quarta-feira, 30 de novembro de 2011

Serviços



Foto
 SERVIÇOS

O SAESP Sindicato dos Administradores no Estado de São Paulo,  ao longo de 41 anos, notabilizou-se pela excelência na prestação de serviços.
Empresa de vanguarda, através de sua Diretoria e equipe de colaboradores, o Saesp sempre esteve à frente das demais entidades representativas, seja através da implantação do sistema de qualidade ISO 9001, seja pelas inúmeras parcerias conveniadas, estas, objetivando condições especiais e diferenciadas ao Administrador.
É com esse cenário que o setor de serviços através das múltiplas ações desenvolvidas como: Serviço de Homologações, Orientação Profissional, Convênios, Banco de currículos entre outros, permeiam em favor do filiado SAESP.
O SERVIÇO DE HOMOLOGAÇÕES, é caracterizado pela assistência jurídica trabalhista, onde o Administrador tem a plena certeza que seus direitos trabalhistas serão defendidos no transcorrer do processo de homologação. Para as empresas a comodidade também se faz presente, pois a infraestrutura do SAESP excede a expectativas, como também o zelo pela transparência e correção nos processos de homologações.
O SERVIÇO DE ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL, destaca-se em virtude de ser executado por profissional renomado com forte expertise no  setor de carreiras e Recursos Humanos. Além de todos os tópicos pertinentes a esse serviço, o orientador, também esclarece aos Administradores como deve ser realizado um currículo, pois na maioria das vezes esse aspecto não é abordado nas mídias sociais e merecida atenção necessária.
O SERVIÇO DE CONVÊNIOS, é considerado um diferencial de mercado, pois ao invés de “apenas fechar parcerias” e obter descontos, o setor de convênios do SAESP, faz prospecção de empresas renomadas no mercado em que atuam, tais como: TAM VIAGENS, DELL, WALMART, STB, AQUÁRIO SÃO PAULO entre outras, que certamente demonstram a grandeza dessa entidade que ao longo de 41 anos apresenta somente o que há de melhor para sua base de filiados.
O BANCO DE CURRÍCULOS, foi totalmente remodelado, formatamos uma parceria com o PORTAL VAGAS.COM e através dos mesmos, criamos a comunidade SAESP/VAGAS.COM, onde todos os Administradores interessados em regressar ao mercado de trabalho poderão incluir seus currículos, bem como empresas interessadas em anunciar suas respectivas  vagas são bem vindas.
O SAESP ratifica o interesse na crescente e incessante procura por empresas e profissionais dispostos a fazer parte dessa equipe.

Fonte: Boletim SAESP

Administração é o curso com maior número de estudantes no país


Dados do Censo da Educação Superior de 2010, divulgados nesta semana pelo Ministério da Educação (MEC), mostram que o curso de administração é o que tem maior número de estudantes no país: 705.690. Na lista das graduações mais populares, aparecem, na sequência, direito (694 mil), pedagogia (297 mil), enfermagem (244,5 mil) e ciências contábeis (244,2 mil). Os números referem-se apenas às matrículas dos cursos presenciais, que totalizam 3,1 milhões de estudantes.
Para o secretário de Educação Superior do MEC, Luiz Cláudio Costa, não é positivo que haja concentração da formação em áreas específicas. "Isso não é bom para o desenvolvimento do país, nem vantajoso do ponto de vista social e econômico.
Temos que continuar trabalhando por meio de mecanismos de oferta que incentivem a criação de novos cursos e permitam ao aluno ter melhor visualização das vagas disponíveis", explica o secretário. Ele cita como exemplo o Sistema de Seleção Unificada (Sisu), ferramenta criada pelo MEC em 2009, que reúne vagas oferecidas por diferentes instituições públicas de ensino superior e permite ao aluno pleitear uma delas utilizando a nota do Exame Nacional do Ensino Médio (Enem).
Em 2010, foram oferecidos 3,1 milhões de vagas pelas instituições públicas e privadas em cursos presenciais e o dobro de estudantes se inscreveu nos processos seletivos em busca de uma delas. Entre os cursos com maior procura, o campeão foi direito: 632 mil candidatos para disputar uma das 218 mil vagas ofertadas. Em segundo lugar vem administração, com 617 mil inscritos, seguido por medicina, com 542 mil, pedagogia, com 268 mil, e enfermagem, com 257 mil.
Segundo Costa, houve um incremento de 45% no número de alunos que ingressaram nos cursos de engenharia – área considerada estratégica pelo governo e que sofre com a falta de mão de obra qualificada. "Pode não haver vaga no mercado de trabalho para tanto administrador que está se formando e, ao mesmo tempo, o Brasil precisa de outras carreiras", pondera o secretário.

FONTE: ADMINISTRADORES.COM
 

terça-feira, 29 de novembro de 2011

Gestão e Estratégia



Foto
 EMPREGABILIDADE - EXIGÊNCIA OU NECESSIDADE?

Gerenciar a carreira profissional como se faz a gestão de um negócio é o desafio dos profissionais do mercado contemporâneo.
O administrador modernizou-se e passou a ter a nomenclatura de gestor.
A essência deste profissional nos dias atuais não é mais aquele profissional que tem como atribuição encontrar soluções para os problemas típicos de uma organização tais como liderar equipes, produzir, calcular preços e principalmente tomar decisões.
A figura do profissional viciado em trabalhado, no termo inglês “workaholic”,  que não falta e está sempre à disposição da organização excedendo seu horário de trabalho até quando não está presencialmente na empresa, não é mais o perfil essencial nas organizações.
Pelo contrário, isto pode ser um sintoma de desorganização de tempo e trabalho.
O perfil adequado às organizações atuais é o perfil do gestor empreendedor.
Na literatura podemos encontrar várias definições de empreendedor e no dicionário de ciências sociais encontramos as seguintes definições:
“O termo empreendedor denota a pessoa que exercita total ou parcialmente as funções de:
a) Iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanças no negócio da empresa: e/ou
b) Assumir os riscos, nessa operação, que decorrem da natureza dinâmica e do conhecimento imperfeito do futuro e que não pode ser convertido em certos custos através de transferência, cálculo ou eliminação.”
É o profissional que faz as coisas antes de solicitado ou forçado pelas circunstâncias, age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços e aproveita as oportunidades fora do comum para começar um negócio novo, procura novas fontes de recursos, novos mercados, novas ofertas,etc.
É o profissional que assume riscos porque o mercado é dinâmico e exige constantes mudanças. Preocupa-se com o futuro porque o futuro é imperfeito também para a empresa. 
Portanto, o perfil do gestor para as organizações modernas é o perfil do profissional que encontra novas soluções , realiza, tem persuasão, tudo isso aliado ao planejamento.
Não é mais o perfil da figura profissional fazedora.
Estas características demonstram “empregabilidade”.
Termo utilizado nos dias atuais para profissionais que passam a ter a responsabilidade de desenvolver sua carreira profissional, com iniciativa de investir na sua própria carreira, não é dependente da empresa para melhorar suas habilidades e conhecimentos.
Empregabilidade está mais associada a atitudes do gestor do que propriamente a seus conhecimentos e habilidades.  Estes complementam e se somam a empregabilidade.
As atitudes do gestor para uso de sua “empregabilidade” devem utilizar outra característica fundamental do empreendedor que é o poder de persuasão e rede de contatos.
Para isto, ele deve ter conhecimentos suficientes de estratégia e ferramentas de marketing que podem auxiliá-los nesta função de gestão de empregabilidade.
O mais recomendável no mercado atual é fazer uso de ferramentas de internet como desenvolvimento de Blogs, desenvolvimento de perfil em redes sociais como Facebook e no segmento empresarial, desenvolvimento de perfil no Linkedin - a rede virtual de empresas.
O conteúdo deve sempre abordar temas referentes à sua carreira profissional e até mesmo atividades paralelas de voluntariado. O profissional deve evitar ao máximo, conteúdos sociais ligados a sua vida íntima e familiar.
A empregabilidade requer uso de estratégias pró-ativas para influenciar ou persuadir terceiros, utilizar pessoas-chave como meio para alcançar seus próprios objetivos e agir para desenvolver e manter um bom relacionamento comercial.
Ela é uma exigência para o profissional contemporâneo. Num mercado onde há cada vez mais concorrentes, cada vez mais opções, o trabalho sempre existirá onde há produtos, serviços e problemas a serem resolvidos. Sempre será preciso talento onde há necessidades de ajuda, solução e cooperação.   
Portanto, a utilização de estratégia de marketing pessoal aliada às ferramentas oferecidas pela internet, são fundamentais para manter a empregabilidade dos profissionais contemporâneos em gestão de negócios.

Wlamir Bello
Consultor de Marketing
Sebrae-SP
Fonte: Boletim SAESP_____________________________________________________

Pobre Paga Mais Imposto do Que Rico?


Entre no Google, e pesImposto de rendaquise a frase Pobre Paga Mais Imposto do Que Rico, e você verá muita gente famosa declarando esta falsa enormidade.
Basta consultar a tabela do Imposto de Renda.
Até R$ 1.499,00 paga-se zero. Pobre paga zero, sobre tudo que ganha. Já é meio caminho andado para rebater este meme que circula por aí.
E quem ganha R$ 2.246,00 paga R$ 56,07, que vou usar de exemplo.
Um rico que ganha R$ 44.618,00 pagará R$ 11.577,33. 0u 206 vezes mais. De onde vem estas manchetes que vimos em tantos lugares?  Alguém viu Rico pagar 206 vezes mais Imposto de Renda do Que Classe Média, e Infinitamente Mais do Que Pobre? 
Pessoal, cuidado com o que vocês lêem hoje em dia. 206 vezes não é erro de arredondamento. 
O que estas manchetes e estes políticos populistas como Obama querem dizer, é que pobre paga proporcionalmente mais de seu salário, do que rico.
Mas a palavra proporcionalmente propositamente fica fora da manchete.
Mas nem isto é verdade.
No exemplo acima, o rico ganhou 19 vezes mais que a classe média e pagou 206 vezes mais imposto. Ver para crer.
Esta história se complica mais ainda, porque os políticos incluem impostos sobre o consumo, e mentem sobre estes também, que irei discutir num próximo post.

http://www.receita.fazenda.gov.br/Publico/estudotributarios/estatisticas/03CargaTributariasobreSalarios.pdf

Posted: 10 Nov 2011no blog do Stephen Kanitz

segunda-feira, 28 de novembro de 2011

Atendimento a clientes



Foto

A equação desenvolvimento e apuração de bons resultados na área de atendimento ao cliente representam despesas para sua empresa?
Preste atenção para esta informação: “estatísticas estimam que, se uma empresa gasta de 2% a 5% de sua folha de pagamento anual com treinamento de funcionários, ela terá cerca de 10% de aumento no lucro bruto. Além disso, empresas com alto nível de serviço a clientes e uma base de clientes leais podem cobrar até 10% mais que seus concorrentes. Numa soma simples, se você treinar seus funcionários para fornecer melhor atendimento aos clientes, seu lucro bruto pode aumentar em 20%.”  
Então basta treinar meus funcionários para a excelência no atendimento que posso gerar mais lucros para minha empresa?
A resposta é não! E é exatamente isso que analisaremos nessa matéria.
O desafio é justamente esse: sempre tornar o cliente o foco das estratégias de sua empresa. A recomendação é ser uma empresa orientada ao cliente.
Na dinâmica da economia atual, empresas em todos os ramos de atividades buscam caminhos para aumentar a satisfação dos clientes.
Vender visando atender as expectativas de seus clientes deve ser o norte da bússola de sua empresa. Esse conceito já foi muito explorado e se não é praticado por sua empresa, tenha certeza de que sua empresa está ultrapassada. A ordem agora é exceder as expectativas dos clientes.
Portanto, a questão é: quem é o meu cliente, quais são suas necessidades, desejos e expectativas?
Seja qual for o porte de sua empresa, criar um banco de dados de seus clientes e mantê-lo atualizado é a primeira providência.
O segundo passo é estabelecer um relacionamento, ou seja, cuidar de seus clientes. Como em qualquer relacionamento, se você cuidar deles, o resultado será a lealdade e fidelidade. E qual empresa não deseja manter clientes leais e fiéis?
Mas para isso a empresa deve estar totalmente envolvida (desde o proprietário, gerentes e demais funcionários - seja qual for o organograma de sua empresa) em atividades e valores que não envolvem custo algum, pois, são desenvolvidas por pessoas.
Que valores são esses que estou citando?
1.      Credibilidade. Ou Confiança. Ou Reputação. No mundo dos negócios e em qualquer relação, credibilidade é tudo. Se você promete, tem de entregar. Se você promete que seus serviços ou produtos atendem as expectativas de seus clientes, então cumpra a promessa.
2.      Conveniência. No mundo atual, disponibilidade de acesso rápido e conveniência são fundamentais. As pessoas têm cada vez menos tempo, menos dinheiro e mais opções. É fundamental atender seu cliente no tempo que ele exige, dentro de suas necessidades e onde ele quer. Pergunte exatamente ao cliente onde ele quer, à que horas e como?
3.      Facilidade. Torne tudo muito simples e fácil ao seu cliente. Eles já possuem outros tipos de preocupações. Não se torne mais uma preocupação para seu cliente. Se você causou algum inconveniente, assuma, peça desculpas e seja sincero. Mas acima de tudo, solucione seu problema no prazo mais curto possível, sem tomar seu tempo.
4.      Excelência. Todos na empresa, sem exceção, devem retribuir com excelência a escolha de seus clientes. Todos nós queremos trabalhar com excelentes pessoas e excelentes empresas. Supere. Se as pessoas de sua empresa são boas, não é o suficiente. Se elas são ótimas, não é o suficiente. Motive a superação. Sempre.
5.      Antecipação. Ação e não reação. Não espere que seu cliente peça. Ofereça dentro de suas necessidades e perfil. Não espere que ele reclame. Pergunte antes. Faça uma pesquisa de satisfação e antecipe. Chegue antes para surpreender seus clientes e a aceitação será mais fácil.        
Esses cinco valores e características envolvem o esforço de recursos que sua empresa já possui – o recurso humano.
O próximo passo é estabelecer um canal para monitorar a reação dos seus clientes e transformar sua empresa em uma empresa orientada ao cliente e capaz de avaliar o nível de satisfação de seus clientes.
Antes, torne clara, de preferência por escrito, a política de atendimento da empresa, para que não haja enganos ou desentendimentos.
Para manter um canal aberto de comunicação com os clientes você deverá avaliar as características de seus clientes e dentro de seu perfil oferecer as ferramentas de aferição que podem ser feitas por e-mail, telefone ou visitas pessoais.
Determine em cada área da empresa, quem será o responsável pelo atendimento, ou seja, delegue. E aplique os cinco conceitos de valores acima descritos.
Esteja pronto para aprender com as reclamações. Encare-as como oportunidades de conhecer melhor as necessidades dos clientes.
Todas essas recomendações não envolvem custo. Estão ao alcance da pequena e micro empresa.
Wlamir Bello
Consultor de Marketing
Unidade de Orientação Empresarial - SEBRAESP   

Fonte: Boletim SAESP 

Jornada de Administração Esportiva




Jornada de Administração Esportiva
Copa do Mundo 2014 - Desafios e Oportunidades
A Jornada de Administração Esportiva é uma realização do Grupo de Excelência em Administração Esportiva - GEAE do Conselho Regional de Administração de São Paulo.
2º Etapa: Copa do Mundo 2014
Aspectos Gerais Desafios e Oportunidades

Objetivo
Apresentar conceitos e visões a partir de perspectiva de estrutura adequada para planejamento, desenvolvimento e viabilização da Copa do Mundo - 2014 no Brasil.
Palestrante
Fernando Augusto Trevisan
Graduado em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP/FGV).

Mestre em Marketing Estratégico pela Cranfield University (UK).

Diretor Geral da Trevisan Escola de Negócios e Consultor da Trevisan Gestão do Esporte.

Membro do Conselho Fiscal da Fundação Dorina Nowill para Cegos e da Associação de Apoio à Criança Deficiente (AACD).

Segundo Diretor Financeiro do Sindicato das Entidades Mantenedoras de Estabelecimentos de Ensino Superior do Estado de São Paulo – SEMESP.
Data:
01 de Dezembro de 2011 - Quinta-Feira 18h50 às 20h30.
Local:
Auditório 2 do Conselho Regional de Administração de São Paulo - Rua Estados Unidos, 865/889 Jardim América – São Paulo - SP
Vagas Limitadas! Confirme a sua presença!
Clique aqui para fazer sua inscrição no evento Departamento de Relações
Fone: (11) 3087-3200
e-mail eventos.participe@crasp.gov.br

* Certificados poderão ser emitidos mediante solicitação após a participação no evento.
** Estudantes poderão apresentar o certificado nas Instituições de Ensino a fim de pleitear créditos para atividades complementares.
Realização

domingo, 27 de novembro de 2011

Meritocracia nas empresas.



Foto


Ser promovido é o desejo de 10 entre 10 funcionários hoje em dia. Todos eles desejam ser reconhecidos pelo ótimo trabalho (na visão deles) que desempenham em suas atividades dentro da empresa, gerando uma expectativa enorme em torno disto, que, muitas vezes, não é atendida conforme gostariam.
Esta situação ocorre em diversas organizações mundo afora, por razões diferentes, pois cada caso é um caso, porém sempre com o mesmo rótulo “é panela”. Invariavelmente, os funcionários que não conseguem ser promovidos antes daquele colega de trabalho que não vai com a sua cara afirmam que foram “panelados” pelo chefe, ou seja, foram deixados de lado para que outras pessoas menos capazes (também na visão deles) pudessem ser promovidas.
Porém, o que muitos destes funcionários não param para analisar é se realmente tinham capacidade de assumir o novo cargo, se realmente ele é melhor que a pessoa que foi promovida. Para tentar resolver estas questões, muitos gestores se utilizam de avaliações de desempenho para analisar seus colaboradores corretamente, mas nem sempre esta prática é bem vista pelos funcionários de uma organização. Geralmente, estes programas de avaliação de desempenho são inadequados e não contemplam todas as variáveis necessárias de serem avaliadas.
Meritocracia
É neste momento que surge a famosa e contestada meritocracia nas empresas. Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter) significa premiar os funcionários pelo seu desempenho e resultados alcançados, levando-os aos postos mais elevados na hierarquia através de seus próprios méritos.
A meritocracia é muito utilizada em empresas que possuem um alto nível de competitividade no mercado, que precisam reter seus melhores talentos antes que eles se mudem para a concorrência. É através dela que os gestores mostram que estão acompanhando de perto o desenvolvimento destes profissionais. É assim, também, que os funcionários se sentem observados e avaliados da melhor forma, sem temer o famoso “QI” (quem indicou), comum nas organizações desde que o mundo é mundo.
Porém, como em todo assunto relevante para a Administração, a Meritocracia provoca algumas discussões sobre a forma como os funcionários se relacionam no ambiente de trabalho, seu comprometimento e dedicação com as tarefas. E também a percepção que seus gestores tem sobre estas questões.
A Psicóloga educacional e empresarial, Silvia Osso, questiona esta situação em seu blog e dá um exemplo de uma situação em que a Meritocracia gera algumas discussões importantes no meio empresarial, confira:
“Veja o caso de um Gestor que tem dois colaboradores do mesmo nível, que ganham o mesmo salário e têm o mesmo plano de benefícios. Um é pontual, cumpre prazos, é confiável e seu trabalho é de qualidade; o outro, nem tanto. Quem está sendo recompensado? Naturalmente, o segundo. Matematicamente, o segundo ganha mais porque faz menos. E como fica a motivação do primeiro? Se isso acontece em sua empresa, cuidado! È uma das melhores receitas para reter os segundos e perder os primeiros…”
Neste caso apresentado, é muito fácil medir a diferença de desempenho entre os trabalhadores, por causa das mesmas condições de trabalho e remuneração, mas nem sempre é assim. Por isso, é importante que o gestor que decida por implementar a Meritocracia em sua empresa fique de olhos abertos com relação ao comportamento de seus funcionários, seus hábitos de trabalho e as relações com os demais colegas. Uma boa observação destes fatores pode facilitar a implantação de possíveis modificações no processo de análise de desempenho na empresa.
É sabido que a Meritocracia gera diversos problemas para a empresa, no que diz respeito à insatisfação de alguns funcionários, mas é preciso lembrar que ter um sistema de avaliação de desempenho baseado realmente no desempenho do funcionário é muito melhor do que o velho sistema de indicação e coleguismo. Por isso, os colaboradores precisam também apoiar a empresa nesta avaliação e focar mais no trabalho do que em questões afins. Assim, os melhores talentos sempre se sobressairão, chamando a atenção dos gestores para si.
Por: Gustavo Periard - www.sobreadministracao.com.br

Fonte: Boletim SAESP

O FIM do FMI


O segredo do progresso das nações é saber quando abandonar técnicas de administração e controle que funcionavam no passado, e adotar técnicas novas que funcionarão no futuro.

Abandonar técnicas que funcionavam no passado não é uma mudança trivial.

Ninguém quer sair da sua zona de conforto, ninguém quer arriscar a sua reputação testando uma técnica nova que se diz superior, mas nunca foi efetivamente testada em larga escala.

Tem todo um relacionamento sociológico, corporativista, toda uma inércia que conspira para manter o Status Quo, os privilégios conquistados, os polpudos salários auferidos.

É o caso do FMI. Vejamos alguns dados.

Os 20 maiores bancos do mundo possuem ativos de US$ 20 bilhões. O FMI tem ativos de US$ 0,4 bilhões, para cobrir todos os Bancos do Mundo. Ridículo!

O Banco Central dos Bancos Centrais virou uma mosca, um nada, não ajuda niente, só atrapalha, porque ainda se acha um player em todas as discussões.

Tem status, jornalistas ainda entrevistam o Diretor do FMI quando não está em lazer, mas poder econômico, esquece.

O FMI continua, mas como um belo cabide de emprego.

Não paga Imposto de Renda, isto mesmo, ou pelo menos não pagava até recentemente, por que era um "organismo multilateral".

As desculpas que usa para manter privilégios é de chorar. Por que não paga o IR do país que representa? Ou divide o IR pelos países membros?

A última vez que li os Demonstrativos Financeiros do FMI, que admito faz tempo, a maior nota explicativa era sobre o rombo do seu plano e fundo de pensão.

Uma instituição que nem sabe administrar suas próprias finanças deveria ter sido fechada e liquidada há tempos.

"Com o decorrer do tempo o objetivo de todo departamento, organização e instituição, é manter os salários e o status quo dos instituídos."

É o caso atual do FMI, "too big to fail, to established to be disbanded".


Do blog do Stephen Kanitz, recebido por e-mail do autor
Artigo postado em 08 Nov 2011

sábado, 26 de novembro de 2011

A responsabilidade organizacional pela educação continuada

Pequenas reflexões sobre grandes ensinamentos de Peter Drucker

Foto

Excetuando-se os casos como os de certos eventos ou projetos, organizações são criadas para durar: visam à perenidade.

Na verdade constituem-se em meios para realização de objetivos, quer seja de uma pessoa, de grupos ou mesmo de nações. Estabelecem sua missão, desenvolvem sua visão, projetam seus futuros esperados, representados por objetivos e desenham um caminho que desejam trilhar por meio de seus planos para chegar até onde almejam.

Para materialização dessas aspirações, montam estruturas, criam cargos e estabelecem sistemas administrativos e de trabalho. Lançam mão de tecnologias disponíveis em seu ambiente, algumas sofisticadas, outras nem tanto, no intuito de atender a necessidades ligadas à geração de seus produtos. Tentam, enfim, alcançar um patamar de competência que lhes permita exercer plenamente suas potencialidades para desfrutar do que lhes trará sua competitividade.

Porém, todo esse desempenhar de atribuições depende fundamentalmente de suas pessoas. Já não é de hoje que se conhece o discurso de vários estudiosos que defenderam a tese de que uma nação vale pela competência de suas pessoas. E uma nação é a somatória de suas organizações.

Entretanto, apesar de ser este um argumento histórico, nada mais atual que essa constatação.

Peter DRUCKER, o guru dos gurus da administração, genial em suas predições, anunciava nos idos de 1980 o surgimento de uma nova categoria de pessoas nas organizações: a dos trabalhadores do conhecimento.

O advento da Era da Informação, que se inicia na década de 1990 segundo Schumpeter (CHIAVENATO, 2011, p.539-544) com os consequentes desafios que essa mudança trouxe em seu bojo realçou essa realidade: praticamente tudo hoje no mundo moderno gira em torno da informação e de sua consequente necessidade de gestão. O que apenas constata as previsões de Drucker.

Tais desafios estão fundamentalmente relacionados com a tecnologia, mas ela sozinha não basta: são indispensáveis as pessoas, pois são elas que plasmam e inovam técnicas, processos, métodos, meios e instrumentos dos ofícios ou domínios da atividade humana.

DRUCKER (2011) também asseverava que a organização do futuro seria cada vez mais horizontalizada, o que se pode traduzir em estruturas mais achatadas, com um menor número de níveis hierárquicos, nas quais despontariam como grandes atores as equipes, formadas de pessoas detentoras de um conhecimento mais apurado e com mais responsabilidade direta por suas ações organizacionais.

No dizer desse brilhante autor as organizações do futuro serão compostas de um número menor de “camadas gerenciais” e contará com um número crescente de especialistas (DRUCKER, 2011).

A conclusão que se pode tirar disso é que um número reduzido de níveis hierárquicos implica que esse novo aparato gerencial terá que se desdobrar para fazer, às vezes, daqueles que foram suprimidos, não apenas em quantidade, mas principalmente em qualidade, ou seja, em competências. Por outro lado, o processo de contar com trabalhadores especialistas, significa entender que pessoas deverão estar muito mais bem preparadas para o que o futuro das organizações espera delas.

O autor afirma que “na maioria do trabalho humano, a mudança é muito lenta, o que não acontece com o trabalho do conhecimento, no qual a mudança ocorre muito rapidamente. As habilidades demoram mais a mudar do que o conhecimento (...). E as pessoas precisam desenvolver novas habilidades e novos conhecimentos”. Para isso DRUCKER (2011) afirma que as pessoas precisam voltar à escola.

Para ele, “o trabalho do conhecimento, por definição, é um trabalho que só pode ser realizado aplicando coisas que só podem ser aprendidas, ou mais bem aprendidas, no processo de educação formal (...). Além disso, a escolaridade dá às pessoas autoconfiança e mobilidade”.
Complementa que algumas instituições resistem enormemente em desenvolver habilidades e conhecimentos de seu pessoal, esquivando-se de bancar esse investimento, o que considera uma postura imediatista e que não gera economia alguma.

Ora, as organizações sempre tiveram que ajustar as competências de suas pessoas às suas necessidades de operação. Nem sempre a sociedade foi pródiga em fornecer alternativas de formação profissional adequada para as organizações.

Como diz o autor, “as perguntas continuam as mesmas, mas as respostas precisam ser diferentes”, adequadas às exigências das novas situações. E somente quem está preparado consegue fazer isso.

A alternativa tradicional foi a de montar estratégias internas de treinamento e de desenvolvimento para poder conseguir esses resultados.

Essa capacitação não apenas tangencia, mas está implícita no aprendizado organizacional, motor da inovação e da busca pela excelência.

Duas definições para esse estágio de desenvolvimento da gestão de pessoas:

- Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização, por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências (FNQ, 2010, p.14).

- Aprendizagem organizacional: é uma mudança ou alteração do comportamento organizacional em função de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas importados pelos seus membros (CHIAVENATO, 2011, p.601).

Nesse contexto, ANTONELLO (2011) discute a importância do desenvolvimento de projetos de aprendizagem nas organizações, como uma estratégia para enfrentamento às mudanças impostas pelas contingências ambientais. Uma das alternativas é a proposição de cursos in Company para o tratamento dessas necessidades organizacionais, implicando inúmeros aspectos fundamentais à conquista de melhores níveis de resultados e de consequências desejadas pela organização.

Considerando-se o papel fundamental das estratégias de terceirização, as organizações não precisam necessariamente investir em estruturas próprias para a criação desse processo de educação continuada.

Nossa sociedade já desenvolveu um plantel de universidades que, lapidadas pelos exaustivos processos naturais de seleção, apresenta hoje inúmeras instituições consistentes e competentes e que caracterizam alternativas interessantes para o fornecimento desse recurso educacional para as organizações.

A preparação e execução de projetos como o exemplo citado por ANTONELLO (2011) pode servir-se das competências hoje disponibilizadas por essas instituições de ensino superior, que facilitariam a montagem de programas específicos que pudessem desempenhar o importante papel do desenvolvimento das pessoas da organização, muitas vezes realizados por meio das universidades corporativas. Uma vez que é possível a montagem de programas no formato taylor made, é perfeitamente viável a manutenção e incremento, como apresenta EBOLI (2002), dos valores organizacionais fundamentais, bem como de aspectos relacionados com a imagem da organização, tanto interna quanto externa, por meio de parcerias da organização com essas entidades. Essa renomada estudiosa do tema educação corporativa destaca em lista de princípios e práticas de sucesso para a implantação desse esforço educacional, a formação de parcerias com as IES - instituições de ensino superior.

Dessa forma, as IES, com seu histórico de pesquisa e de excelência desenvolvidas e seu seio, são o natural berço e repositório do conhecimento formal. Este fato, aliado à oportunidade de formalização dos esforços educacionais nas organizações pode ser visto por estas como uma alternativa inteligente e segura para implantações da educação continuada. O que seria muito proveitoso para ambas e para a sociedade, muito coerente e adequado às colocações de DRUCKER.

Referências
ANTONELLO, Claudia Simone. Desenvolvimento de projetos e aprendizagem nas organizações. in Aprendizagem Organizacional no Brasil, ANTONELLO, Claudia Simone et al. Porto Alegre. Bookman, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8. ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2011.
DRUCKER, Peter. Palestras sobre o conhecimento: I, II, III, IV e V (1989) in Drucker em 33 lições: as melhores aulas do homem que inventou a administração. Edição e introdução de Rick Wartzman. São Paulo. Saraiva, 2011.
EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. in As pessoas na organização. Vários autores. São Paulo. Gente, 2002.
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência/Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo. Fundação Nacional da Qualidade, 2009.


Autores:
Prof. Jesuino Irineu Argentino Junior
Diretor do Programa de Pós-Graduação Lato Sensu – UNIP
Prof. José Benedito Regina
Coordenador dos cursos de Pós-Graduação Latu Sensu em RH - UNIP
Fonte: Boletim SAESP____________________________________________________________

Crise do Capitalismo ou Crise do Jornalismo Econômico?


Em 2008, os Professores de Economia Prof. Nouriel Roubini, um ilustre desconhecido, o Prof. Paul Krugman, um ilustre economista Democrata que não esconde seu viés científico, e o economista Alan Greenspan saíram a público dizendo que a crise de 2008 poderia ser como a de 1929 quando 24% dos americanos perderam seus empregos.

Prof. Roubini disse mais, que seria pior que a de 1929.

Estas previsões tiveram amplo destaque na imprensa, traduzidas como L, U e outras letras, depois substituídas por um W quando percebeu-se que todos estavam errados.
Agora em 2011, sabemos que o desemprego foi de 6% para 9%, e não 24%.

3% de desemprego não é nenhuma Crise de Capitalismo, ainda mais porque muitas empresas demitiram justamente devido a estas previsões catastrofistas que foram veiculadas pelo Jornalismo Econômico mundial.

Ninguém checou as fontes. Que Roubini não havia previsto esta crise, que Paul Krugman jamais ganhou um prêmio Nobel, e assim por diante.

Eu descartei o Prof. Nouriel Roubini quando chequei o que ele havia escrito sobre a Crise de 1986 nos Países Emergentes, e ficou claro que ele não entendeu absolutamente nada do que havia acontecido com o Brasil.

Assunto que eu entendia, e bem.

As empresas capitalistas foram mais do que socialmente responsáveis.

O grosso das demissões foram no setor Imobiliário, que vivia do subsídio Keynesiano da Mortgage Interest Deduction, e no setor Bancário e de Hedge Funds, neste caso merecidamente.

Sabemos por experiência que um aumento de 3% de desemprego não gera nenhum cataclisma capitalista como Roubini, Krugman e Greenspan previam.

Aumentos de 3% de desemprego ocorrem sistematicamente.

Mesmo porque, em 2008, somente 60% da renda vem do trabalho ou seja estes 3% precisam ser multiplicados por 50%, igual a 1,8%.

O efeito líquido destes 1,8% seria uma queda do PIB de 1,8% somente. As empresas capitalistas foram socialmente responsáveis, a maioria manteve seus funcionários, com exceção dos Bancos e Hedge Funds que mereceram ser dispensados.

Hoje, 40% da renda são aposentadorias públicas e privadas contra 10% em 1929, quando todo mundo era mais jovem.

Nestes 40% também temos dividendos das empresas, que em 1929 e 2008 permaneceram estáveis, como os juros de 30 anos contraídos antes da crise.

Ou seja, a renda Capitalista se manteve estável, nenhuma crise portanto, e a do trabalho caiu 3%, e muitos trabalhadores americanos têm ações das empresas que trabalham, mesmos os desempregados.

Portanto, esta crise americana jamais deveria ter tido a amplitude que teve.

Fonte: Blog do Stephen Kanitz, recebido por e-mail do autor
Artigo postado em 08 Nov 2011

sexta-feira, 25 de novembro de 2011

As redes sociais e a pesquisa de mercado



Foto

Hoje ainda fazemos pesquisa consultando um pequeno número de pessoas que têm tempo e disposição de responder as nossas perguntas, quer sejam elas feitas pessoalmente, por telefone ou internet e daí processamos os resultados e os projetamos para o segmento de mercado.
A maneira como vivemos nossa vida mudou muito nos últimos cinco anos. Estamos digitais e em movimento, o tempo todo com o telefone celular e mexemos nele talvez mais de cem vezes em um dia: falar, responder, consultar, enviar mensagem, consultar dados, buscar informação e até ver a hora.
O novo fenômeno que está revolucionando o modo de se fazer pesquisa são as redes sociais.
Tempo valioso que poderíamos estar dedicando a atividades mais saudáveis e úteis estamos despendendo em apagar e bloquear emails indesejados, saber da vida dos outros, considerar a infinita oferta de cursos, serviços e produtos oferecidos pela internet. Claro que nós mesmos contribuímos para esse caos. Também re-encaminhamos as mensagens, vídeos e piadas aos amigos do Facebook, Orkut, Linkedin e tantas outras redes e comunidades de que fazemos parte. Também temos nossos blogs onde fazemos comentários inteligentes e bem humorados sobre os acontecimentos do dia.
Cada pessoa é uma mídia em si mesmo capaz de estender a mensagem a muitos outros. As manifestações convocadas por twitter atraem milhares de pessoas, derrubam governos e difundem idéias em velocidade sem precedentes.
Expomos nossa vida no Facebook, tuitamos cada pensamento ou opinião, colocamos nossos vídeos no YouTube, e “blogamos” nossas idéias. À medida que surfamos na internet deixamos um longo rastro de comportamento online. Isso significa uma enorme quantidade de dados.
A atividade tradicional de pesquisa é baseada em acesso limitado a estreita base de dados. Agora estamos trabalhamos com a realidade de acesso e base de dados massivos.
Há apenas poucos anos estavam em moda os painéis de consumidores que se dispunham a responder pesquisas. Nos EUA, vários desses painéis tinham centenas de milhares de participantes, alguns deles ultrapassavam 5 milhões de consumidores. Isso é muito pouco hoje em dia em que existe mais de 1,2 bilhões de pessoas em redes sociais em todo o mundo. Apenas o Facebook possui mais de 750 milhões de membros metade dos quais o acessa diariamente.
Ao lado do termo etnografia, o método utilizado pela antropologia na coleta de dados, a partir de contato inter-subjetivo entre o antropólogo e o seu objeto, foi criada a expressão netnografia realizada em comunidades online e dedicada a tópicos relevantes do marketing, orientada ao mercado ou a fenômenos sociais.
O acompanhamento de menções às marcas da empresa divulgadas por todas as mídias passou a ser uma necessidade.
Consumidores descontentes com produtos e serviços e que não recebem a atenção necessária postam vídeos formulando sua reclamação diretamente no YouTube e daí conseguem atenção imediata. Enquanto uma conhecida universidade esteve em greve de seus alunos, os grevistas, seus simpatizantes e os antigos alunos criaram mais de mil comunidades a favor ou contra o comportamento dos dirigentes universitários.
Empresas estão criando comunidades baseadas na plataforma do Facebook para difundir idéias, promoções internas, e realizar pesquisa. Essas comunidades podem ser temporárias, por exemplo, apenas uma semana ou terem duração mais ampla e como um ser vivo serem enriquecidas de idéias, comentários.
Uma boa parte da pesquisas é feita diretamente pelas empresas utilizando softwares livres ou muito baratos disponíveis na internet. Pequenas empresas e pesquisadores independentes estão desenvolvendo projetos de grande porte com uso dessas ferramentas.
Empresas de pesquisa que desejam sobreviver devem se adaptar as novas oportunidades.
Administrador Silvio Pires de Paula
 Fonte: Boletim SAESP

Respondendo primeiro à emoção...



Um cliente zangado, tenso ou frustrado dificilmente reagirá de forma construtiva ou sequer será capaz de ouvir um argumento racional.

Quando você desperta uma emoção negativa num cliente, é melhor responder primeiro ao seu emocional para depois dar a sequência na venda: "Parece que você ficou um tanto insatisfeito? Eu também me sentiria assim, se entendesse a situação da maneira como você entendeu”. Ser empático, porém, não significa necessariamente aceitar a responsabilidade pelos sentimentos da outra pessoa ou mesmo permitir que esses sentimentos sirvam como base para uma ação específica.

Lembre-se: seja empático e assertivo. Uma vez que os sentimentos do seu cliente tenham sido reconhecidos e aceitos, ele pode se sentir mais à vontade para participar de forma mais efetiva da discussão.

Um ponto importante que vale a pena salientar aqui: muitas vezes os negociadores usam a raiva ou a intimidação como táticas de barganha. Conta-se que um investidor muito bem-sucedido, em momentos críticos, costumava por a mão no bolso buscando as suas "pílulas contra irritação".

Essa tática muitas vezes funciona e faz com que o vendedor, para ganhar novamente a sua simpatia, faça algumas concessões. Em alguns casos, recuar é a melhor opção; em outros, ignorar as reações pode ser muito mais eficaz.

Prof. Menegatti é considerado um dos maiores conferencistas no desenvolvimento do potencial humano e um expert em desempenho de alto nível.
Palestrante em Vendas, Motivação e Liderança. É autor de vários livros e DVD´s, entre eles estão o livro "Talento - É fazer coisas comuns de forma
extraordinária", CD "O Líder Influenciador" e o DVD "Campeão de Vendas". Contatos: www.menegatti.srv.br - palestrante@menegatti.srv.br – [41]
3342.9562

Publicado em 7-Nov-2011 no site: www.gestopole.com.br

quinta-feira, 24 de novembro de 2011

O Vendedor Interdependente


A profissão de vendas sempre me pareceu solitária. Tinha a impressão de que poucos pensavam assim, mas ao trabalhar com vendas e treinar milhares de vendedores percebi que esse é um pensamento bastante comum.
 
O vendedor, em primeiro plano, deve atingir as suas metas, tem as suas visitas para fazer aos seus clientes, que na verdade são da empresa e não seus. Entre tantos seus fica difícil a vida dos nossos, não é verdade?
 
Mas é preciso lembrar que crescemos com a ilusão de que um dia alcançaríamos nossa independência. Independência soa como uma palavrinha mágica aos nossos ouvidos, pois já nos remete a sensação de liberdade.
 
Mas creia, leitor, que o vendedor de sucesso é um sujeito interdependente, pois bem sabe que o seu sucesso depende do sucesso do outro.
 
Veja como ser mais interdependente e melhorar seu desempenho na empresa e junto a seus clientes.
 
Nada de depender dos outros. A relação de total dependência na verdade é sinal de imaturidade e só nos traz mazelas na carreira e na vida. Seja dono de seu próprio destino e lembre-se sempre que você é quem deve construir o seu sucesso. Nada de colocar nas mãos dos outros decisões que só você deve tomar.
 
A total independência é só uma sensação. Uma utopia, nunca um fato. Ninguém vive completamente só ou consegue atingir objetivos sem a ajuda dos outros. Agir e querer viver como um profissional completamente independente só vai fazer com que os outros tenham uma vontade imensa de provar pra você o quando você depende deles. A maneira mais fácil de fazer isso é complicando a sua vida! Isso é tudo o que você não quer e nem precisa, certo?
 
Interdependência é flexibilidade. O profissional de vendas de sucesso tem ciência do seu papel e do papel dos outros e quer saber... Ele adora isso! Ele torce de verdade para que a concorrência também cresça, pois sabe que precisa de um mercado forte e maduro para sobreviver. Sabe que trabalhar em equipe é importante e que o cliente só vai voltar a comprar se todo o processo da empresa funcionar como uma orquestra, onde cada qual precisa tocar o seu instrumento com excelência e precisão. Já entendeu que a nova competitividade se faz com cooperação e não se angustia quando não sabe uma resposta e tem coragem para dizer: - Eu não sei, mas vou me informar. Sempre levam em conta os sentimentos dos outros, os problemas dos colegas de trabalho dos outros setores, busca soluções e com um fervor missionário prega por toda a empresa que todos temos de focar no cliente, por que sem ele nossos sonhos não se realizam.
 
Interdependência é assim como os três mosqueteiros - um por todos, todos por um!
 
Gostou das dicas? Repasse este texto para os seus amigos!!


Motive sua Equipe com Paulo Araújo!
Ligue Agora p/             (41) 3267 6761       - Curitiba - PR e Solicite uma Proposta para Contratar uma Palestra ou Treinamento de Motivação, Talentos e Vendas!
Visite o site www.pauloaraujo.com.br

Publicado em 7-Nov-2011, no site: www.gestopole.com.br

Cursos para profissionais são tendência no STB



Foto
Nos últimos dois anos a empresa registrou aumento de 40% na procura por programas que permitem aprendizado e aperfeiçoamento do idioma na área de atuação
Vocabulário específico, ampliação do networking, técnicas de apresentações e simulação de reuniões. Estes são alguns dos principais atrativos dos cursos oferecidos pelo STB – Student Travel Bureau aos profissionais que querem melhorar o desempenho na área de atuação e dar um upgrade no currículo.
Segundo a gerente de Cursos no Exterior do STB, Marcia Mattos, a demanda por programas voltados para esse público aumentou 40% nos últimos dois anos. “Esse crescimento foi alavancado por profissionais que decidiram investir na carreira por meio da educação internacional e assim aumentar sua competitividade no mercado de trabalho”, afirma.
Há cursos específicos para quem não pode permanecer longos períodos no exterior e busca aulas com abordagem direcionada ao mundo empresarial. As turmas são pequenas, com seis pessoas no máximo, para maximizar os resultados.
No cotidiano das aulas, há reuniões, apresentações, conversas telefônicas e networking com profissionais de diversas nacionalidades, o que contribui para o aprendizado e o estreitamento de interesses profissionais entre os estudantes.
De acordo com Marcia, há vários destinos para os profissionais, mas os Estados Unidos e a Inglaterra lideram o ranking na oferta desses programas "O aprimoramento da fluência de inglês é agregado com situações comuns nos ambientes de negócios de cada área de atuação", explica.
A seguir, os cursos mais procurados:
Cidade: San Diego
Escola: University of California San Diego – UCSD
Curso: Business English
Duração: 4 semanas
Preço: a partir de US$ 2.100 (valor do curso) + US$ 150 (taxa de matrícula UCSD) + R$ 288 (taxa de matrícula STB)
As aulas incluem estratégias de comunicação, teoria e prática de gerenciamento, técnicas de negociação, apresentações e habilidades de liderança. Preço: a partir de £ 2200 + R$ 288 (taxa de matrícula STB)
Cidade: LondresEscola: The London School of English
Duração: 1 semanaCurso: Legal English – Commercial Lawyers
Preço: a partir de £ 1100 + R$ 288 (taxa de matrícula STB)
Sobre o Student Travel Bureau
O STB é líder nacional no segmento de intercâmbio, turismo jovem e educação internacional. Fundado em 1971, tem mais de 60 lojas no Brasil, além de unidades na Austrália e na Nova Zelândia. Quase 50 mil jovens viajam todo ano nos programas do STB, como cursos de idiomas, extensão universitária, experiência de trabalho, au pair e turismo.
Recrutador exclusivo no Brasil para os programas de trabalho da Disney, o STB oferece suporte completo nas viagens, como assistência médica internacional, reservas de acomodações e transporte e a Carteira Mundial do Estudante (ISIC). Em 2010, o STB foi agraciado com o título de Embaixador da Excelência da Educação Suíça no Brasil e eleito pelos leitores da revista Viagem e Turismo como Melhor Operadora de Cursos no Exterior do País.
Mais informações:
www.stb.com.br ou +55 11 3038-1555.
Cidade: LondresEscola: The London School of English
Duração: 2 semanasCurso: International Business Communication

Fonte: Boletim SAESP

quarta-feira, 23 de novembro de 2011

Montando Uma Boa Equipe de Venda de Serviços


Como Obter e Manter Uma Boa Equipe de Vendedores? Qual o Perfil Ideal dos Vendedores? O Que é Melhor –Equipe Própria ou Vendedores Autônomos?

No mundo moderno – marcado pela feroz concorrência entre as empresas prestadoras de serviços – a época de vender com facilidade já se foi e, atualmente, é necessário que as empresas se esforcem bastante e tenham muita imaginação.

Com a crescente oferta de serviços á disposição dos consumidores torna-se dramática a busca pelo estímulo à demanda e, nessa trajetória, as empresas de serviços devem traçar estratégias de venda baseadas na sua “tropa de choque” – a força de vendas. Mas, como obter e manter uma boa equipe de vendedores?

O primeiro passo da organização é definir o tipo de força de vendas que será utilizado. Ou seja, equipe própria ou vendedores autônomos? É evidente que ambas têm vantagens e desvantagens e, por isso mesmo, a empresa deve avaliar com antecedência o tipo de serviço que imagina prestar e o perfil das pessoas envolvidas nisso.  

Para uma empresa vender um bem intangível é necessário entender que hoje não é mais o vendedor que vende, mas é o cliente que compra desde que as contingências de compra sejam bem administradas pelo vendedor.

Nesse sentido, o processo começa no recrutamento e na seleção da força de vendas. O perfil profissional dos vendedores deve contemplar – entre outras coisas – agilidade de raciocínio, grande habilidade em persuasão, conhecimentos técnicos e atendimento pós-venda.

Em termos de mercado espera-se que eles (as) saibam observar a concorrência, buscar novos clientes, sugerir novos tipos de serviços e servir como consultores aos clientes.

Em decorrência disso exige-se que os vendedores de serviços sejam constantemente treinados, a fim de poderem identificar as necessidades de seus clientes, detectando problemas e propondo soluções.

O treinamento deve ser orientado para suprir as deficiências sobre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos vendedores. Sendo assim, os programas de treinamento devem melhorar o desempenho dos vendedores quanto ao conhecimento:

·        Das Necessidades dos Clientes.

·        Dos Procedimentos de Venda.

·        Do Mercado em Que Atuam.

·        Dos Serviços Ofertados.

·        Da Empresa.

Em relação às habilidades, o treinamento pode ajudar:

·        A reconhecer os sinais de compras emitidos pelos clientes.

·        Em como vencer as objeções dos clientes

·        Na argumentação de vendas.

·        Abordar os clientes.

·        Fechar a venda.

Quanto às atitudes, um bom programa de treinamento deve ter como objetivo principal tornar os vendedores mais colaborativos, mais cordiais e empáticos com os clientes. Ou seja, criar a atitude servir e prestar serviços.Montando Uma Boa Equipe de Venda de Serviços
Publicado em 5-Nov-2011, 10:29 PM Última atualização: 3 dia(s) por Julio Cesar S. Santos
Tags: Necessidades Procedimentos Satisfação

 Como Obter e Manter Uma Boa Equipe de Vendedores? Qual o Perfil Ideal dos Vendedores? O Que é Melhor –Equipe Própria ou Vendedores Autônomos?

 

 

No mundo moderno – marcado pela feroz concorrência entre as empresas prestadoras de serviços – a época de vender com facilidade já se foi e, atualmente, é necessário que as empresas se esforcem bastante e tenham muita imaginação.

Com a crescente oferta de serviços á disposição dos consumidores torna-se dramática a busca pelo estímulo à demanda e, nessa trajetória, as empresas de serviços devem traçar estratégias de venda baseadas na sua “tropa de choque” – a força de vendas. Mas, como obter e manter uma boa equipe de vendedores?

O primeiro passo da organização é definir o tipo de força de vendas que será utilizado. Ou seja, equipe própria ou vendedores autônomos? É evidente que ambas têm vantagens e desvantagens e, por isso mesmo, a empresa deve avaliar com antecedência o tipo de serviço que imagina prestar e o perfil das pessoas envolvidas nisso.  

Para uma empresa vender um bem intangível é necessário entender que hoje não é mais o vendedor que vende, mas é o cliente que compra desde que as contingências de compra sejam bem administradas pelo vendedor.

Nesse sentido, o processo começa no recrutamento e na seleção da força de vendas. O perfil profissional dos vendedores deve contemplar – entre outras coisas – agilidade de raciocínio, grande habilidade em persuasão, conhecimentos técnicos e atendimento pós-venda.

Em termos de mercado espera-se que eles (as) saibam observar a concorrência, buscar novos clientes, sugerir novos tipos de serviços e servir como consultores aos clientes.

Em decorrência disso exige-se que os vendedores de serviços sejam constantemente treinados, a fim de poderem identificar as necessidades de seus clientes, detectando problemas e propondo soluções.

O treinamento deve ser orientado para suprir as deficiências sobre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos vendedores. Sendo assim, os programas de treinamento devem melhorar o desempenho dos vendedores quanto ao conhecimento:

·        Das Necessidades dos Clientes.

·        Dos Procedimentos de Venda.

·        Do Mercado em Que Atuam.

·        Dos Serviços Ofertados.

·        Da Empresa.

Em relação às habilidades, o treinamento pode ajudar:

·        A reconhecer os sinais de compras emitidos pelos clientes.

·        Em como vencer as objeções dos clientes

·        Na argumentação de vendas.

·        Abordar os clientes.

·        Fechar a venda.

Quanto às atitudes, um bom programa de treinamento deve ter como objetivo principal tornar os vendedores mais colaborativos, mais cordiais e empáticos com os clientes. Ou seja, criar a atitude servir e prestar serviços.

Publicado em 5-Nov-2011,  por Julio Cesar S. Santos

no site: www.gestopole.com.br

Tendências Organizacionais



Foto

Quando falamos em tendências organizacionais devemos lembrar que apesar de todo avanço tecnológico as organizações são constituídas de pessoas, e para que elas tenham um bom desempenho é necessário um bom clima organizacional.
Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que exclusivamente do capital humano.
O Capital Humano é o combustível mais valoroso que faz toda a máquina organizacional andar e chegar ao seu destino e para isso precisam ser motivados e valorizados
Mas afinal o que é Clima Organizacional? O Clima de uma organização vem a ser o estado em que se encontra, passível de alterações e sujeito as influências internas e externas.
Dependendo das ações pretendidas na organização, e da forma como será cobrado de seus os colaboradores o comportamento poderá ser positivo ou negativo.
Segundo Sirota e Meltezeri, 2005 o Clima organizacional tem três fatores:
  • Eqüidade: perceber que os superiores são justos na sua relação com a estrutura social;
  • Realização: crescer na carreira, na empresa e estar bem na organização, ser considerado, respeitado;
  • Companheirismo: as pessoas buscam uma relação amistosa (maiores possibilidades de manutenção na posição), “Uma mão lava a outra”.
É importante que a organização se preocupe com a opinião e/ou sugestões de seus colaboradores, para isso é necessário uma pesquisa do ambiente interno conhecida como pesquisa de clima organizacional.
Existem muitas vantagens para a organização e também o colaborador quando se aplica a pesquisa de clima organizacional:
  • É um indicador dos níveis satisfação e insatisfação interna.
  • Melhoria na comunicação entre os departamentos.
  • Melhoria nos comportamentos, independentemente dos resultados obtidos.
  • Indicador de necessidades de treinamento.
  • Fornece subsídios para o planejamento e para implementação de mudanças.
Quando a organização implanta a pesquisa de clima eleva o índice de motivação, dos colaboradores, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "sua opinião é muito importante para nós”.
Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.
Quanto ao modelo da Pesquisa de Clima, a organização deve implantar aquela se adapta com a realidade, linguagem e cultura de seus colaboradores.
 Para a organização tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário, que além da credibilidade no processo, sigilo e treinamento, a área de Recursos Humanos deverá organizar uma equipe de apoio, onde os gestores serão os multiplicadores para auxiliar seus subordinadores no preenchimento da pesquisa.
Após a leitura desse texto, deixo a seguinte questão:
O Papel dos profissionais de Recursos Humanos é transferir aos empresários a responsabilidade pela “não” implantação do Clima Organizacional como ESTRATÉGIA FUNDAMENTAL para o sucesso da organização?
Profa. Kellyn Telles Cunha
Do Curso de Pós Graduação
                                                        “Gestão Estratégica de Pessoas para Negócios”
Fonte: Boletim SAESP_______________________________________________________________

terça-feira, 22 de novembro de 2011

Perfil desejado pelas empresas



Foto

Há vários anos atrás, as empresas colocavam placas sinalizadoras em suas fachadas com o propósito de preencher determinadas vagas.
Hoje, considerando a forte competitividade do mercado de trabalho, a demanda de empregados é muito alta em detrimento das vagas disponibilizadas, estas inclusive com oportunidades ao profissional altamente preparado e que se destaca, seja através da proficiência em línguas, onde inglês e espanhol não mais chamam à atenção, mas pelo domínio de idiomas como o mandarim, russo entre outras línguas cujos países despontam no mercado global.
Diante desses desafios emergenciais, a vida do acadêmico do curso de Administração é pautada pela procura incessante de conhecimentos e bases práticas, estas advindas de um programa de estágio eficiente e coerente com a matriz curricular. O ADM est notadamente destaca-se em virtude de sua natureza específica, não comercial, voltada apenas para a classe dos Administradores, idealizado e organizado pelo SAESP – Sindicato dos Administradores no Estado de São Paulo, com o único propósito de melhorar e qualificar o ensino e aprendizagem onde teoria e prática caminham lado a lado.
Enfim, se no passado havia a figura do emprego estritamente técnico, hoje a capacitação e domínio de áreas como inteligência emocional para trabalhar sobre pressão, visão empreendedora, foco, liderança de equipes e preocupação com o meio ambiente, são algumas das várias características requeridas de um jovem de sucesso.
Dessa forma, o ADM est cumpre o papel à que é chamado disponibilizando às empresas o perfil do estudante que atenda suas necessidades, bem como propiciando ao discente as melhores oportunidades do mercado de trabalho, iniciando pelo estágio profissional até sua efetivação ou alternativa para outros desafios.
Conheça mais um serviço SAESP, visite nossos sites: www.saesp-sp.com.br e www.admest.org.br, ou através do e-mail: admest@admest.org.br.

Fonte: Boletim SAESP

Mau atendimento e a elegância perdida




Grande parte das queixas dos consumidores não reside nos problemas técnicos e físicos de suas compras, mas na falta de atenção, que sequer os permitem encaminhar a questão devidamente.
 
Por que empresas que se dedicam a orientar seus funcionários não obtêm o sucesso esperado?
 
Você mesmo pode verificar o atendimento de sua empresa: ligue ou peça a alguém que faça uma ligação, mande um fax ou e-mail, e acompanhe o processo. Tenho certeza que vai se surpreender.
 
Telefones tocam sem que sejam atendidos, e-mails ficam sem respostas, isso quando não somos transferidos para inúmeros ramais até que a linha caia ou do outro lado encontremos o mau humor.
Poucos se dão conta, mas você que está fazendo contato é quem garante o emprego de muitos que não o tratam com a atenção devida.
 
Nas entrelinhas fica a mensagem: “Como você se atreve a reclamar?”
 
Ora, e porque não: “Como vocês se atrevem a colocar no mercado um produto que me causa prejuízo e me toma tempo em busca de solução?”
 
Haveria um jeito de minimizar o impacto, não tendo de escolher uma ou outra forma?
 
Sim, sem a menor dúvida, e o fundamento está na elegância. Por isso, os treinamentos para atendimento pouco resolvem se esta não for observada.
 
Elegância não tem a ver apenas com o fato de se estar ou não bem trajado, o conceito é bastante amplo.
 
Elegância é a harmonia pela leveza.
 
A elegância está nos movimentos das mãos da pianista, que desliza pelas teclas e gera o som, sem esforço, e não provoca ruídos na música.
 
A elegância está na voz do cantor que encanta, enternece e não agride.
 
A elegância está nos movimentos do pintor, cujos pincéis criam formas e quase dão vida às imagens.
 
A elegância está na batida firme no cinzel do escultor, que da pedra tira o excesso, deixando à amostra a figura que ali já “residia”.
 
A elegância está no caminhar da moça que passa, tomando-nos o ar, cujo som, apenas o sopro do vendo ouvimos.
 
A elegância está no sorriso sincero, no encontro com seu entrevistador ou entrevistado.
 
A elegância está no “sorriso da voz” que nos acolhe ao telefone.
 
A elegância está na singela e prazerosa resposta aos e-mails, ainda que tratando de queixas.
 
A elegância está na cordialidade da recepção e no sincero agradecimento da visita, apenas pelo fato de ser lembrado.
 
A elegância está na ética, na honestidade, na correção.
 
A elegância está na simplicidade da condução de soluções que permitem a eficácia e eficiência.
 
A elegância está na delicadeza e boas maneiras que fazem amigos.
 
A elegância está na atração que mexe com as pessoas.
 
A elegância está na emoção que nos motiva a retribuir com carinho e solidariedade.
 
A elegância é a base da gentileza, da graça, do bom gosto, do refinamento.
 
Elegância é a sutileza que permite à mulher ser escandalosamente bela.
 
Paul Valéry dizia que “a elegância é a arte de não se fazer notar, aliada ao cuidado sutil de se deixar distinguir”.
 
A elegância abre os olhos, a mente e o coração. Segundo Ovídio: "É pela elegância que somos seduzidos."
 
Quando pensar em treinamentos para atendimento, que tal deixar de lado um pouco os procedimentos e manuais e tratar da elegância?
 
Os costumes da casa têm ido à praça, mas não têm se mostrado elegantes.
 
Nas empresas, muitos problemas são encontrados pela elegância perdida.


Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Articulista, Escritor, Palestrante
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones             (11) 4526 1197       /             (11) 9645 4652     
www.postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo
Skype: ivan.postigo

Publicado em 4-Nov-2011, no site: www.gestopole.com.br