus concorrentes para compreender qual a necessidade da empresa em relação à sua capacidade. Dessa forma ele enxergará – dentro do seu “pacote” de urgências – o que é ao mesmo tempo imediato e importante.

Após definidas as prioridades o Gerente deve planejar a agenda da semana e, para que ela não seja frustrante, o gestor deve compreendê-la como um plano no qual a realidade costuma interferir constantemente através dos seus chefes, subordinados, colegas e outras áreas da organização.

À medida que as semanas vão se sucedendo os gestores adquirem as verdadeiras dimensões do tempo de cada tarefa e, além disso, eles identificam mais facilmente as prioridades para a organização. Essas prioridades não desaparecem facilmente, a não ser que o Gerente esteja consciente da necessidade de saber administrar bem o seu tempo.

Um dos principais benefícios da Administração do Tempo é a redução e a eliminação da impotência, pois na maioria das vezes ao sentir-se impotente o gestor diminui sua auto estima e aumenta seu nível de estresse. A impotência ocorre pela sua incapacidade de “fazer todas as coisas” que lhes são atribuídas e a conseqüência desse sentimento é a exaustão mental.

Estabelecendo Objetivos.

Todo planejamento deve ser elaborado pensando no que é provável acontecer e não no que o Gerente gostaria que ocorresse. Dessa forma, o gestor deve estabelecer objetivos e desdobrá-los em pequenas metas e cada objetivo poderá ter de cinco a sete etapas principais, as quais podem se tornar objetivos intermediários. Dessa forma, o gerente saberá se está – ou não – se aproximando do seu principal objetivo, o qual não irá parecer tão irrealizável.

Sendo assim, o gestor deverá começar administrando seu tempo pelas tarefas que estão ao seu alcance; ou seja, aquelas que só dependem dele. Ou começar por ele mesmo, mudando suas atitudes em relação aos problemas do cotidiano, pois afinal são esses problemas que justificam sua contratação como gerente e é para resolvê-los que o gestor é pago.


Do site: www.gestopole.com.br

A importância de caminhar pela empresa.

Publicado em 16-Nov-2010, por Natanael Filho



Tenho conversado com vários gerentes e supervisores de empresas que se vêem muito bem posicionados em suas salas e se esquecem de sair “da toca” para ver o que está acontecendo na empresa. Isso é muito ruim para este profissional que deixa de olhar nos olhos daqueles que estão à frente dos processos, executando-os no dia a dia e é também ruim para aqueles que não se sentem confortáveis para propor uma solução, sugerir uma alteração ou até “jogar um pouco de conversa fora” como se diz popularmente. A variabilidade de situações aumenta proporcionalmente à velocidade das informações, uma vez que o mundo está girando cada vez mais rápido se considerarmos o volume de dados que recebemos e podemos transformá-los em informações e então em conhecimento.


É no “chão de fábrica” que as coisas literalmente acontecem e por esta razão é lá o laboratório de supervisores e gerentes, cada uma na sua proporção de tempo e de freqüência. Nestes momentos é que os colaboradores sentem-se à vontade para “desabafar” uma dada situação que muitas vezes envolve e afeta o clima da organização. É lá que se percebe o equilíbrio (ou desequilíbrio) entre o volume de serviço dos departamentos, tem-se a oportunidade de questionar e ser questionado, de se descobrir talentos e até perceber quem será um novo líder ou supervisor.

Lembro de uma situação em que um jovem estagiário de nossa empresa ao término do seu estágio não fora contratado pois não tínhamos vaga para contratação em definitivo, porém foi contratado por uma empresa de montagem de antenas e alguns meses depois o supervisor de sua linha de montagem precisou se ausentar por alguns dias. O gerente da planta parou para um cafezinho com a turma de supervisores e montadores e dentre tantas coisas que ouviu, ficou gravado que um dos novos colaboradores demonstrava uma capacidade diferenciada de se comunicar com seus colegas e era bem aceito pelo grupo. Bingo! No dia seguinte identificou o rapaz e lhe deu a oportunidade de supervisionar uma pequena célula da linha de montagem. Após umas poucas palavras de orientação e um treinamento “on the job” constatou-se a realidade de terem em mãos um excelente profissional que certamente contribuiria muito para o crescimento da empresa.

Portas abertas para receber colaboradores nem sempre são portas que recebem visitas, pois o dono da sala, ou seja, VOCÊ, nem sempre está pronto para ouvir quando se trata do seu habitat. Já em outro setor ou na linha de montagem, o colaborador se sente mais confortável para colocar seus pontos de vista e até de demonstrar com exemplos práticos aquilo que levaria algum tempo para expor em uma conversa apenas.

Saia de sua sala, de sua mesa e ande pela empresa de vez em quando e deixe bem claro que você não está ali para pegar ninguém fazendo coisas erradas, tudo o que você quer é aprender com aqueles que estão literalmente com a mão na massa. Tenho certeza que você vai se surpreender.

Em tempo: isso não quer dizer que você vai passar o tempo todo somente andando pela empresa, certo?

Fonte: www.gestopole.com.br

Seleção irreversível

Publicado em 11-Nov-2010, por Eraldo Montenegro



A consciência das diferenças entre seres, vale dizer, o reconhecimento da identidade de cada um, conduz naturalmente na busca de elementos comuns que possam atenuar os efeitos das percepções
Quando reunindo pessoas em torno de uma mesa de trabalho com foco na construção de um projeto, estaremos buscando uma associação coletiva da faculdade de conceber, combinar e comparar idéias.
Uma apreciação cuidadosa da afirmação anterior, passa com clareza que o sucesso dos resultados, traduz um caráter seletivo para que a mesa seja composta.
Além da competência comprovada, rigorosamente alinhada com a pauta da reunião, seus participantes devem desejar com ardor, a obtenção de resultados objetivos. Tal evidência ratifica que os indicados, independentes das ações formais, já se encontram comprometidos com a realização.
Desta forma, aqueles profissionais cuja história não trazem registros de cooperação, bem como, aqueles que apresentam perturbações que não permitem perceber uma posição clara com relação aos objetivos do projeto, não devem merecer convite para participar das reuniões que buscam os necessários resultados.
Depreende-se que o sucesso de uma mesa de trabalho, guarda como pré-requisito o domínio dos conhecimentos específicos da pauta, por parte de todos os membros, porém não pode abdicar da afinidade entre participantes, o que garante a necessária empatia, que ameniza os momentos de maior tensão.
A consciência das diferenças entre seres, vale dizer, o reconhecimento da identidade de cada um, conduz naturalmente na busca de elementos comuns que possam atenuar os efeitos das percepções.
Quando objetivando um projeto comum, o objeto da maior preocupação é a associação de pessoas, que suficientemente competentes, se disponham a construir um pensamento comum com relação ao desafio.
Como conseqüência, ocorrerão necessárias inclusão e exclusão de participantes.

Do site: www.gestopole.com.br