Estratégia e Planejamento para a Administração da Criatividade e Inovação na Prática

Estratégia e Planejamento para a Administração da Criatividade e Inovação na Prática Objetivo Apresentar aos Administradores e participantes em geral, conhecimento essencial sobre as melhores práticas de administração e planejamento para a gestão da inovação empresarial,indicando metodologias básicas e avançadas fundamentadas em experimentação consolidada através de cases. Palestrantes Maximiliano Selistre Carlomagno Graduado em Administração de Empresas pela ULBRA e Mestre pela PUC-RS Possui especialização na UC Berkeley (EUA) e MIT- Sloan School of Management Sócio Diretor da Innoscience Consultoria em Gestão da Inovação Adm. Walter Lerner Coordenador dos Grupos de Excelência em Estratégia e Planejamento e de Administração de Pessoas do CRA-SP Conselheiro Consultivo da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) Empresário, conselheiro empresarial, consultor em arquitetura organizacional, educador acadêmico e empresarial.

Data: 04 de Outubro de 2011 - Terça-Feira 18h50 às 20h30 Local: Auditório 2 do Conselho Regional de Administração de São Paulo - Rua Estados Unidos, 865/889 Jardim América – São Paulo - SP Vagas Limitadas! Confirme a sua presença ! Fone: (11) 3087-3200 ou pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br - Departamento de Relações Externas * Certificados poderão ser emitidos mediante solicitação após a participação no evento. ** Estudantes poderão apresentar o certificado nas Instituições de Ensino a fim de pleitear créditos para atividades complementares.

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As câmaras de Arbitragem no Brasil

As Câmaras de Arbitragem no Brasil Objetivo Apresentar o desenvolvimento da arbitragem no Brasil e a experiência do Centro de Arbitragem e Mediação da Câmara Brasil- Canadá. Palestrante Frederico Straube Especialista em Direito Tributário e Financeiro pela Faculdade de Direito da Universidade de São Paulo, em Direito Público pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo e em Mediação pela Windsor University, Ontário, Canadá. Presidente do Centro de Arbitragem e Mediação da Câmara de Comércio Brasil-Canadá (CAM/CCBC) e foi Vice-Presidente Executivo da mesma entidade. Membro do Advisory Board do Institute for Transnational Arbitration, do Comité de Normas y Reglas Arbitrales da Associação Latino-Americana de Arbitragem e do Comitê Brasileiro de Arbitragem - CBAr Como árbitro, é membro do Corpo Permanente de Árbitros da Câmara de Mediação e Arbitragem das Eurocâmaras-CAE, da Lista de Árbitros do Centro de Arbitragem da Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa (ACL) e membro do Corpo de Árbitros do CAM/CCBC.

Data: 05 de Outubro de 2011 – Quarta-Feira 18h50 às 20h30. Local: Auditório 2 do Conselho Regional de Administração de São Paulo - Rua Estados Unidos, 865/889 Jardim América – São Paulo - SP Vagas Limitadas! Confirme a sua presença! Fone: (11) 3087-3200 ou pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br - Departamento de Relações Externas * Certificados poderão ser emitidos mediante solicitação após a participação no evento. ** Estudantes poderão apresentar o certificado nas Instituições de Ensino a fim de pleitear créditos para atividades complementares.

Realização

Ralar ou não ralar? Eis a questão!

Durante a semana assisti a entrevista de duas celebridades distintas, uma delas bem mais nova, inexperiente ainda na mídia, e outra mais senhora de si, narizinho empinado, cheia de razão. De gerações diferentes, ambas estão em plena forma e tem lá os seus méritos. Nesse ponto, a televisão faz milagres.

Em ambos os casos, elas fizeram questão de afirmar que chegaram aonde chegaram com muito esforço, dedicação, persistência e força de vontade. Como disse uma delas: “todo mundo me critica, mas ninguém sabe o quanto eu ralei pra chegar até aqui”. Será que ela já terminou a jornada? Em sentido pejorativo, ralar pode ser uma infinidade de coisas, menos trabalho.

Não cabe questionar aqui a forma como ambas interpretam essa questão de ralar muito. Nada tenho a ver com isso, mas para quem assiste, a impressão é que somente as duas ralam no mundo e ninguém mais. Esse é o mal da televisão. Isso me faz lembrar o Millôr Fernandes: “Como são maravilhosas as pessoas que não conhecemos muito bem.”

Você conhece alguém que chegou aonde chegou sem o mínimo esforço? Conhece alguém que consegue alguma coisa na vida sem ralar? Herança e prêmio da Mega Sena não vale, mas até para preservá-los você precisa ralar muito, senão desaparecem em pouco tempo.

E você, continua ralando bastante? Se ainda não atingiu seus objetivos, será que não ralou o suficiente? Quem já atingiu, será que ralou mais do que você? Vale a pena seguir ralando enquanto tanta gente continua enriquecendo às custas do erário público e das fragilidades humanas?

Conheço gente que rala o dobro do que as duas celebridades dizem que ralam durante o mês, em todas as profissões dignas desse país. E nem por isso saem por aí dizendo que, apesar de tudo, a vida não é boa. Ao contrário, a vida não é tão justa quanto gostariam, mas ainda é boa.

Ralar ou não ralar? Eis a questão! No meu caso específico, são mais de trinta anos ralando. Se levar em conta ainda o tempo que eu ajudava o meu pai a limpar as mesas, recolher as garrafas, varrer o chão e lavar a louça no bar do clube em que trabalhava à noite e nos fins-de-semana para garantir um trocado extra, lá se vão quarenta anos ralando.

Isso me fez mais pobre ou mais rico? Melhor ou pior do que os outros? Mais ou menos homem? O fato de eu trabalhar trinta anos como empregado, com carteira assinada, vários benefícios e sobrenome da empresa atrapalhou ou ajudou a minha carreira? Tudo na vida vale a pena quando a alma não é pequena.

Questões para reflexão: vale a pena continuar ralando muito para obter os resultados que você está obtendo? Por que algumas pessoas ralam menos do que você e conseguem mais dinheiro e sucesso? Existem maneiras de você conseguir melhores resultados ralando menos?

A grande verdade de tudo isso é que cada pessoa constrói a sua própria história. O fato de você ralar muito ou ralar pouco não significa nada. Não diz se você é bom ou ruim ou se você vai ou não vai vencer na vida. Tudo o que for dito a respeito do que você faz ou deixa de fazer é balela, afinal, ninguém sabe da sua dor e da sua renúncia.

A única coisa que vai ajudá-lo a progredir na vida é a sua consciência. E isso não depende de quanto você ralou nem acumulou. Ao final, o que importa mesmo é o método que você utilizou e as coisas que você fez para chegar aonde chegou. Foi justo quando necessário? Foi honesto, acima de tudo? Prevaleceram os princípios em vez dos valores? Deixou uma história bonita?

Quer você rale, quer não, a vida é maravilhosa, mas tem um pequeno problema: passa muito rápido. Portanto, deixo aqui alguns pontos para uma ampla reflexão:

Pare de sofrer: “quem sofre antes do necessário sofre mais do que o necessário.” Para que desperdiçar energia antes do tempo se você vai precisar delas mais adiante?

Evite comparações: cada um tem a sua própria história e embora possamos mudá-la com o tempo, são poucos os que estão dispostos a abrir mão da história deles para ajudá-lo a escrever a sua.

Reconheça a sua própria condição: a maioria das pessoas não é tão privilegiada quanto você. Diante do espelho você verá a maior fonte de um recurso imaginável à sua disposição.

Continue ralando: esqueça as celebridades, as capas das revistas e as fortunas que você não está conseguindo acumular. Não perca o que você ainda não conquistou.

A vida é assim: embora a vida nem sempre seja justa, ainda assim vale a pena respirar cada pequeno momento de felicidade. Quanto maior o número de tentativas, maior a chance de ser feliz.

Não existe o certo e o errado: quando as coisas são feitas com amor, o certo e o errado dependem do que vem depois. É preferível pecar pelo excesso que pela omissão.

Pense nisso e seja feliz!

Autor: Jerônimo Mendes 

Publicado em: 31/08/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Reuniões Eficientes Com Resultados Satisfatórios

Por Que Tantas Reuniões em Uma Empresa? Como Sobreviver a Reuniões Enfadonhas? Como Preparar-se Para Reuniões Produtivas?

O mundo  empresarial está sufocado com tantas reuniões de negócios. Não as reuniões com clientes – que são altamente produtivas – mas as reuniões internas nas organizações. Pesquisas recentes indicam que o nível gerencial de uma empresa passa 51% do seu tempo em reuniões e, o nível estratégico, 66%.

Parece que ninguém mais consegue tomar uma só decisão empresarial sem estar reunido ao redor de uma mesa. Vejam que um bom líder atualmente é uma “raça em extinção” e, em função disso, a direção das organizações vem se utilizando das reuniões para fugir da responsabilidade de decidir, pois isso é uma ação que envolve riscos.

Então, como as empresas reagem? Elas criam comissões disso e daquilo, organizam grupos de trabalho para isso e aquilo, inventam equipes multidisciplinares e constituem times de “cabeças pensantes”. Claro que tudo isso regado a muito pão de queijo, refrigerantes e biscoitos, pois as reuniões vêm servindo para retirar dos gestores a responsabilidade de decidir sozinho. E, diante disso, muitas reuniões se tornam improdutivas – principalmente – porque seus fundamentos não foram respeitados, tais como:

    Pauta desconhecida.
    Horários de início e término são ignorados.
    Excesso de participantes.
    Interrupções constantes.
    Conversas paralelas.

Estudos recentes revelaram que a maior parte dos funcionários de uma organização sente-se produtiva apenas durante três dias por semana e, uma das principais razões para isso, são as reuniões enfadonhas a que são submetidos. Para piorar a situação outra pesquisa demonstrou que se gasta em média 5 horas e meia por semana em reuniões e, em conseqüência disso, 65% das pessoas acham as reuniões improdutivas e enfadonhas.

Na verdade as reuniões prejudicam muito mais as pessoas que têm metas a serem alcançadas, as quais têm pouco tempo para mostrar seus resultados e ficam frustradas com as reuniões improdutivas. Isso porque, muitas empresas acabam fazendo reunião para decidir quando será realizada a verdadeira reunião.

Peter Drucker (no livro “O Gerente Eficaz”) afirma que as reuniões são uma concessão às organizações deficientes, pois um colaborador ou trabalha ou se reúne. Por isso, quando as empresas são alinhadas produtivamente – sob seu ponto de vista – as reuniões se tornam desnecessárias. Portanto, para transformar as reuniões em algo mais envolvente, motivador e produtivo é necessário que:

    Os horários de início, intervalos e encerramento sejam rigorosamente cumpridos.
    Os telefones móveis sejam desligados antes do início da reunião.
    Todos os participantes tenham conhecimento antecipado dos temas que serão abordados.
    As vaidades pessoais e antagonismos regionais sejam deixados de lado.
    Todos se prepararem adequadamente com materiais, equipamentos, estudos e informações sobre suas respectivas participações na reunião.
    Os líderes propiciem aos participantes determinado tempo para exporem suas análises de forma rápida e objetiva. 

Autor: Julio Cesar S. Santos

Publicado em: 31/08/2011,  no site: www.qualidadebrasil.com.br

Qualquer Um Pode Tornar-se Auditor de Qualidade?

A alta administração de uma organização certificada ISO 9001 precisa saber se o Sistema de Gestão da Qualidade adotado continua eficiente  e adequado, se os integrantes dos seus diversos grupos dos setores de  Projeto, Produção, Controle da Qualidade e outros, estão cientes da necessidade de cumprimento dos dispositivos do SGQ, se estão qualificados para as tarefas que executam e se estão cumprindo com propriedade. 

Essa verificação, essa supervisão, pelo fato de atingir a todos os setores envolvidos com a produção, tem que possuir uma absoluta independência de ação relativamente aos setores supervisionados e fiscalizados.

A essa verificação, dá-se o nome de Auditoria Interna da Qualidade.

Dentro de um Sistema de Gestão da Qualidade, a auditoria tem duas importantes finalidades:

- Verificar se o Sistema está sendo cumprido conforme o estabelecido no Manual da Qualidade;

- Aprimorar o Sistema através da análise crítica de procedimentos que estão sendo utilizados, visando a

  aumentar a sua eficiência;

A auditoria interna é um dos mecanismos mais eficazes para o aperfeiçoamento de um Sistema de Gestão da Qualidade. Sua base é a verificação de uma dada atividade, objetivando fatos que caracterizem sua implementação e eficácia. É um processo de avaliação humana para determinar o grau de aderência a normas prescritas (critérios,padrões, procedimentos), resultando em um julgamento.  Define-se como uma atividade planejada e documentada, executada para determinar a efetividade da implementação, a adequação e a conformidade a procedimentos, instruções, desenhos ou outros documentos aplicáveis.

É feita por investigação, exame ou avaliação de evidência objetiva. Uma auditoria interna não deve ser confundida com atividades de inspeção ou de fiscalização, executadas para o objetivo único de controle ou de aceitação de produto.

Uma auditoria é, portanto, uma atividade sistemática de avaliação para determinar sua adequação a critérios pré-determinados e verifica a conformidade das práticas e atividades executadas em relação àquela documentação. Mas não é uma coisa feita ao deus-dará, ao alvedrio de qualquer um,  sua execução e desenvolvimento está amarrada ao conteúdo da Norma ”Auditoria Interna da Qualidade - Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão da Qualidade - ABNT NBR ISO 19011:2002”.

E o que é que faz um  Auditor Interno de Qualidade? Define-se como sendo uma pessoa qualificada para planejar e conduzir auditorias de acordo com normas aplicáveis. O Auditor Interno de Qualidade pode ser considerado como aquele que executa qualquer parte de uma auditoria, incluindo as funções de técnico especialista.

Podem ainda ser certificados ou simplesmente designados por autoridade superior. E qualquer um, qualquer pessoa pode ser um auditor? Pode! Desde que possua um grau médio de ensino, no mínimo, independentemente de ser curso técnico, de qualquer área (tecnológica, administração, saúde e etc) e desde que possua o curso/treinamento específico ministrado por qualquer uma das várias entidades que o disponibiliza, inclusive a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT.

As portas deste mercado estão abertas e escancaradas para qualquer um que esteja interessado. Algumas características, contudo, são de grande importância, tais como ser ético, ter a mente aberta, ser diplomático, observador, perceptivo, versátil, decisivo e focado, muito focado, naquilo que executa.

O trabalho do Auditor pode também ser definido como sendo uma atividade formal e documentada, executada pôr pessoas que não tenham responsabilidades direta com a área auditada,, sendo estas pessoas devidamente habilitadas e treinadas, utilizando-se de métodos de coletas e análise de informações baseadas em evidências objetivas e imparciais. É executada e balizada através de uma Norma ou um Check List de Auditoria.

Dentre as responsabilidades de um Auditor Interno de Qualidade cabem ainda coordenar os programas de auditoria interna dos sistemas e procedimentos relacionados com a qualidade, visando identificar não-conformidades e orientar os usuários quanto ao correto entendimento e aplicação das normas e procedimentos, fazer o acompanhamento das recomendações feitas às áreas auditadas para verificar a sua implementação ou ações corretivas adotadas, avaliar o resultado das modificações ou correções implantadas e outras tantas, concomitantes com as características de cada organização. Não tem mistério, e qualquer um pode vir a ser um bom Auditor Interno de Qualidade.

Autor: Mauricio de Oliveira

Publicado em: 08/09/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Quem tem chefe é índio

 Se você trabalha em uma empresa , não interessa o tamanho ,mas com certeza quanto maior mais complicada , você deve se relacionar com pessoas , algumas com mais facilidade do que outras e você com certeza já deve ter percebido quantas delas tentam impedir que o seu trabalho transcorra normalmente.

Você já se perguntou por que isso ocorre ? Você já teve coragem de perguntar para alguém por que isso ocorre ? Se ainda não o fez , por favor desista.

Ninguém até hoje conseguiu me explicar convincentimente o motivo pelo qual isso ocorre , alem disso toda a vez que questionei fui repreendido.
 
Acredito que isso tenha a ver com formação gerencial , resumindo temos muito cacique pra pouco índio, além disso o mundo  evoluiu e cada vez menos precisamos de Chefe , afinal que tem chefe é índio.
 
Os chefes deveriam ter evoluído para o próximo estagio organizacional e se tornado lideres , mas infelizmente a Lei de Darwin não se aplica nas organizações , pelo menos não como ela é conhecida ,  por isso ainda encontramos algumas espécies jurássicas sobreviventes em pleno seculo XXI, e não falo isso me referindo a idade cronológica , muito pelo contrario , estou me referindo a idade mental mesmo , existem hoje gerentes jovens que ao contrario do que imaginamos , em vez de “oxigenar” o ambiente de trabalho através de novas técnicas de gestão estão conseguindo “carbonizar-lo” devido ao uso excessivo do poder e da sua singular prepotência.

Caso você esteja em duvida se é um chefe ou lider , basta perguntar a sua equipe , mas caso você não tenha duvida alguma e não julga necessario perguntar a ninguem nada , sinto em lhe dizer você é um chefe tentando se passar por lider.

Para provar que não somente eu que penso assim John Hoover em seu livro “Como Trabalhar para um Idiota - Aprenda a Evitar Conflitos com seu Chefe” descreve como é praticamente impossível construir uma carreira sem passar pela experiência de trabalhar sob as ordens de um chefe prepotente, perfeccionista, inseguro ou apenas incompetente.

Por mais que você faça, sempre haverá a situação de ter de se submeter a alguém a quem você nem sempre considera o modelo ideal. Para deixar sua vida menos estressante, no livro Hoover examina todos os ângulos contidos nas hierarquias do mundo corporativo e todos os tipos de chefes que você pode encontrar pela frente, nos mostrando como lidar com cada um deles, prevenir e superar conflitos e, o mais importante, sobreviver a essa selva em que a vida no trabalho se transformou.

Enfim o século mudou e você?

Autor: Roberto Recinella

Publicado em: 02/09/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Planejamento de Vendas - Como montar esse quebra cabeças (2/2)

 ( continuação )

PLANEJAMENTO DA EQUIPE

- Objetivos da equipe: Traçar objetivos da equipe de venda é um dos passos mais importante dentro de todo o planejamento. Neste momento você vai definir quais qualidades e características cada componente da sua equipe devem possuir. Vale lembrar que hoje é necessária uma força de vendas especializada para que os objetivos sejam alcançados com êxito, o vendedor “bom de conversa” já não é suficiente para atender os verdadeiros objetivos da empresa, o verdadeiro vendedor entende as reais necessidades dos seus clientes e vende com a intenção de um relacionamento longo e não simplesmente fechar a venda. Ao definir sua equipe, tenha certeza que os componentes possuem conhecimento técnico para esclarecer todas as dúvidas de seus clientes, bem como profundo conhecimento dos produtos ou serviços vendidos e a qualificação necessária para essas atividades.

Ao traçar os objetivos da equipe, tenha em mente que seus profissionais de vendas devem ter como objetivo, não somente a venda, mas trazer para a empresa um feedback do mercado e dos concorrentes. Defina claramente o papel que cada profissional irá desempenhar e coloque isso durante a reunião de vendas.

- Estratégia da equipe: A empresa que tem sucesso em vendas é aquela que faz a verdadeira venda estratégica. Colocar uma equipe de vendas na rua sem nenhuma estratégia, abordando qualquer um para tentar vender-lhe algo, é pura perda de tempo. Elaborar a melhor estratégia para abordagem é o caminho correto dentro do planejamento. Neste momento, defina o perfil do seu cliente em potencial e onde encontrá-lo. Em seguida elabore a estratégia de abordagem, a primeira abordagem pode ser feita por telefone, mala direta, e-mail marketing ou mesmo pessoalmente através de uma prospecção. Esta primeira abordagem deve ter como objetivo a intenção de um agendamento, onde o seu vendedor poderá realmente efetuar a venda com segurança e qualidade. Neste ponto do planejamento, também deve ser definido, dentro da estratégia, as visitas que seus vendedores devem fazer para clientes que já efetuaram a compra, fazer um atendimento de pós-venda se torna muito importante e deve ser realizada pelos próprios vendedores.

- Estrutura da equipe: Após definida a estratégia, é o momento de definir a estrutura da equipe, ou seja, como e onde sua equipe irá atuar. Pode-se definir a estrutura de uma equipe de vendas da seguinte maneira:

POR PRODUTO: Neste caso você define um produto para cada vendedor ou grupo de vendedores. Este modelo serve para empresas com uma linha de vários produtos e desta maneira poderá treinar um grupo de vendedores para que se tornem especialista nesta linha e não uma equipe com um pequeno conhecimento de cada produto da empresa.

POR REGIÃO: Se sua empresa não tem uma linha muito grande de produtos e cada vendedor pode ter conhecimentos profundos de tudo o que sua empresa vende, dividir sua equipe por região é a melhor opção. Neste caso você poderá explorar mais a fundo cada região, pois seu vendedor deve se tornar um profundo conhecedor dos anseios e necessidades dos clientes e clientes em potencial de uma determinada região.

POR CLIENTE: Quando sua empresa trabalha com clientes de características diferentes e que utilizam seus produtos de maneiras diferentes, estruturar a equipe por cliente se torna a melhor opção. O seu vendedor, além de ser um especialista no seu produto, deverá ter profundos conhecimentos do mercado de atuação de cada cliente e saber como auxiliar o cliente dentro do seu mercado. É o chamado consultor de vendas, pois ele também conhece o mercado de atuação do seu cliente e como o seu produto pode ajudá-lo no seu segmento.

GERENCIAMENTO DE VENDAS

- Análise de vendas: A análise normalmente é realizada pelo Gerente de Vendas. É muito importante que em seu planejamento seja definida algumas funções básicas do responsável pela equipe de vendas. O Gerente deverá orientar e desenvolver atividades de apoio aos vendedores como treinamento contínuo e todo o suporte necessário para o bom andamento da equipe. A análise de vendas é a verificação se sua equipe está atendendo as necessidades da empresa e atingindo os objetivos traçados, caso não estejam, o plano deve conter, quais procedimentos o gerente deverá seguir para que o quadro seja satisfatório.

- Definição de quotas: Definir uma quota não é necessariamente definir o quanto o seu vendedor deverá vender em um determinado período. Existem definições de quotas que poderão trazer resultados diferentes e positivos para a empresa. As quotas podem ser:

POR VOLUME DEVENDAS – Neste caso simplesmente se define um número bruto de vendas que deverá ser atingido.
POR LUCRATIVIDADE – Define-se um volume de vendas e dentro deste volume se determina uma porcentagem de vendas de um determinado produto que possui uma lucratividade maior dentro da empresa.
POR ATIVIDADE – Neste caso as quotas não são definidas exclusivamente pelo volume de vendas, mas também pelas atividades, por exemplo: o vendedor deve trazer um número “x” de novos clientes, um número “y” de feedback positivo de clientes, etc.
O mais importante que se deve ter em mente ao definir suas quotas é que elas possuam as seguintes características: OBJETIVAS, REALISTAS E DE FÁCIL COMPREENSÃO.

ATENDIMENTO

- Pré-Venda: O seu planejamento deve conter uma análise primária que podemos chamar de pré-venda, são elas: 1) levantamento de produtos por volume de vendas, ou seja, um levantamento do volume de vendas por produto, 2) um levantamento detalhado do perfil do seu cliente em potencial e 3) Definição dos passos a serem seguidos para concretização da venda.

- Sondagem: Faça um levantamento detalhado do porque o seu cliente em potencial necessita do seu produto ou serviço. A melhor maneira de se conseguir isso é através de conversas com seus atuais clientes.

- Abordagem: Defina a maneira correta que seus vendedores devem abordar um cliente. De sua aparência pessoal até a maneira de cumprimentar o cliente. Lembre-se que sua equipe de vendas deve ter treinamento constante, não só em seus produtos, mas também em técnicas de vendas.

- Fechamento da venda: Defina todas as objeções que podem surgir no fechamento da venda, esta definição você consegue através do feedback de sua força de vendas, no seu dia-a-dia. Defina em seu planejamento as respostas para cada objeção encontradas.

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

- Conhecer o cliente: O seu planejamento deve possuir um dossiê sobre o perfil do seu cliente e suas reais necessidades. Como o seu produto pode ajudá-lo e onde ele se encontra. Todas essas informações irão ajudar sua equipe de vendas na identificação dos clientes em potencial e identificar formas de satisfazer seu cliente cada vez mais.

- Relacionamento de longo prazo: Se você quer que sua empresa siga sempre em frente, é necessário que você tenha em mente que o relacionamento com o seu cliente deve ser de longo prazo e não somente até a assinatura do contrato. Defina em seu planejamento todas as revisitas e contatos com seus clientes. Defina meios para conseguir feedbacks dos seus clientes. Estas informações irão ser úteis nas melhorias que sua empresa deverá fazer para continuar atendendo os clientes por um prazo indeterminado.

- Processos de Fidelização: Uma vez que você possui conhecimentos sobre os anseios dos seus clientes, defina em seu planejamento, todos os processos que você irá utilizar para tornar seus clientes fiéis a sua empresa, sua marca e seus produtos. Você poderá definir desde um cartão fidelidade até meios que demonstre ao seu cliente que você quer ajudá-lo, pode ser através de consultorias gratuitas, boletins periódicos ou qualquer outra ação que mostre o seu interesse por ele.

Toda empresa que trabalha baseada em planejamento, tem suas chances de sobrevivência e crescimento muito maior do que aquelas que estão no mercado sem nenhuma definição clara dos seus objetivos.

Pense bem em tudo isso.

Autor: Marco A. Meira

Publicado em 31.08.2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Planejamento de Vendas - Como montar esse quebra cabeças (1/2)

A área comercial de uma empresa pode ser considerada o coração da empresa, pois se ela não vai bem, todo o resto começa a falhar. Isso óbvio... Se uma empresa não vende, todo resto perde sentido. Agora por que algumas empresas têm facilidade de vender e outras não?
- As empresas que não encontram dificuldades nas vendas trabalham com um rigoroso planejamento de vendas.
- As empresas que sofrem com as dificuldades nas vendas, simplesmente sofrem porque agem sem nenhum planejamento.
Podemos considerar que o desempenho de um vendedor esta diretamente ligado a três condições básicas:
- Saber o que fazer;
- Saber como fazer;
- Querer fazer.
Isso é papel dos Gerentes de Vendas, treinarem seus vendedores para que tenham conhecimento sobre o produto ou serviço que está sendo vendido e treiná-los em técnicas de abordagem e atendimento. Isso faz com que o vendedor saiba o que tem que fazer e como faze-lo. O querer fazer esta diretamente ligada à motivação. Cabe ao Gerente de Vendas identificar o que mais motiva cada vendedor e em quais tarefas ele se sente mais motivado. Uma coisa é certa: o que mais provoca falta de motivação em uma área de vendas é a falta de respostas para três indagações: o que a empresa espera de mim? Será que estou qualificado o suficiente para atender as expectativas da empresa? Como saberei se estou executando as tarefas corretamente?
É exatamente através de um perfeito planejamento que será traçado o caminho do sucesso, atendendo claramente as demandas de toda área comercial. Os objetivos individuais são claramente traçados, todos os recursos necessários são alocados e um sistema de avaliação e recompensas são muito bem definidas. Planejar é colocar no papel todas as decisões que foram tomadas, todos os ajustes necessários e os compromissos que foram assumidos.
O Planejamento de Vendas trará informações preciosas e úteis para as estratégias da empresa, entre estas informações destacamos:
- Conhecer o potencial de vendas em um determinado período;
- Identificar a lucratividade esperada pela empresa;
- Fornecer informações adequadas para o setor de produção;
- Fornecer informações adequadas para o setor de estoque e suprimentos;
- Identificar o desempenho da equipe de vendas;
- Identificar regiões ou clientes com baixo desempenho;
- Estabelecer o sistema de incentivos para a equipe;
- Previsão de fluxo de caixa;
- Previsão do demonstrativo de resultados para o setor contábil.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
- Análise de Mercado
- Oportunidades do Mercado
- Previsão de vendas
- Definição de Metas
- Planejamento da Equipe
- Objetivos da equipe
- Estratégias da equipe
- Estrutura da equipe
- Gerenciamento das Vendas
- Análise das vendas
- Definição de quotas
- Atendimento
- Pré-venda
- Sondagem
- Abordagem
- Fechamento da venda
- Relacionamento com o cliente (CRM)
- Conhecer o cliente
- Relacionamento de longo prazo
- Processos de fidelização
MONTANDO O QUEBRA CABEÇAS
ANÁLISE DE MERCADO
- Oportunidades do mercado: Para se iniciar um planejamento de vendas é necessário que se faça um estudo detalhado do mercado onde se pretende explorar, iniciando pelo potencial de consumo desse mercado. Uma das principais funções de um gerente de vendas é estar atento a todas as oportunidades de um determinado mercado, bem como analisar se há falhas em sua cobertura e elaborar correções, quando necessário, para que seja explorado o real potencial de consumo.
- Previsão de vendas: Todo planejamento deve conter a previsão de vendas para um determinado período. Esta previsão não deve ser feita única e exclusivamente baseada em dados de períodos anteriores. É claro que essas informações serão úteis na previsão, mas podem conter erros, ou levar a uma previsão errônea devido a falhas na cobertura da região. O ideal é que se faça um estudo do potencial do mercado ou da região que será explorada, ou seja, uma estimativa da quantidade de renda disponível na região para o consumo do seu produto ou serviço. Essas informações podem ser conseguidas através de pesquisas de mercado, visitas a concorrentes e feedback de vendedores que já atuaram naquela região. Informações do tipo: número de concorrentes que atuam na área, se os consumidores desta região costumam comprar pela internet e outras característica peculiares podem ajudar nesta análise. Juntando-se a esse levantamento o faturamento da empresa em períodos anteriores, pode-se obter uma previsão mais real do potencial do mercado e prever o volume de vendas de maneira realista.
- Definição de metas: Todo planejamento é feito para um determinado período, pode ser trimestral, semestral ou anual. O gerente de vendas, juntamente com sua diretoria, deverá determinar metas para os intervalos dentro do período planejado, por exemplo, se o planejamento é anual, determine metas mensais, bimestrais ou trimestrais. Fica claro que essas metas devem ser bem definidas levando em consideração que o primeiro período, o de implantação, será menor que os subseqüentes. Estas definições darão a empresa uma idéia para o planejamento da produção e estoque, bem como a previsão de faturamento da empresa e o potencial de caixa que a empresa terá.
PLANEJAMENTO DA EQUIPE
- Objetivos da equipe: Traçar objetivos da equipe de venda é um dos passos mais importante dentro de todo o planejamento. Neste momento você vai definir quais qualidades e características cada componente da sua equipe devem possuir. Vale lembrar que hoje é necessária uma força de vendas especializada para que os objetivos sejam alcançados com êxito, o vendedor “bom de conversa” já não é suficiente para atender os verdadeiros objetivos da empresa, o verdadeiro vendedor entende as reais necessidades dos seus clientes e vende com a intenção de um relacionamento longo e não simplesmente fechar a venda. Ao definir sua equipe, tenha certeza que os componentes possuem conhecimento técnico para esclarecer todas as dúvidas de seus clientes, bem como profundo conhecimento dos produtos ou serviços vendidos e a qualificação necessária para essas atividades.
Ao traçar os objetivos da equipe, tenha em mente que seus profissionais de vendas devem ter como objetivo, não somente a venda, mas trazer para a empresa um feedback do mercado e dos concorrentes. Defina claramente o papel que cada profissional irá desempenhar e coloque isso durante a reunião de vendas.
- Estratégia da equipe: A empresa que tem sucesso em vendas é aquela que faz a verdadeira venda estratégica. Colocar uma equipe de vendas na rua sem nenhuma estratégia, abordando qualquer um para tentar vender-lhe algo, é pura perda de tempo. Elaborar a melhor estratégia para abordagem é o caminho correto dentro do planejamento. Neste momento, defina o perfil do seu cliente em potencial e onde encontrá-lo. Em seguida elabore a estratégia de abordagem, a primeira abordagem pode ser feita por telefone, mala direta, e-mail marketing ou mesmo pessoalmente através de uma prospecção. Esta primeira abordagem deve ter como objetivo a intenção de um agendamento, onde o seu vendedor poderá realmente efetuar a venda com segurança e qualidade. Neste ponto do planejamento, também deve ser definido, dentro da estratégia, as visitas que seus vendedores devem fazer para clientes que já efetuaram a compra, fazer um atendimento de pós-venda se torna muito importante e deve ser realizada pelos próprios vendedores.
- Estrutura da equipe: Após definida a estratégia, é o momento de definir a estrutura da equipe, ou seja, como e onde sua equipe irá atuar. Pode-se definir a estrutura de uma equipe de vendas da seguinte maneira:
POR PRODUTO: Neste caso você define um produto para cada vendedor ou grupo de vendedores. Este modelo serve para empresas com uma linha de vários produtos e desta maneira poderá treinar um grupo de vendedores para que se tornem especialista nesta linha e não uma equipe com um pequeno conhecimento de cada produto da empresa.
POR REGIÃO: Se sua empresa não tem uma linha muito grande de produtos e cada vendedor pode ter conhecimentos profundos de tudo o que sua empresa vende, dividir sua equipe por região é a melhor opção. Neste caso você poderá explorar mais a fundo cada região, pois seu vendedor deve se tornar um profundo conhecedor dos anseios e necessidades dos clientes e clientes em potencial de uma determinada região.
POR CLIENTE: Quando sua empresa trabalha com clientes de características diferentes e que utilizam seus produtos de maneiras diferentes, estruturar a equipe por cliente se torna a melhor opção. O seu vendedor, além de ser um especialista no seu produto, deverá ter profundos conhecimentos do mercado de atuação de cada cliente e saber como auxiliar o cliente dentro do seu mercado. É o chamado consultor de vendas, pois ele também conhece o mercado de atuação do seu cliente e como o seu produto pode ajudá-lo no seu segmento.
GERENCIAMENTO DE VENDAS
- Análise de vendas: A análise normalmente é realizada pelo Gerente de Vendas. É muito importante que em seu planejamento seja definida algumas funções básicas do responsável pela equipe de vendas. O Gerente deverá orientar e desenvolver atividades de apoio aos vendedores como treinamento contínuo e todo o suporte necessário para o bom andamento da equipe. A análise de vendas é a verificação se sua equipe está atendendo as necessidades da empresa e atingindo os objetivos traçados, caso não estejam, o plano deve conter, quais procedimentos o gerente deverá seguir para que o quadro seja satisfatório.
- Definição de quotas: Definir uma quota não é necessariamente definir o quanto o seu vendedor deverá vender em um determinado período. Existem definições de quotas que poderão trazer resultados diferentes e positivos para a empresa. As quotas podem ser:
POR VOLUME DEVENDAS – Neste caso simplesmente se define um número bruto de vendas que deverá ser atingido.
POR LUCRATIVIDADE – Define-se um volume de vendas e dentro deste volume se determina uma porcentagem de vendas de um determinado produto que possui uma lucratividade maior dentro da empresa.
POR ATIVIDADE – Neste caso as quotas não são definidas exclusivamente pelo volume de vendas, mas também pelas atividades, por exemplo: o vendedor deve trazer um número “x” de novos clientes, um número “y” de feedback positivo de clientes, etc.
O mais importante que se deve ter em mente ao definir suas quotas é que elas possuam as seguintes características: OBJETIVAS, REALISTAS E DE FÁCIL COMPREENSÃO.
ATENDIMENTO
- Pré-Venda: O seu planejamento deve conter uma análise primária que podemos chamar de pré-venda, são elas: 1) levantamento de produtos por volume de vendas, ou seja, um levantamento do volume de vendas por produto, 2) um levantamento detalhado do perfil do seu cliente em potencial e 3) Definição dos passos a serem seguidos para concretização da venda.
- Sondagem: Faça um levantamento detalhado do porque o seu cliente em potencial necessita do seu produto ou serviço. A melhor maneira de se conseguir isso é através de conversas com seus atuais clientes.
- Abordagem: Defina a maneira correta que seus vendedores devem abordar um cliente. De sua aparência pessoal até a maneira de cumprimentar o cliente. Lembre-se que sua equipe de vendas deve ter treinamento constante, não só em seus produtos, mas também em técnicas de vendas.
- Fechamento da venda: Defina todas as objeções que podem surgir no fechamento da venda, esta definição você consegue através do feedback de sua força de vendas, no seu dia-a-dia. Defina em seu planejamento as respostas para cada objeção encontradas.
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
- Conhecer o cliente: O seu planejamento deve possuir um dossiê sobre o perfil do seu cliente e suas reais necessidades. Como o seu produto pode ajudá-lo e onde ele se encontra. Todas essas informações irão ajudar sua equipe de vendas na identificação dos clientes em potencial e identificar formas de satisfazer seu cliente cada vez mais.
- Relacionamento de longo prazo: Se você quer que sua empresa siga sempre em frente, é necessário que você tenha em mente que o relacionamento com o seu cliente deve ser de longo prazo e não somente até a assinatura do contrato. Defina em seu planejamento todas as revisitas e contatos com seus clientes. Defina meios para conseguir feedbacks dos seus clientes. Estas informações irão ser úteis nas melhorias que sua empresa deverá fazer para continuar atendendo os clientes por um prazo indeterminado.
- Processos de Fidelização: Uma vez que você possui conhecimentos sobre os anseios dos seus clientes, defina em seu planejamento, todos os processos que você irá utilizar para tornar seus clientes fiéis a sua empresa, sua marca e seus produtos. Você poderá definir desde um cartão fidelidade até meios que demonstre ao seu cliente que você quer ajudá-lo, pode ser através de consultorias gratuitas, boletins periódicos ou qualquer outra ação que mostre o seu interesse por ele.
Toda empresa que trabalha baseada em planejamento, tem suas chances de sobrevivência e crescimento muito maior do que aquelas que estão no mercado sem nenhuma definição clara dos seus objetivos.
Pense bem em tudo isso.
A área comercial de uma empresa pode ser considerada o coração da empresa, pois se ela não vai bem, todo o resto começa a falhar. Isso óbvio... Se uma empresa não vende, todo resto perde sentido. Agora por que algumas empresas têm facilidade de vender e outras não?
- As empresas que não encontram dificuldades nas vendas trabalham com um rigoroso planejamento de vendas.
- As empresas que sofrem com as dificuldades nas vendas, simplesmente sofrem porque agem sem nenhum planejamento.

Podemos considerar que o desempenho de um vendedor esta diretamente ligado a três condições básicas:

- Saber o que fazer;- Saber como fazer;- Querer fazer.

Isso é papel dos Gerentes de Vendas, treinarem seus vendedores para que tenham conhecimento sobre o produto ou serviço que está sendo vendido e treiná-los em técnicas de abordagem e atendimento. Isso faz com que o vendedor saiba o que tem que fazer e como faze-lo. O querer fazer esta diretamente ligada à motivação. Cabe ao Gerente de Vendas identificar o que mais motiva cada vendedor e em quais tarefas ele se sente mais motivado. Uma coisa é certa: o que mais provoca falta de motivação em uma área de vendas é a falta de respostas para três indagações: o que a empresa espera de mim? Será que estou qualificado o suficiente para atender as expectativas da empresa? Como saberei se estou executando as tarefas corretamente?

É exatamente através de um perfeito planejamento que será traçado o caminho do sucesso, atendendo claramente as demandas de toda área comercial. Os objetivos individuais são claramente traçados, todos os recursos necessários são alocados e um sistema de avaliação e recompensas são muito bem definidas. Planejar é colocar no papel todas as decisões que foram tomadas, todos os ajustes necessários e os compromissos que foram assumidos.

O Planejamento de Vendas trará informações preciosas e úteis para as estratégias da empresa, entre estas informações destacamos:

- Conhecer o potencial de vendas em um determinado período;- Identificar a lucratividade esperada pela empresa;- Fornecer informações adequadas para o setor de produção;- Fornecer informações adequadas para o setor de estoque e suprimentos;- Identificar o desempenho da equipe de vendas;- Identificar regiões ou clientes com baixo desempenho;- Estabelecer o sistema de incentivos para a equipe;- Previsão de fluxo de caixa;- Previsão do demonstrativo de resultados para o setor contábil.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO

- Análise de Mercado- Oportunidades do Mercado- Previsão de vendas- Definição de Metas
- Planejamento da Equipe- Objetivos da equipe- Estratégias da equipe- Estrutura da equipe
- Gerenciamento das Vendas- Análise das vendas- Definição de quotas
- Atendimento- Pré-venda- Sondagem- Abordagem- Fechamento da venda
- Relacionamento com o cliente (CRM)- Conhecer o cliente- Relacionamento de longo prazo- Processos de fidelização

MONTANDO O QUEBRA CABEÇAS

ANÁLISE DE MERCADO

- Oportunidades do mercado: Para se iniciar um planejamento de vendas é necessário que se faça um estudo detalhado do mercado onde se pretende explorar, iniciando pelo potencial de consumo desse mercado. Uma das principais funções de um gerente de vendas é estar atento a todas as oportunidades de um determinado mercado, bem como analisar se há falhas em sua cobertura e elaborar correções, quando necessário, para que seja explorado o real potencial de consumo.

- Previsão de vendas: Todo planejamento deve conter a previsão de vendas para um determinado período. Esta previsão não deve ser feita única e exclusivamente baseada em dados de períodos anteriores. É claro que essas informações serão úteis na previsão, mas podem conter erros, ou levar a uma previsão errônea devido a falhas na cobertura da região.

O ideal é que se faça um estudo do potencial do mercado ou da região que será explorada, ou seja, uma estimativa da quantidade de renda disponível na região para o consumo do seu produto ou serviço. Essas informações podem ser conseguidas através de pesquisas de mercado, visitas a concorrentes e feedback de vendedores que já atuaram naquela região. Informações do tipo: número de concorrentes que atuam na área, se os consumidores desta região costumam comprar pela internet e outras característica peculiares podem ajudar nesta análise. Juntando-se a esse levantamento o faturamento da empresa em períodos anteriores, pode-se obter uma previsão mais real do potencial do mercado e prever o volume de vendas de maneira realista.

- Definição de metas: Todo planejamento é feito para um determinado período, pode ser trimestral, semestral ou anual. O gerente de vendas, juntamente com sua diretoria, deverá determinar metas para os intervalos dentro do período planejado, por exemplo, se o planejamento é anual, determine metas mensais, bimestrais ou trimestrais. Fica claro que essas metas devem ser bem definidas levando em consideração que o primeiro período, o de implantação, será menor que os subseqüentes. Estas definições darão a empresa uma idéia para o planejamento da produção e estoque, bem como a previsão de faturamento da empresa e o potencial de caixa que a empresa terá.

Autor: Marco A. Meira

Publicado em: 31/08/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O nome do jogo é lucro

Não importa quão frio ou duro possa parecer, o propósito fundamental da gestão empresarial é o lucro.

Certamente, não faltam frases românticas que procuram desviar um pouco o foco para outras questões, contudo um empreendimento não sobrevive sem este.

No curto prazo, o lucro concorre em importância com a liquidez, mas a médio e longo prazo é este que permite a fluidez daquela.

Não podemos mais pensar em centros de custos, temos que olhar cada departamento, setor, área, colaborador como gerador de resultados, que levam ao esperado e necessário lucro.

Os caminhos para tornar isso uma realidade têm tomado conta da mente dos pensadores de gestão empresarial.

Nesse jogo é necessário mais do que envolvimento, o requisito é comprometimento. Seria fácil distingui-los?

Diria que em algumas situações sim, em outras nem tanto. À Ken Matjeka, advogado californiano, é atribuída a seguinte reflexão: “O piloto kamikaze, saindo para sua quadragésima nova missão, está envolvido, mas não comprometido com ela”.

O comprometimento precisa ter reflexo, sem reconhecimento e recompensa ele se dissipa. Nesse sentido dizia Franklin Jones, político americano: “O problema da pontualidade é que nunca tem ninguém para testemunhar”. Por outro lado, temos que lembrar que alguém sempre será o primeiro, e este, indiscutivelmente, é o líder.  Se você lidera, esse é o seu papel: chegar e abrir as portas!

A geração de lucro não é trabalho para um, mas para todos. Em alguns momentos, almejá-lo pode parecer impossível, nessas horas precisamos ouvir quem fez deste uma realidade. Que tal Henry Ford?

Ford dizia: “Nada é particularmente difícil, se for dividido em pequenas partes”. Olhe para sua empresa e veja que esta tarefa está encaminhada, basta dividir a caça ao lucro em pequenas tarefas.

Esteja certo que nós e nossas empresas realizamos menos do que poderíamos, por uma simples razão: estamos sempre meio acordados, como diria o psicólogo e filósofo William James. O trabalho em grupo tem a virtude de promover o entusiasmo, que sacode e desperta a outra metade.

O trabalho em grupo permite a multiplicação da crítica, que evita a insistência em erros absurdos. Afinal, nos alerta Alex McEachern, político canadense, não importa o quanto você gosta de vegetais, nunca tente alimentar o gato com uma cenoura.

Individualidade não significa individualismo, portanto, é a soma dos pequenos ganhos que superam todos os gastos e, no final, o saldo positivo chamamos de lucro.

O pintor e poeta Francis Piaçaba é extremamente feliz ao nos lembrar que a cabeça é redonda para permitir ao pensamento mudar de direção!

O lucro, muitas vezes, só parece impossível por causa das barreiras não superadas. Isso, consequentemente, exige a adição de novas competências.

Como diz Peter Drucker: “As únicas coisas que evoluem por si só nas organizações são o desordem, o conflito e o baixo desempenho”. Portanto, pense, delegue, envolva, só assim conseguirá o comprometimento que conduz aos resultados esperados.

Observe que no mercado alguém sempre tem lucro, pois como disse Albert Einstein: “Algo só é impossível até que alguém duvide e acabe provando o contrário”.

Neste dinâmico mundo globalizado, não adie em pôr em prática uma boa idéia, pois é muito provável que outras pessoas já estejam pensando a mesma coisa e o sucesso é de quem age primeiro. Lembre-se que quem chega à fonte antes, sempre bebe água limpa.

O caminho do lucro se mostra em “Estar pronto para, a qualquer momento, sacrificar o que somos pelo que poderíamos vir a ser”, usando as palavras do naturalista belga Charles Du Bois.

No final acabamos concluindo, sempre, que o problema dos lucros são os problemas, como a árvore que observa com tristeza, quando está sendo cortada, que o cabo do machado é de madeira.

Autor: Ivan Postigo

Publicado em: 13/09/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Jornada de Administração Legal 2011

Jornada de Administração Legal 2011 Política de Remuneração e Distribuição de Resultados a Sócios e Advogados A Jornada de Administração Legal 2011 é uma realização do Grupo de Excelência de Administração Legal - GEAL do Conselho Regional de Administração de São Paulo. Objetivo Mostrar para a sociedade em geral a participação que o administrador legal pode ter na aceleração da prestação dos serviços jurídicos e na tutela jurisdicional por meio de planejamento e desenvolvimento de estratégias para gestão de infra-estrutura, capital intelectual, informação, tecnologia e aplicação de melhores práticas de administração. A Jornada de Administração Legal será dividida em 3 etapas, conforme abaixo: 1º Etapa – Administração nos Escritórios de Advocacia 2º Etapa – Administração nos Departamentos Jurídicos 3º Etapa – Administração no Poder Judiciário 1º Etapa – Administração nos Escritórios de Advocacia Objetivo Estimular o questionamento da importancia estratégica da política de remuneração nas empresas de prestação de serviços jurídicos. Palestrantes Adm. Rogério Góes Administrador de Empresas FGV- SP e Bacharel em Direito pela PUC-SP Co-Fundador e Coordenador do Grupo Excelência em Administração Legal do CRA-SP. Professor da FGV e IBMEC Conselheiro certificado pelo IBGC Exerceu a função de CEO em Escritórios de Advocacia José Abramovicz Engenheiro com Pós Graduação em Administração de Empresas pela FGV- SP e Especialização em Gestão pela Northwestern University-Kellog Co-Fundador e Membro do Grupo de Excelência em Administração Legal do CRA-SP Professor do IBMEC Conselheiro certificado pelo IBGC Exerceu a função de Diretor Executivo no Demarest & Almeida Advogados.

Data: 29 de Setembro de 2011 - Quinta-Feira 19h30 às 21h45. Local: Auditório 2 do Conselho Regional de Administração de São Paulo - Rua Estados Unidos, 865/889 Jardim América – São Paulo - SP Vagas Limitadas! Confirme a sua presença! Fone: (11) 3087-3200 ou pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br - Departamento de Relações Externas * Certificados poderão ser emitidos mediante solicitação após a participação no evento. ** Estudantes poderão apresentar o certificado nas Instituições de Ensino a fim de pleitear créditos para atividades complementares.

Realização Patrocínio Apoio

O criador no país dos sonhadores

Qual é o seu sonho?

Pense naquele que você sonha acordado, que lhe desperta um enorme desejo, no qual você está disposto a investir tempo, dinheiro e esforços.

Um sonho do qual você não desistiria, ainda que tivesse que mover céus e montanhas para realizar!

Observe os fatos e se dará conta dos atos: toda realização magnífica tem sua raiz na mente de um sonhador.

A determinação em empreender- resolução de fazer algo significativo – não tem como alicerce apenas o desejo de ser campeão, mas de ser vencedor.

É a ânsia, a chama vencedora que faz o campeão, e não o contrário. O vencedor sabe que precisa vencer para ser campeão, por isso não desiste. A ânsia de ser campeão deixa pelo caminho os desistentes, aqueles que não enxergam as derrotas como degraus para o sucesso.

É comum encontramos vencedores que dizem se identificar muito mais com as histórias de derrotas do que de vitórias. E mais, são enfáticos ao afirmar que é impossível uma grande realização sem um grande fracasso.

Qual a razão disso?  Todo grande projeto tem em seu caminho grandes barreiras e superá-las nunca é tarefa fácil. Fosse, não seria um grande projeto e já teria sido realizado.

O sonhador rejeita a mediocridade, isso incomoda, pois provoca mudanças.

Não tratemos a mediocridade em sentido pejorativo, mas algo mediano, vulgar, sem relevo. Esta, para o sonhador é o incômodo.

O homem comum se aborrece com o incômodo da mudança, o sonhador se inflama com a mudança do incômodo.

Todos nós nascemos com uma pequena chama que pode acender a grande fogueira, esta só depende da seca lenha das barreiras. A luz da grande fogueira é vista facilmente nos olhos do sonhador.

Sabe qual é a lição que nos ensinou Sêneca e que o sonhador tem à sua frente o tempo todo?

O mestre dizia: “Muitas coisas não ousamos empreender por parecerem difíceis; entretanto, são difíceis porque não ousamos empreendê-las.”

Quando tiver dúvidas lembre-se de Goethe: "Quando uma criatura humana desperta para um grande sonho e sobre ele lança toda a força de sua alma, todo o universo conspira a seu favor!"

E que tal a praticidade de Victor Hugo: "Não há nada como o sonho para criar o futuro. Utopia hoje, carne e osso amanhã."

Biografias costumam mostrar histórias de pessoas que venceram no último minuto, quando estavam a ponto de desistir. Ledo engano!

As barreiras que estas superavam não geravam lenha suficiente para alimentar suas fogueiras, então foram em busca de mais combustível. Em nenhuma história de sucesso encontraremos desistências e sim a teimosa persistência. Jornadas duplas e triplas para obter recursos de sustento e investimento na continuidade.

Canções e histórias escritas em guardanapos, protótipos preparados com sucatas em garagens, máquinas criadas com pedaços dos próprios eletrodomésticos, obras que a escassez não impediu, pois o sonho, só o sonhador pode interromper.

O mundo se apresenta para ouvir, quando crê no sonhador que diz: Eu tive um sonho!

O mundo ignora o sonhador que ouviu e não materializou!

Sonho revelado é compromisso firmado.

Ora, e quando o mundo não crê no sonhador?

Ah, sim! Este o mundo imortaliza, quando realiza!

Assim assegura Khalil Gibran: "Confie nos sonhos, pois neles está o portão escondido para a eternidade."

Para o homem comum sonho realizado é uma grande obra, para o sonhador vida vivida!

Qual é o seu sonho?

O que você tem feito para torná-lo real?

Quanto tem investido?

Quem você tem procurado? Lembre-se, sempre, como diz o ditado: "Uma pessoa de sucesso é um sonhador em quem alguém acreditou."

Para o bem da humanidade, ao educar nossas crianças, despertemos sua imaginação e alimentemos seus sonhos.

Cada pequeno ser cuidado será mais criador nos país dos sonhadores!

Autor: Ivan Postigo

Publicado em: 06/09/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Profissionais Competitivos Geram Empresas Inovadoras

Profissionais Competitivos Geram Empresas Inovadoras Objetivo Abordar assuntos como: motivação, empowerment, criatividade, informação compartilhada, talentos, liderança, equipes de alta performance e cultura organizacional. Mostrar que marcas, produtos e tecnologia são efeitos e não a causa do sucesso de uma empresa. Apresentar a sinergia do trinômio: pessoas capacitadas - equipes competitivas - empresa vencedora. Palestrante Luiz Roberto Carnier Possui MBA pela Pacific Southern University nos Estados Unidos, com especialização em Corporate Strategy pela Harvard University. Professor da Business School São Paulo (BSP). Consultor do International Trade Center da OMC das Nações Unidas, em Genebra. Palestrante Internacional e Consultor em Competitividade junto ao segmento industrial e de serviços no Brasil e no Exterior.

Data: 28 de Setembro de 2011 - Quarta-Feira 18h50 às 20h30 Local: Auditório 2 do Conselho Regional de Administração de São Paulo - Rua Estados Unidos, 865/889 Jardim América – São Paulo - SP Vagas Limitadas! Confirme a sua presença! Fone: (11) 3087-3200 ou pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br - Departamento de Relações Externas * Certificados poderão ser emitidos mediante solicitação após a participação no evento. ** Estudantes poderão apresentar o certificado nas Instituições de Ensino a fim de pleitear créditos para atividades complementares.

Realização Apoio

Resolver problemas pode não ser a solução

Aprendemos muito cedo, nos cursos de gestão, a diferença entre eficácia e eficiência.

Eficácia, fazer certo e eficiência, fazer bem feito.

Nada a contestar, concorda?

A questão que coloco é: O que é fazer certo?

Você já participou de algum curso ou treinamento para identificação de problemas?

Brainstormig é um caminho interessante é verdade, mas nós temos disposição para praticá-lo em nossas empresas?

Todos nós já ouvimos que alguns povos, por orientação e formação, usam 80% do tempo na identificação e formulação dos problemas e 20 % na resolução, enquanto nós brasileiros fazemos o inverso. Nossa impaciência e criatividade nos leva direto à solução, com isso nossa taxa de retrabalho é bastante acentuada.

Ainda que descartemos todos os exageros com referência ao nosso modo de trabalho, não há como não ratificar a recomendação para investimento no estudo de problemas.

Ao sermos tocados por um sentimos seu efeito, sem que, naquele momento, observemos as causas.

Não é difícil apresentar exemplos. Vamos tratar de uma situação onde o produto é comum: Vestuário.

Um fabricante de roupas destacava como problema que seu produto não estava “vendendo”. A aceitação nas lojas era muito baixa.

Uma questão há muito debatida. 

Como solução trocava, com freqüência, seus profissionais da área comercial. Infelizmente sem resultados.

Resolveu reduzir o preço. O sucesso foi momentâneo, pois alguns meses depois as rejeições começaram novamente.

Os revendedores estavam com os produtos em seus estoques e prateleiras, alegando que estes não “giravam”.

Inconformado, o empresário resolveu popularizar o produto. Simplificou, passou a trabalhar com tecidos mais baratos e os distribuiu em lojas populares.

Praticamente não havia margem que recompensasse a empresa, mas de alguma forma ele precisava salvar o negócio, já bastante endividado.

Não havia uma razão evidente para tanto fracasso.

Produtos haviam sido observados em catálogos, modelos comparados, e nada que tivessem feito os orientava para o encaminhamento de uma solução.

Havia sim um comportamento crítico na área de desenvolvimento de produtos e modelagem.

Uma barreira e um ambiente carregado que criava uma proteção contra qualquer tipo de “invasão”.

O gerente comercial, temeroso com possíveis confrontos, filtrava toda informação que pudesse criar um choque e mal estar com aquele setor.

Dessa forma a empresa continuava trocando profissionais de campo e perdendo a credibilidade.

Por um acidente de percurso, a empresa se viu obrigada a trocar seu faccionista: A organização que costurava seus produtos.

O novo fornecedor, uma pessoa bastante crítica, costumava ir ao mercado para ouvir a opinião dos lojistas a respeito dos produtos que fabricava.

Sem se identificar como faccionista procurava pelos erros e acertos de seu trabalho.

Não foram poucos lojistas que mencionaram que aquele produto, que ele passaria a fabricar, não “vestia”, razão pela qual deixaram de comprar e ainda tinham algumas peças no estoque.

Acredito que seja desnecessário dizer o desconforto criado quando esta informação chegou à área de desenvolvimento de seu novo cliente.

Impasse criado, sua decisão, cauteloso como era, foi de não trabalhar com essa empresa, já antevendo as dificuldades que teria pela frente.

O fabricante, sem opções, resolveu, ele mesmo, se envolver no entendimento da questão.

Contratou um profissional para ajudá-lo e desenvolveram uma ampla pesquisa de campo.

Ao apresentarem as descobertas ao gerente responsável pelo desenvolvimento dos produtos se surpreendeu com a barreira imposta e a forma agressiva com que as questões foram tratadas.

Agora sim o problema havia sido identificado, todas as variantes eram efeitos e não a causa.

Mudanças profundas foram realizadas, a empresa vem lutando para ganhar espaço no mercado, mas os danos foram muitos sérios para que possamos acreditar em resultados significativos a médio prazo.

Como gestores, temos que estar atentos porque a solução não reside em resolver certos problemas, mas resolver os problemas certos!

Autor:  Ivan Postigo

Publicado em: 29/08/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br