A formação do Líder XL

Liderança

Processo Pessoal Dinâmico

Atitudes cultivadas pelos líderes

Objetividade – Com objetividade os administradores podem observar e delinear as causas dos eventos sem se influenciar por emoções. Observar apenas os resultados e julgar os subordinados pessoalmente por estupidez ou recompensá-los por sucesso (às vezes nem seque merecido), não é boa liderança.

Ainda que os superiores tenham de depender em alto grau dos subordinados, e que seja humano envolver-se emocionalmente com os mesmo, é importante avaliar de certa distância, determinar as causas reais dos resultados e tomar medidas inteligentes para corrigir os deficientes e encorajar os bons.

Agora, deve-se lembrar que empatia requer uma atitude oposta à distância e à análise desprovida de emoções. Um perfeito equilíbrio entre empatia e objetividade é difícil de encontrar, mas cada um desses fatores têm seu lugar na liderança eficiente.

Tendências de Administração II

As Tendências de Administração da Década

Harvard Business Review II

A segunda ideia do século, segundo a HBR é Sustentabilidade.
A ideia de lucro máximo, e maximizar os lucros, que prevaleceu de 1980 para cá deu nesta mega crise.
Administradores socialmente responsáveis procuram lucros sustentáveis e não lucros máximos trimestrais que aumentam o valor da empresa na Bolsa, como defendia Michael Jensen e outros.
Administradores nunca teriam feito aqueles hedges na VCP, Sadia e Votorantim, que de fato poderiam maximizar o lucro destas empresas, se não fosse a crise não prevista.
As três empresas não tinham administradores financeiros como diretores financeiros, os três eram formados pela PUC numa outra profissão mantida em segredo por alguma razão.
Não eram administradores financeiros formados, como reza a lógica e o estatuto de uma destas empresas.

Do blog do Stephen Kanitz

O Ipad é Revolucionário

Fiquei chocado com as reações negativas sobre o IPAD, como por exemplo nesta reportagem. Reações Mistas da Imprensa. O Ipad é simplesmente revolucionário, se eu fosse Ministro da Educação do Brasil eu reduziria imediatamente o imposto de importação deste computador, e fecharia um acordo para importar 5 milhões, pela metade do preço, ou US$ 200.00. Que é possível se eliminarmos o preço de intermediação e impostos, mais bonificação de volume. É 1.000 x melhor do que o computador de US$ 100,00 proposto por Negroponte.

Ela reduz em 2 anos a idade para esta tecnologia. Se seu filho de 7 já mexe com computador, ela teria começado com 5 com o IPAD. O IPAD dispensa um teclado, um mouse, você usa o dedo, como no Iphone.

O IPAD é um Desktop que vira um Laptop. Dois em um, e que resolve monte de problemas de sincronização. Basta comprar o acessório Teclado com encaixe. O IPAD fica de pé simulando um Desktop.

Ninguém conquista mercados copiando, vide o que ocorreu com os produtos Japoneses. Administração é capacidade de inovação. É isto que precisamos incentivar no Brasil.

O IPAD destroi o Kindle, que é preto em branco, e não faz mais nada a não ser leitura de livros.

O IPAD vai ressuscitar o Jornal Impresso, permitindo vídeo ao lado de texto. E vai acabar com o TeleJornalismo, que tem vídeo mas não tem espaço para texto nem comentários.

TeleJornalismo é síncrono, o IPAD é assíncrono. No Telejornalismo você tem de estar na frente do televisor ao mesmo momento que Boris Casoy e William Bonner. Com o Ipad, você pode assistir a mesma coisa 5 minutos depois. No Jornal Impresso também, mas jornal impresso não tem video. Agora tem.

Quem precisa mostrar uma apresentação para um cliente, o IPAD é a solução. BYE BYE Powerpoint.

"Tecnologia tem de se adaptar ao consumidor, e não vice versa"

Do blog do Stephen Kanitz

Tendências de Administração

As Tendências de Administração da Década

Harvard Business Review

The Decade in Management Ideas - Our Editors - Harvard Business Review.

Vou resumir, para quem não tem tempo.

1. A Melhor ideia da década foi o abandono da teoria de se maximizar o valor da ação da empresa, como métrica de resultado.
Esta ideia divulgada pelo economista Michael Jensen, em Jensen, M., and Meckling, W. 1976. Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs, and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3: 305-360, e pegou após 1984..
Foi obviamente muito bem aceita por Wall Street. Jensen argumentava que os administradores (socialmente responsáveis da época) não estavam maximizando lucros, e sim dando benefícios aos trabalhadores como seguro médico, aposentadorias, etc.

Do blog do Stephen Kanitz

Nossa Imprensa é Rentável?

Muitos donos de jornais estão preocupados com o tema Controle Social da Imprensa, defendido por vários membros do PT, mas como já discutimos aqui, a questão que os donos de jornais e revistas deveriam estar preocupados é com sua rentabilidade a longo prazo.

Se não se tornarem REALMENTE rentáveis nos próximos anos e pagarem bons salários, seus próprios jornalistas irão defender a estatitazação da imprensa, para garantir a sua sobrevivência, e não a dos patrões.

Muitos jornais e revistas passaram por processos de reestruturação nos últimos anos, quase quebraram, mas agora acham que estão bem. Digo acham, porque resolveram o problema financeiro de curto prazo, não o problema de rentabilidade a longo prazo.

A rentabilidade da imprensa atualmente, é calcada em 5 pontos críticos:

1. Boa parte das informações são fornecidas graciosamente por inúmeros voluntários, pessoas competentes que têm algo a dizer, que se dispõe a passar horas passando informações preciosíssimas a jornalistas, sem nada receber em troca.

Se colocarmos o valor do tempo destes cientistas políticos, economistas e advogados que dão entrevistas ou informações de graça, a imprensa estaria provavelmente no vermelho.

2.A imprensa deveria pagar pela informação? Sim, pelo menos para compensar o tempo do entrevistado, para que ele não deixe de estar disponível quando o jornal quer. A Revista Exame, 30 anos atrás, inovou criando um departamento de análise de empresas, Melhores e Maiores, e a Folha criando o Data Folha. Mas isto são raridades.

Antigamente era um prazer dar uma entrevista de graça, porque o jornalista, bem pago, colocava nossas ideias de uma forma fantástica, colocavam ênfase quando era necessário, colocavam as ideias na ordem certa, enfim, acrescentavam valor ao nosso tempo. Dava prazer ler o texto final, "nem parece que fui eu quem disse isto".

3.Hoje, nem todos aqueles que têm informações valiosas querem dar entrevistas à imprensa para jornalistas jovens e sem experiência. A chance de sua ideia sair errada, equivocada, deturpada é grande, e o prejuízo enorme. Pedir para corrigir o texto é pecado fatal, jamais o faça. Controle de qualidade não é um conceito usado na imprensa.

O Presidente da Phillips perdeu seu emprego porque depois da entrevista, tomando café, disse que se o Piauí não existisse, o Brasil não perderia muito mercado, ou algo nesse sentido, como exemplo de alguma outra ideia que estava comentando.

4.Antigamente, o jornalista perceberia o deslize e que não era uma informação valiosa, comparada com as outras mais importantes ditas na entrevista. Mas foi o que saíu publicado, acabando com sua carreira.

Ninguém que tem algo a dizer quer dar entrevistas hoje em dia, devido a eventos como este que eu relatei.

Existem até cursos de Midia Training, onde se ensina a "dizer o mínimo possível", "somente o essencial".

5.Se você é dono de um jornal, um bom exercício seria calcular o valor de todo este tempo grátis, ao valor de mercado, e verificar se de fato o jornal acrescenta valor, ou não.
Jornal baseado em voluntariado, deveria ser uma ONG sem fim lucrativos, e se não tomarem cuidado, é neste sentido que o Controle Social da Imprensa irá caminhar, com excelentes argumentos para convencer o Legislativo.

Do blog do Stephen Kanitz

A formação do Líder XXXIX

Liderança

Processo Pessoal Dinâmico

Atitudes cultivadas pelos líderes

As relações interpessoais entre o líder e seus seguidores podem ser melhoradas consideravelmente quando o líder cultiva certas atitudes. Esta é a área em que as contribuições mais importantes dos psicólogos nos ajudam a compreender as bases da influência. Podem se tornar ainda mais importantes do que o simples conhecimento, porque essas atitudes pode ser aprendidas e usadas com habilidade. São esses os mais importantes elementos que os líderes usam para evocar calor e compreensão.

Empatia – É a capacidade de colocar-se na posição do outro, experimentando os sentimentos, preconceitos e escalas de valores daquela pessoa.
Na maioria das vezes, presumimos que as outras pessoas têm os mesmo objetivos, ambições, valores e preconceitos, o que não corresponde à realidade. As pessoas diferem amplamente entre si em todos os sentidos, exceto um: somos todos guiados mais pela emoção do que pela razão, e as causas da emoção são profundamente pessoais.
Por isso, o líder comete um grave erro ao supor que seus seguidores sentem como ele. Essa falsa suposição é a base do paternalismo.

A formação do Líder XXXVIII

Liderança

Processo Pessoal Dinâmico

LIDERAR é

Guiar – Conduzir – Dirigir – Preceder

Essas concepções identificam o líder como parte do grupo. O líder age para ajudar um grupo a alcançar objetivos, mas nunca perde sua própria identidade.

Os administradores devem ser líderes, mas os líderes não precisam ser administradores. É evidente que parte do serviço de um administrador que se relaciona com a realização de tarefas por meio de pessoas é muito facilitada quando o administrador é um líder habilidoso.

Embora o administrador tenha poder para afetar de alguma forma a capacidade dos subordinados de realizar objetivos pessoais, para obter os melhores resultados as pessoas devem ser dirigidas de livre e espontânea vontade e não coagidas.

A formação do Líder XXXVII

Liderança – Abordagem Contingencial

O treinamento

O bom senso sugere que é difícil mudar a personalidade e as preferências motivacionais de um líder, para que ele se ajuste a uma determinada situação. A pesquisa e a teoria revelam que o desempenho do líder depende de sua personalidade e situação.

Os programas de treinamento e a experiência podem melhorar o poder e a influência do líder se a situação for muito favorável. Isso significa que um programa de treinamento que melhora a influência e o poder do líder, pode beneficiar a pessoas orientada para o relacionamento.

Se o treinamento de liderança for adotado, é preciso prestar especial atenção para ensinar aos participantes como modificar o ambiente e o trabalho para que haja um ajustamento do estilo de liderança.

Essa abordagem foi pesquisada em:
James L. Gibson
John M. Ivancevich
James H. Donnely Jr.

As lições da crise 2009

InfoMoney: Notícias.

IM - Qual a composição ideal de uma carteira de investimentos?

Simão Silber - Hoje eu deixaria uma parte maior em renda fixa e uma menor em renda variável. Em termos percentuais, algo como 80%/20% e, em períodos muito favoráveis, chegaria a 60%/40%, no máximo, e já estaria sendo bastante agressivo. Acho que esta é sempre uma composição muito razoável.
A sugestão do Prof. de 40% em ações é notícia, porque a maioria dos comentaristas no Brasil acha que investir em empresas bem administradas é muito arriscado, e comprar títulos de um governo mal administrado e sem saber qual será a inflação futura, um investimento seguro. Tanto é que 99% dos brasileiros têm menos do que 3% de seu patrimônio aplicado em ações, o resto é Fundo DI.

IM - Como avalia a imagem do Brasil hoje no cenário internacional?

Simão Silber - A imagem do Brasil é uma das melhores possíveis. Hoje, quando um investidor estrangeiro pensa em diversificar suas aplicações, vai colocar altíssima prioridade: entre os primeiros, estará o Brasil. A visão do Brasil como um País responsável, sem truculência e nem mudanças das regras no jogo, é muito favorável. Não se tem uma visão tão positiva do Brasil há décadas.
Esta crise de 2009, mostra claramente que todo investimento é "renda variável", e ao contrário do que diz Silber, não existe mais "renda fixa". Os títulos de "renda fixa" caíram também 50% nesta crise. Só dinheiro em caixa, que não "rende", saiu incólume.
Portanto, variável por variável prefiro mil vezes ações de empresas bem administradas num país bem administrado.

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Stephen Kanitz in Aprendendo A Poupar

A formação do Líder XXXVI

Liderança – Abordagem Contingencial

Fatores situacionais

São três os fatores situacionais que influenciam a eficácia do líder: relações líder-membro, estrutura da tarefa e poder do grupo. É provável que as relações interpessoais entre líderes e liderados sejam as variáveis mais importantes que determinam o poder e a influência.

As relações líder-membro dizem respeito ao grau de confiança e de respeito que os seguidores têm pelo seu líder. A influência do líder depende em parte de sua aceitação por parte dos liderados. Se os liderados quiserem segui-lo por causa de um certo carisma, ou por seus conhecimentos especializados ou, ainda, por mútuo respeito, o líder tem pouca necessidade de apoiar-se na estrutura da tarefa ou no poder do cargo.

A dimensão estrutura de tarefa inclui vários componentes. A clareza de metas é o grau em que as tarefas e as obrigações são conhecidas pelas pessoas que as desempenham. A multiplicidade de rumos. A multiplicidade de rumos é o grau em que os problemas encontrados no trabalho podem ser resolvidos por vários métodos. A verificabilidade da decisão que é o grau em que geralmente há mais de uma decisão correta.

A formação do Líder XXXV

Liderança – Abordagem Contingencial



Forças atuantes sobre o Administrador

A força dos subordinados

Considerar as características individuais e os padrões de comportamento dos subordinados. Há várias forças que lhes afetam a personalidade. Além disso, cada subordinado tem suas expectativas de como o administrador deve desempenhar seu papel.

As forças da situação

A Organização – As organizações têm valores, normas e metas que tendem a influenciar o estilo de liderança adotado.

Eficácia do grupo – Um grupo considerado eficaz pode receber maior autonomia que um ineficaz. Neste sentido, é importante saber o que o grupo está realizando e porque ele não está procurando várias metas.

A tarefa – O tipo de tarefa pode determinar o grau de autonomia delegado aos subordinados. O líder atento procura avaliar as possibilidades do grupo e decidir se pode cumprir as tarefas.

Tempo – Se a decisão tiver de ser imediata, o envolvimento dos outros no processo decisório pode se tornar difícil. Nesse caso, não é conveniente utilizar o estilo participativo de liderança.

Horizonte 2010

CRA OnLine edição nº: 32, ano: 3.

Para o início deste novo ano, o CRA-SP traçou uma série de metas que têm como objetivo comum unir e proteger a categoria. Para isso, durante o ano de 2009, montou um minucioso Planejamento Estratégico, que se encontra em fase de implementação, e determinou um conjunto de medidas focadas na melhoria da estrutura dos setores.

Entre as medidas tomadas está a implementação do processo de fiscalização das pessoas físicas nos departamentos de RH das empresas. A expectativa é aumentar o volume de fiscalização e, automaticamente, imprimir um campo visual para as pessoas jurídicas no que diz respeito ao atendimento das prerrogativas do CRA-SP, entre elas o exercício legal da profissão.

O aprimoramento do controle espera gerar outra medida conseqüente: o aumento substancial do número de registros captados tanto em pessoas físicas quanto jurídicas para os Bacharéis de Administração. As Resoluções do CFA que instituíram o registro para o Profissional Tecnólogo também contribuirão para um aumento sensível do número de profissionais registrados.
Em relação aos colaboradores do CRA, há a expectativa da implementação de um plano de carreiras, cargos e salários. Essa medida vai ao encontro de uma preparação mais adequada ao profissional, o que os levará a uma dedicação com maior compromisso e qualidade com a entidade. Essa iniciativa deve-se ao fato do constante processo de evolução pelo qual passou o conselho ao decorrer dos anos. Se antigamente tratava-se de uma Autarquia cuja principal função era a fiscalização da profissão de administrador, atualmente trata-se também de uma estrutura de gestão complexa, que tem como necessidade o aprimoramento de seus profissionais.

Foi também aprovado o plano de criação de novas Delegacias. A primeira, como modelo, está programada para ser inaugurada em Ribeirão Preto, no interior paulista. O objetivo é que cada uma dessas instalações se adapte às diferentes necessidades de suas regiões. Cada delegacia terá um representante indicado pela plenária de São Paulo, cuja função será desenvolver as ações necessárias para cumprir as metas do Conselho em sua respectiva jurisdição.

Estão em pauta também planos de aprimoramento da comunicação interna do Conselho com o setor, por via de seu Departamento de Gestão de Pessoas, através da profissionalização dos colaboradores para melhor amparar os clientes externos. O planejamento inclui ações nas faculdades de administração, com a implementação de projetos de apoio aos estudantes e a realização de palestras.

A formação do Líder XXXIV

Liderança – Abordagem Contingencial



A decisão sobre como conduzir outros indivíduos é difícil e requer uma análise do líder, do grupo e da situação. Existem três forças que atuam enquanto se vai enfrentar as mudanças no ambiente de trabalho:

Forças atuantes sobre o Administrador

O sistema de valores – O administrador acredita em participação no processo decisório? O que é um dia de trabalho bom? O administrador se preocupa com o crescimento pessoal dos subordinados?

Confiança nos subordinados – Os administradores diferenciam-se pelo seu respeito e confiança nos subordinados. Essas atitudes se refletem na maneira pela qual eles avaliam a capacidade e a competência geral dos subordinados.

Tendências de Liderança – Alguns líderes preferem dirigir de perto o trabalho dos outros. Alguns administradores gostam de dar oportunidade aos subordinados para que se envolvam com o trabalho e a ele se dediquem.

Segurança – A capacidade de fazer que os subordinados participem do processo decisório é uma característica que tem tons de segurança.

A formação do Líder XXXIII

Habilidades Fundamentais de Liderança

Para tornar seu comportamento de liderança eficaz, o gestor deve desenvolver:

Sensibilidade situacional – habilidade de perceber as peculiaridades de cada situação, além de suas tendências futuras.

Flexibilidade de estilo – adequar-se à situação com as quais se depara, quando não é possível, prudente ou necessário altera-las.

Gestão situacional – habilidade de administrar a situação na qual está inserido.

Auto-percepção – habilidade de perceber seus recursos e limitações pessoais, assim como ideossincrasias de seu repertório de estilos gerenciais.


Os textos sobre Liderança foram baseados em:

Idalberto Chiavenatto e Ruy de Alencar Matos

A formação do Líder XXXII

Estilo Ideal de Liderança

A liderança é uma categoria de comportamento, passível portanto de aprendizagem e mudanças e não um atributo da personalidade, inato e imutável.

A QUESTÃO PASSA A SER ENTÃO, COMO APRIMORAR ESTILOS DE LIDERANÇA E NÃO COMO DESCOBRIR LÍDERES.

Um gestor pode ser analisado e compreendido através de sua tendência em utilizar o comportamento de estruturação (planejar, organizar, executar e controlar as tarefas do grupo) e o comportamento considerado (atividades de manutenção do relacionamento entre os membros do grupo).

A Liderança deve ser a combinação dos dois comportamentos.

O estilo ideal é ser orientado para a estrutura (tarefas) ou para a consideração (relações)? É ser autocrata ou democrata? Para ser eficaz, o gestor precisa dar segurança a seus subordinados e possibilitar-lhes a participação em suas decisões.

Os supervisores com os melhores registros de orientação focalizam sua atenção fundamental nos aspectos humanos dos problemas de seus subordinados. As pessoas, e não os produtos, são a verdadeira diferença competitiva entre as empresas. As pessoas apóiam o que elas podem ajudar a criar.

A liderança democrática tende a criar dentro de um grupo maiores sentimentos de coesão; mais produtividade do grupo, ESTEJA PRESENTE O LÍDER OU NÃO; maior satisfação e moral; perspectiva de tempo relativamente maior e mais flexibilidade no comportamento.

A formação do Líder XXXI

A Liderança

Ações mais utilizadas no exercício da Influência do Gestor sobre o subordinado:

Seduzir – Nessa relação encontramos uma forte carga emocional. O influenciador emana o seu charme pessoal, seu carisma, encontrando terreno fértil na insegurança e sugestionabilidade do influenciado, que se deixa envolver na relação, subtraindo sua capacidade de julgamento e análise da realidade. Há um processo de fusão: o influenciado ganha segurança ao entregar-se e o influenciador reforça o seu ego, sua vaidade pessoal e seu poder, ao conquistar.

Fanatizar – No contexto das organizações de trabalho é mais difícil encontrarmos exemplos claros e abrangentes como os observados na sociedade (Antonio Conselheiro, Padre Cícero, Aiatolá Khomeini, Jim Jones, Hitler, Bin Laden). Mas em nível de relações de liderança específicas, podem ocorrer aberrações quando o subordinado suprime a sua racionalidade, para defender com unhas e dentes idéias e manias de seu chefe, mesmo que contra tudo e contra todos.
A lealdade cega, assim como, assim como a dependência exacerbada de um subalterno ao seu superior, não são tão difíceis de serem encontradas em algumas organizações, principalmente quando o critério de promoção e de comissionamento mais usado é a confiança que o superior possui no subordinado.
Nesse processo de fanatização ocorre uma real inibição da capacidade de autocrítica e autoreferência no fanático. O seu ídolo transforma-se num semideus todo poderoso, capaz de controlar sua vida, e de dar e tirar o que julgar necessário, transformando-o em única fonte de sabedoria e verdade.

Subjugar – Saímos do campo da liderança e entramos na área de truculência, do exercício da força física como meio de controlar a atitude de outrem.

Destruir – Compreende a maior exacerbação do exercício da força física. Neste nível, a agressão humana manifesta-se de maneira mais violenta, seja através de meios primitivos, ou altamente sofisticados.