terça-feira, 31 de maio de 2011

Plataforma do Conhecimento


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O inimigo mora ao lado



Como seria maravilhoso se o ambiente corporativo  fosse aquele mundo ideal que tanto buscamos! Imagine as pessoas se respeitando, praticando o legítimo espírito de equipe, conspirando menos contra a vida alheia, torcendo pelo sucesso dos amigos e sorrindo na maioria das vezes, a despeito de toda pressão exercida para o alcance dos resultados.

O fato é que você nunca sabe o que se passa na mente das pessoas e, como diria Emerson, grande pensador norteamericano, o ser humano é digno de tese. Quando você imagina que as pessoas estão acomodadas, alinhadas com o seu jeito de ser e agir e, portanto, são dignas de confiança, surgem fatos que mudam a história dos acontecimentos.

Citar exemplos é desnecessário. É provável que nesse exato momento dezenas deles estejam martelando sua cabeça e é possível que você já tenha sido vítima de uma conspiração silenciosa que resultou em decepção total. São aqueles sapos que você acaba engolindo sem tempero mesmo quando não tem fome.

De acordo com Alan e Barbara Pease, autores do best seller Por que os homens fazem sexo e as mulheres fazem amor?, o principal interesse das pessoas é por elas próprias, ou seja, elas estão muito mais interessadas nelas mesmas do que em você. Isso faz do ambiente corporativo um campo fértil para a dissimulação.

Obviamente, há quem fique decepcionado com esse princípio básico da natureza humana e considere os outros egoístas ou egocêntricos, pois há muito tempo existe a crença de que devemos oferecer algo de valor sem esperar nada em troca. Nesse sentido, as pessoas contrariam o próprio discurso.

A verdade é que todo ato praticado pelo ser humano na vida é motivado, basicamente, por interesses pessoais. Na prática, quem espera que as pessoas ajam por motivações diferentes, que não os seus interesses pessoais, decepciona-se, mas o mundo corporativo é assim.

Dessa forma, não há razão para alguém se sentir constrangido nem há necessidade de pedir desculpas. É o instinto de sobrevivência falando mais alto e, pelo fato de a maioria ter sido moldada a “ferro e marteladas”, doses frequentes de recaídas são até certo ponto perdoáveis.

O problema é que muitas pessoas vão morrer praguejando, conspirando, torcendo para que as coisas dêem errado, matando, roubando, falando mal da vida alheia, perseguindo colegas em vez de metas e objetivos desafiadores.

Para desconsolo geral, pessoas assim não fazem a mínima questão de mudar o discurso nem as atitudes ainda que a clava do destino desça sobre suas cabeças. Na sua infeliz concepção, elas estão sempre certas e vêem o mundo apenas como uma conspiração inequívoca em torno do seu potencial.

Na maioria dos casos, o inimigo está mais perto do que você imagina. Ele trabalha ou então mora ao seu lado e não sente o menor constrangimento quando sorri de maneira amistosa no corredor da empresa, na sala de reunião ou na mesa do restaurante enquanto se prepara silenciosamente para achincalhar a sua pobre mãe ao primeiro que aparece. “O homem só é sincero sozinho; na presença de uma segunda pessoa começa a hipocrisia” – dizia Emerson.

Até há pouco tempo eu ainda carregava uma leve esperança de que esse tipo de comportamento seria extinto com a entrada do novo milênio e o acesso irrestrito ao conhecimento que a sociedade levou milhões de anos para acumular. Ledo engano. Quanto mais as coisas mudam, mais permanecem as mesmas - diz o ditado.

Parafraseando o ex-presidente Lula, nunca antes na história desse país, ou nunca antes na história da humanidade, as pessoas tiveram tanta informação e conhecimento à disposição. Embora tenhamos dominado todo o tipo de tecnologia, não somos capazes de dominar os nossos instintos mais primitivos.

No fundo, bem lá no fundo da alma, o ser humano continua com a língua afiada, insensível, competitivo ao extremo, maldoso, pronto para puxar o tapete alheio, disposto a eliminar todo aquele que ouse atravessar o seu caminho e, por vezes, feliz com a desgraça alheia.

Em relação ao ambiente corporativo, procure não alimentar expectativas irreais. As pessoas são o que são e, além do mais, a natureza humana não pode ser compreendida. Expectativas irreais, principalmente em relação às pessoas, tendem a aumentar a intensidade da dor quando não são atendidas.

Independentemente da religião, a “regra de ouro” proferida por Jesus Cristo continua valendo, pelo menos para quem carrega um pouco de sangue nas veias: “faça aos outros somente aquilo que gostaria que fizessem a você”. Tão simples e ao mesmo tempo tão difícil de ser aplicada.

Uma frase inesquecível de Napoleon Hill, autor de A Lei do Triunfo - aqui adaptada para o propósito da mensagem - encerra a lição de hoje: “Estão vendo aquele sujeito que conquistou uma posição de respeito, mas o desrespeito é seu maior defeito? Pois bem, o destino está esperando por ele na primeira esquina, com sua clava que não é feita de algodão...”

Pense nisso e seja feliz!

Autor: Jerônimo Mendes

Publicado em: 16/05/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br

segunda-feira, 30 de maio de 2011

A Qualidade e Suas Múltiplas Perspectivas

 


Por várias vezes ouvi pessoas comentando sobre um produto ou serviço e emitindo opiniões totalmente contrárias. Enquanto uma delas elogiava e recomendava o produto ou serviço, a outra afirmava que aquele produto ou serviço “não tinha qualidade”. Essa confusão em torno do significado do termo “qualidade” também ocorre no ambiente corporativo, e até dentro da mesma empresa. A perfeita compreensão do termo é imprescindível para que a qualidade seja utilizada de forma estratégica.

Quatro áreas do conhecimento – Filosofia, Economia, Marketing e Gerência de Operações – estudam o tema, porém cada uma delas enxerga a qualidade sob um ângulo diferente. A Filosofia se concentra nas questões de definição; a Economia, na maximação dos lucros e nas questões de mercado; o Marketing, naquilo que determina o comportamento do consumidor, do cliente e na satisfação de ambos; e a Gerência de Operações, nas atividades operacionais e no controle destas. Para entendermos o que é qualidade devemos considerar as cinco abordagens que procuram explicar esse termo: a “transcendente”, a “baseada no produto”, a “baseada no usuário”, a “baseada na produção”, e a “baseada no valor”.

Quando alguém assume que não sabe dizer o significado da qualidade, mas que reconhece quando ela está presente, inconscientemente, tal pessoa está “entendendo” a qualidade de acordo com a abordagem “transcendente”. Segundo essa abordagem, a qualidade é um estado de “excelência inata” que pode ser reconhecida universalmente. Dotada de grande subjetividade, esta abordagem assume que a qualidade tem algo de eterno, estando acima de modismos, estilos e mudanças de gosto, não podendo, assim, ser analisada e nem definida; contudo, podendo ser reconhecida pela experiência. É, portanto, uma visão com pouco direcionamento prático.

Imaginemos agora um fabricante de computadores, por exemplo, propagando que seu produto é de excelente qualidade por apresentar uma série de atributos, como: memória RAM de 4 GB, HD de 360 GB, câmera de 1,3 Mega Pixels, dispositivo Wireless, Bluetooth etc. Este fabricante estaria definindo a qualidade do seu computador com base numa abordagem “baseada no produto”. Essa visão é objetiva e defende que a qualidade é definida precisamente pelas diferenças na quantidade de atributos de um produto. Por essa visão, um outro computador que não tivesse dispositivo Wireless, ou que tivesse um HD de 160 GB, por exemplo, teria uma qualidade inferior ao primeiro. Tal visão empresta à qualidade uma dimensão vertical ou hierárquica, pois o grau de qualidade será definido pela quantidade de atributos desejados existentes no produto. Dessa abordagem, advêm duas deduções: a primeira, é que uma melhor qualidade só será possível com um custo maior, visto que a colocação de uma quantidade maior de atributos implicará maiores custos na produção. A segunda, é que a qualidade está diretamente associada à existência, ou não, de atributos mensuráveis no produto, sendo avaliada objetivamente. Para identificarmos as limitações dessa visão, voltemos ao nosso exemplo do fabricante de computadores. Dificilmente as pessoas que desejam comprar um computador classificarão os atributos desse produto com a mesma ordem de importância. Isso representa uma significativa limitação dessa abordagem “baseada no produto”, pois não considera as diferenças de gosto.

Partindo agora de uma situação na qual o fabricante de computadores do nosso exemplo fizesse uma pesquisa de mercado para descobrir os desejos, necessidades e preferências dos consumidores e desenvolvesse computadores com configurações diferentes (atributos) conforme as características de consumo daqueles, estaríamos diante de uma abordagem de qualidade “baseada no usuário”. Com base nessa abordagem, admite-se que um produto é de melhor qualidade quando proporciona um melhor atendimento das preferências do consumidor, considerando seus desejos e necessidades. Essa abordagem subjetiva desencadeou visões e conceitos interessantes nas literaturas de Marketing, de Economia, e de Administração de Operações. O Marketing buscou os chamados “pontos ideais”, que representavam a exata combinação dos atributos do produto para proporcionar a máxima satisfação a um determinado consumidor. A Economia  enxergava diferenças na qualidade através dos deslocamentos da curva de demanda de um produto, ou seja, se um produto tivesse uma demanda maior, então ele seria de melhor qualidade. Já a literatura da Administração de Operações afirmava que um produto seria de melhor qualidade à medida que ele fosse adequado ao uso. Esses conceitos levam a questionamentos que ressaltam, por exemplo, a dificuldade em se reunir preferências individuais – extremamente variáveis – em um produto, de forma a proporcionar um reconhecimento da qualidade em dimensões de mercado. Um outro questionamento considera a dificuldade em diferenciar os atributos do produto que sinalizam a qualidade, daqueles que maximizam a satisfação do consumidor. E esses questionamentos manifestam uma limitação crucial desta abordagem: igualar qualidade a satisfação máxima, apoiada em preferências por um produto. Cabe aqui uma reflexão de um exemplo real: atualmente é crescente a demanda por CD’s e DVD’s “piratas”. Será que essa preferência dos consumidores pode ser traduzida em qualidade superior desses produtos em relação aos produtos originais?

Uma outra abordagem da qualidade é a “baseada na produção”. Enquanto a visão “baseada no usuário” fundamenta suas definições de qualidade nas preferências do consumidor – lado da procura ou demanda -, a visão “baseada na produção” se preocupa com o lado da oferta, isto é, com as atividades para a fabricação do produto. De acordo com essa visão, o termo “qualidade” está estritamete relacionado com a conformidade às especificações, ou seja, uma vez definidas, se o produto obedecer as especificações do projeto, então ele será de excelente qualidade. Por essa visão, os computadores do nosso exemplo serão sempre  produtos de alta qualidade seja lá quais forem seus atributos e configurações, desde que estejam de acordo com as especificações do projeto. Como limitações dessa abordagem podemos citar seu enfoque interno (engenharia e produção), deixando de considerar a associação que o consumidor faz entre qualidade e características do produto (atributos), além das especificações.

Por último, temos a abordagem da qualidade “baseada no valor”, que define a qualidade com base em custos e preços. Segundo esta visão, um produto será de qualidade quando proporcionar conformidade e desempenho excelentes a um “preço aceitável”. É, portanto, uma visão de difícil aplicação prática, altamente subjetiva, pois normalmente, para se melhorar o desempenho de um produto investe-se em P[_e_]D, em melhores recursos materiais, enfim, na agregação de atributos que terão um custo maior para a empresa, que consequentemente será refletido num produto com preço superior. Com base nessa visão, uma Ferrari, por exemplo, não poderia ser um produto de qualidade pois o seu preço seria inacessível para a maioria das pessoas e, portanto, inaceitável.

Essas abordagens conflitantes acerca da qualidade coexistem no ambiente empresarial e dão origem a implicações importantes. Geralmente o departamento de Marketing adota uma abordagem “baseada no usuário” ou “no produto”, privilegiando o desempenho, as características e o aperfeiçoamento do produto, além de se preocupar com a assistência pós-venda. Já o departamento de Engenharia normalmente segue uma orientação de qualidade “baseada no produto”, preocupando-se em transferir o desempenho e as características do produto para uma linguagem técnica: o projeto e suas especificações. O departamento de Produção, por sua vez, segue uma orientação segundo a qual ter qualidade é estar conforme as especificações, fazer certo da primeira vez, reduzir o retrabalho e os custos nele envolvidos.

Apesar de conflitantes, essa múltiplas abordagens da qualidade podem ser proveitosas para as empresas, já que os estudiosos afirmam que confiar numa única abordagem pode ser problemático. Daí a recomendação para que as empresas adotem orientações múltiplas da qualidade, migrando de uma orientação para outra à medida que o produto evolua da concepção do projeto para o mercado. Sugere-se, então, que seja adotada iniciamente uma abordagem da qualidade “baseada no usuário”, ocasião em que, através de pesquisas de mercado, seriam levantadas as características que conferirão qualidade ao produto. A seguir, poder-se-ia passar para uma orientação da qualidade “baseada no produto”, quando as características levantadas anteriormente seriam traduzidas para uma lingagem técnica (especificações do projeto). Em seguida, na etapa de fabricação do produto, propõe-se a utilização de uma abordagem da qualidade “baseada na produção”, de forma a garantir que as especificações do projeto fossem rigorosamente seguidas.

É, portanto, dessa compreensão do termo e da correta utilização das múltiplas abordagens da qualidade que surge a possibilidade efetiva de implantação da Gestão Estratégica da Qualidade na empresa.

Autor: Oséas Felício de Lima

Publicado em: 11/05/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br

domingo, 29 de maio de 2011

Lei de Mercado!



Tudo é controlado por lei, quer humana, quer Divina; esta última eu não discuto, mas a do homem, além de ser discutida, deve ser questionada; muitas são feitas pelo interesse do seu criador, achando que estava em desvantagem ou para aumentar o poder.

Quando o mercado está comprador, o fabricante para poder ganhar mais, aumenta o preço e diz que a procura está superando a oferta; às vezes diz que as intempéries estão elevando os custos dos produtos hortifrutigranjeiros, mesmo que sejam produzidos em estufas.

Quando o custo fixo aumenta, têm dois caminhos: reduzir o lucro ou repassar ao preço, mas jamais aumentar por aumentar, aproveitando a maré como muitas empresas fazem. Num mês vendem muito e no outro, acreditando que o volume de venda continuará crescendo, aumentam os preços para ganhar mais. As vendas ocorrem, mas logo param porque o consumidor está deixando de ser palhaço.

Já escutei donos de empresa dizerem que o vendedor, quando vende bem num mês, não vende bem no outro porque está com dinheiro no bolso; com esta sábia explicação eles tapam o sol com a peneira, não querendo ver o que realmente acontece no mercado. Esquecem que as despesas e custos dos vendedores pedem para serem pagos sob pena de parar com a atividade. Como encher o tanque de combustível se não tiver como pagá-lo?

Não sou contra ganhar, ter lucro e prosperidade; sou a favor desde que a cadeira produtiva possa crescer na mesma proporção. Mandar apertar o cinto por parte de todos em uma organização enquanto o dono do negócio troca de veículo ou sai em férias não é mais possível.

Escutei um administrador falar que o seu sucesso depende do que iremos fazer por ele e tive de parar para poder assimilar esta bobagem; se tivesse dito que o sucesso de sua empresa depende do que será feito pela empresa e clientes internos, eu aceitaria. Sua declaração comprova que o topo da pirâmide continua sendo o trono do dono do negócio e enquanto isto não for mudado, somente ele irá ganhar.

Por outro lado, ter um governo que somente aumenta seus gastos e para cobri-los aumenta os impostos e restringe o crédito alegando que, juro baixo, irá aumentar a inflação é para burocrata morrer de rir; sem recursos, as empresas aumentam seus custos devido ao elevado valor para obter mercadorias. Se o mercado está comprador, por que aumentar os preços?

Se uma empresa tem custo fixo determinado e não está na plenitude de sua produção, aumentar a fabricação somente mexe em custo e despesa variável. Muitos produtos ao serem lançados têm seu preço de venda elevado devido ao custo de produção; na medida que aumenta a fabricação, o rateio é maior, conseqüentemente o preço final diminui. Se isto é verdadeiro, por que demoram tanto para conceder estes descontos?

Junto aos fabricantes de veículos podemos notar claramente; basta lançarem novos modelos, que os antigos começam a baixar, mas pergunto novamente: por que demoram a conceder o desconto? Vale a pena ficar com muitos veículos imobilizados, gastando em propaganda do que dar logo o desconto?

Autor: Oscar Schild 

Publicado em: 11/05/2011, em www.qualidadebrasil.com.br

sábado, 28 de maio de 2011

Interdependência profissional


Num mundo cada vez mais globalizado e, conseqüentemente, no qual as fronteiras geográficas deixaram de ter a importância de décadas atrás, o mercado de trabalho passou a valorizar termos como “aliança”, “rede”, “parceria” e “networking”. Vocábulos que remetem à realidade atual de interdependência e ajudam a explicar porque a crise no mercado imobiliário subprime dos EUA ou um furacão que acaba de atingir o sudoeste asiático tanto nos afetam aqui no Brasil.

Se antes havia segmentos de mercado nos quais era possível preocupar-se apenas e tão-somente com o próprio nariz, hoje é fundamental compreender que já não há profissões nas quais alguém consiga obter êxito de forma totalmente independente dos outros. Veja o exemplo do alfaiate e da costureira: ou se transformaram em estilistas/designers de moda ou sumiram do mercado. Ou ainda do motorista de caminhão que precisa criar sólidas alianças com mecânicos e oficinas de sua confiança em diversos lugares pelos quais viaja.

É por isto que podemos afirmar com segurança que os profissionais que se isolam estão fadados a também serem isolados por seus atuais ou potenciais clientes. Raciocínio que também é coerente quando se analisa os relacionamentos pessoais: se você não contacta regularmente seu melhor amigo, após um determinado período de tempo este será seu melhor ex-amigo.

Relacionamentos são mantidos graças a interações recorrentes e networks exigem, além disto, que as pessoas conquistem benefícios mútuos decorrentes desta relação. Logo, o resultado ganha-ganha é imprescindível; caso contrário, uma das partes desistirá de investir esforços na manutenção de contatos periódicos.

E isto explica porque há meses você procura agendar uma visita num cliente potencial e este alega não possuir nem mesmo cinco minutos para ouvi-lo, mesmo depois de dez tentativas infrutíferas. Simplesmente, esta pessoa não percebe os benefícios de criar (ou manter) um relacionamento profissional, ou seja, ela não vislumbra claramente quais serão os ganhos por investir seu precioso tempo numa primeira (ou nova) conversa contigo.

Entretanto, você pode mudar este quadro ao ingressar em associações de classe, freqüentar clubes de empreendedores, iniciar uma nova pós-graduação ou investir tempo num trabalho voluntário, por exemplo.

É que a partir daí você descobre que não importa quem você conhece, mas quem o conhece e aquilo de bom que você pode fazer por eles.

Autor: Wellington Moreira  |  Publicado em: 10/05/2011  |  Leituras: 280

sexta-feira, 27 de maio de 2011

Inteligência Competitiva e a Empresa Cerébro



  


Com o objetivo de alimentar os principais executivos da empresa sobre as atividades dos competidores, as preferências dos consumidores e as inovações tecnológicas da própria indústria (setor de atuação da empresa), a Inteligência Competitiva vem sendo aplicada em todo o mundo como uma importante ferramenta para alavancar a competitividade, identificar oportunidades de negócios e também antecipar ameaças, possibilitando a tomada ágil e eficaz de decisões.

A Inteligência Competitiva é uma ferramenta indispensável na atual economia do conhecimento. Ela utiliza a coleta e análise de informações sobre as capacidades, vulnerabilidades e intenções de competidores no mundo dos negócios, a partir do uso de bancos de dados, fontes primárias (entrevistas com clientes, por exemplo), fontes secundárias (jornais, revistas, publicações em geral), outras "fontes abertas" (associações, sindicatos), por meio da busca ética e legal.

Através de métodos rigorosos e sistematizados de interpretação das informações obtidas, com a finalidade de gerar inteligência, a IC imprime uma nova dimensão ao processo de tomada de decisões corporativas.

As empresas que ainda não implantaram ações de Inteligência Competitiva, independentemente do seu segmento ou porte, perdem a oportunidade de traçar com maior eficiência um planejamento estratégico de ações táticas e operacionais e encontram grandes dificuldades para conhecer e analisar a atuação estratégica dos seus principais concorrentes.

Inteligência Competitiva é uma metodologia que reune técnicas e métodos para que o monitoramento de informações relevantes seja realizado de modo a antever riscos e gerar negócios rentáveis.

Para isso é preciso reunir, mapear, gerenciar e interpretar adequadamente a informação que aumenta a competitividade da empresa.

E o aumento da competição, novidade ainda para empresas no Brasil, já não é para muitas outras empresas e países. Em janeiro de 1988, H. Igor Ansoff, atualizou seu livro "Corporate Strategy" com novas idéias e conceitos e o denominou "The new corporate strategy", que tornou-se um clássico entre os livros de gestão em várias universidades do mundo.

Em sua primeira parte denominada "Estrutura das Decisões da Empresa",

Ansoff inicia seu pensamento descrevendo o "problema", afirmando "como todo executivo experiente já bem sabe, uma proporção significativa do tempo de um administrador é ocupada por um processo cotidiano de tomada de decisões numerosas e variadas.

Em seguida comenta o que hoje tentamos diferenciar: as decisões importantes das decisões urgentes, assim "as exigências sobre o tempo disponível do decisor sempre parecem superar seu limite; decisões de grande importância em potencial misturam-se com exigências triviais, embora demoradas; a natureza das decisões tem muitas facetas e muda continuamente."

Considera que esta diversidade geralmente tende a aumentar com o nível de responsabilidade e torna-se particularmente pronunciada para o mais alto executivo da empresa. Num único dia, ele pode ser forçado a decidir a respeito de um caminho futuro para as operações da empresa, dirimir um conflito organizacional entre dois executivos, e resolver uma série de problemas operacionais corriqueiros.

Para entender o processo de tomada de decisão

Numa tentativa de compreender este processo de decisão bastante complexo, Ansoff utiliza duas linhas complementares.

A primeira, de longe a mais ambiciosa, é descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular, tomam decisões, seja individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas conseqüências, com que tipo de interações de grupo estão envolvidos, que processos mentais ocorrem, e que regras aplicam para chegar à opção preferida?

Esta direção, que é conhecida pelo nome genérico de teoria da decisão, tem recebido muita atenção, há muitos anos, de diversas disciplinas científicas: Filosofia, Psicologia, Matemática e Economia.

A outra direção consiste em focalizar a atenção em recomendações práticas que possam melhorar a tomada de decisões pelos administradores através de procedimentos sistemáticos e logicamente válidos. Isto envolve o estudo da estrutura e da dinâmica de ações e decisões, a identificação dos problemas principais, a enumeração de variáveis controláveis e não-controláveis, o estabelecimento de relações entre elas, e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem as possibilidades de que a empresa alcance seus objetivos.

Estas palavras de Ansoff foram escritas originalmente em 1965 e revisadas em 1988. Parecem atuais não.

Autor: Alfredo Passos 

Publicado em: 12/05/2011, no site www.qualidadebrasil.com.br

A Função Social do Administrador


Imgres-47A maioria dos nossos intelectuais ainda acredita que o mundo é controlado por "empresários", pelos "donos do poder", por uma "classe dominante" preocupada exclusivamente em maximizar lucros e com seus próprios interesses.
É um insulto à inteligência de seus leitores, alunos e a de todos os administradores formados deste país em particular desconhecer a revolução bem-sucedida que se concretizou no século XX no mundo inteiro.
Fruto dessa revolução, conseguimos a derrota definitiva dos empresários, o grande sonho de Karl Marx.
Essa revolução foi exaustivamente relatada nos livros do jornalista e administrador austríaco Peter Drucker, que infelizmente a maioria dos intelectuais da América Latina jamais se interessou em ler.

Uma revolução que infelizmente ainda está em processo no Brasil, e ainda pode ser sabotada pelos mesmos intelectuais.
Ao longo do século XX, os empresários do mundo inteiro foram sendo lentamente substituídos por um grupo de revolucionários que, sem derramamento de sangue, tomaram o poder das empresas.
Refiro-me a um novo protagonista da história, os administradores profissionais.
Pessoas especialmente treinadas para conciliar os interesses conflitantes entre clientes, fornecedores, acionistas, trabalhadores, ecologistas, ONGs e governo.
O acionista majoritário, o famoso "empresário", deixou de ser o todo-poderoso, aquele gestor que administrava sua empresa em causa própria e de sua família, à custa dos demais. O chamado Stockholder.
O novo tipo de empresa que administradores criaram é a empresa de "capital aberto" com milhares de acionistas que oferecem sua poupança como "capital social" para a sociedade.
Essas empresas, listadas em bolsa, não têm dono no sentido típico da palavra.
O administrador socialmente responsável não tem o Stockholder como meta, mas sim o Stakeholder, todos os que têm interesse na perpetuação sustentável da empresa. Trabalhador, cliente, fornecedor e o acionista, nesta ordem.  
Estes revolucionários humanizaram as empresas, tornando-as socialmente responsáveis, valorizaram fornecedores, clientes e trabalhadores.
O objetivo da empresa passou a ser servir a sociedade em geral, e não servir aos interesses de uma única família ou do Estado, a todo custo.
Administradores não são de direita nem de esquerda, não defendem exclusivamente capitalistas ou somente os trabalhadores em detrimento dos demais Stakeholders. 
A preocupação é sempre defender o todo. Ao contrário do que acreditam até hoje os economistas e os intelectuais, administradores não maximizam lucros.
Eles habilmente deixam os acionistas "satisfeitos", com a famosa fórmula de "dividendos mínimos", sistemáticos e crescentes, que aprendemos no primeiro ano da faculdade de administração.
Porém, clientes, governo, trabalhadores, acionistas e fornecedores têm interesses conflitantes que precisam ser adequadamente resolvidos por um mediador, que é a função política e moderna do administrador. O administrador como político. 
Quando um desses grupos domina os demais, cessam a cooperação e o crescimento da empresa.
Foi o que ocorreu com as estatais dominadas pelo Estado, com a Varig dominada pelos funcionários, e com muitas empresas familiares comandadas pelo grupo majoritário.
Aí, uma das partes da equação sempre controlará a empresa pensando em seu próprio interesse, em detrimento das demais.
A função do administrador é justamente manter esses grupos heterogêneos nos seus devidos lugares.
Um administrador de empresa é antes de tudo um hábil político, um líder, um mediador e conciliador de conflitos.
Ele sabe conciliar como ninguém as forças difusas e conflitantes que garantem o sucesso de uma empresa.
São políticos que entendem de administração, ao contrário do que temos por aí.
Em vez de torcer para que o próximo Congresso tenha deputados que possam eventualmente entender de administração, vamos eleger administradores que entendem de política.


Do blog do Stephen Kanitz, em 18.05.2011

quinta-feira, 26 de maio de 2011

PORQUE AS ORGANIZAÇÕES (NÃO) PLANEJAM



“Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de processo mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir do que iniciar uma nova ordem das coisas”. NICOLAU MAQUIAVEL.

Em artigo anterior conceituei planejamento como sendo o processo de estabelecer premissas sobre eventos que poderão influenciar a organização; e também como o processo de definir cursos de ação para atingir as metas estabelecidas. Assim, planejar é o ato de estabelecer premissas para colocar as coisas em ordem ou estabelecer a ordem das coisas.
Parodiando Maquiavel, não há nada mais difícil de executar, nem processo mais difícil, nem mais perigoso do que conduzir, do que elaborar, do que implantar e do que acompanhar um planejamento, sobretudo um planejamento estratégico em uma organização.
Planejar é uma tarefa difícil que exige raciocínio, e um grau muito grande de abstração, porque diz respeito ao futuro da organização. Exige definições de como ela deverá chegar à posição almejada ou sonhada, como deverá administrar os fatores de risco e como tirar partido das vantagens previsíveis tornando-as competitivas. Isto requer muito trabalho, requer participação de todos (e nem todos querem participar), requer disciplina, requer dedicação e, acima de tudo, comprometimento. Haverá, seguramente, mudança no “status quo”. E toda mudança gera insegurança e reação contrária.
Muitas organizações não exercitam a atividade do planejamento porque pensam que ficarão engessadas, burocratizadas, sem qualquer margem de manobra, o que pode levar a perdas irreparáveis. Os executivos esquecem a máxima: todo planejamento é flexível. E todas as organizações devem ser flexíveis, e isso somente será conseguido através de um planejamento e do seu monitoramento sistemático.
Certa vez ouvi de um executivo que ele não planejava porque não tinha tempo a perder com isso. “O pessoal vai ficar inventando e esquecendo o principal, que é ganhar dinheiro e pagar as contas. E o planejamento só iria atrapalhar”. Perguntei se ele usava agenda. Ele respondeu: “Claro, sem agenda meu dia seria um caos; minha secretária programa muito bem os meus horários e verifica se foi tudo cumprido direitinho”.
Ele planejava as atividades dele, mas tinha convicção de que para a organização não havia necessidade de planejar e acompanhar as ações. No mínimo incoerente, mas uma realidade.

Algumas organizações preferem fingir que planejam quando elaboram um documento incapaz de levar a qualquer tipo de ação. Desenvolvem um “Plano Semântico” que se caracteriza pela “maratona intelectual” sem qualquer conteúdo real. Outras criam um plano para criar a ilusão de que o que se está fazendo é o correto. Estes planos jamais serão lidos, discutidos, implantados, monitorados e ajustados.

Planejar traz muitas vantagens. Cito apenas três delas.
A primeira vantagem que o planejamento oferece, quando da sua elaboração, é fazer com que as pessoas conversem, negociem, escutem as dificuldades dos outros e se proponham a enxergar a organização como um todo, além das fronteiras das suas áreas, dos seus feudos.
A segunda vantagem que o planejamento oferece é a visão de processos. Muitos ainda acham que isto acaba com a estrutura hierárquica e traz perda de poder. É preciso entender que os processos são interdepartamentais e transcendem a estrutura hierárquica, seja de que tipo for.
A terceira vantagem que o planejamento oferece é que existindo alguma coisa escrita, como uma “carta de bordo”, elaborada por todos, serve para determinar o rumo em direção ao lugar a que se pretende chegar.
Seguramente, as organizações que planejam têm vantagens competitivas superiores às que não o fazem porque têm identificadas suas capacidades e competências, seus pontos fortes e seus pontos fracos. Assim podem aproveitar as oportunidades que o mercado oferece. 
As organizações que não planejam suas ações priorizam o operacional, decidem por impulso, decidem por fuga, trabalham “no susto” do cotidiano, gastam muita energia em resolver o urgente porque o importante é sempre postergado.  Aí, tardiamente constatam que o risco aumentou e o custo da decisão se tornou estratosférico.
Mas fazer o que, não é? Agora já foi!


Plínio José Figueiredo Ferreira é Administrador pela EA-UFBA e Pós-Graduado pela FGV-EAESP. Vivência como Executivo de Empresas Privadas e Públicas. Vivência como Consultor em Administração Estratégica. Sócio-Diretor e Consultor da Habilitas Consultoria em Gestão Empresarial. Professor Universitário até 2006. Professor em cursos de Educação Continuada e Extensão Universitária. Autor de artigos sobre Gestão Estratégica e Empreendedorismo. Membro do Corpo de Especialistas (árbitros) da Câmara de Conciliação, Mediação e Arbitragem da Associação Comercial da Bahia. Assessor de Planejamento da Fapex-Fundação de Apoio à Pesquisa e à Extensão.

          
Postado por Blog de PliniojfFerreira- recebido por e-mail do autor

O Líder Verdade! Quando as máscaras caem!

  
O momento atual é de muita reflexão em todos os sentidos. Passamos por diversas mudanças. Todos avaliam suas crenças, seus paradigmas e nunca o ser humano foi tão confrontado com os seus valores, seus comportamentos e seu propósito de vida.

A cada dia se depara com o significado da vida e da sua existência quando a natureza resolve mostrar a sua força e assim o ser humano se dá conta da sua pequenez.

A física quântica não fala mais em universo e sim em multiverso, portanto, somos , talvez menos do que um grãozinho de areia espalhados pelo cosmos, como menciona Cortela.

A ciência vem apresentando muitas teorias que não temos como discutir a não ser que tenhamos mais pesquisas para confrontar.

Com todas essas informações, não podemos nos dar ao luxo de permanecermos cronicamente com falta de humildade .Precisamos , sim, estar abertos e mudar rapidamente nossos comportamentos.

E um dos pontos que percebo ser fundamental e o que mais precisa de reflexão é o papel de Líder.

A figura do Líder é importante na vida saudável das empresas e das pessoas. Um Líder disfuncional destrói pessoas, esperanças, resultados e pode levar uma empresa á falência.

Portanto, conto com você que quer ser Líder ou que é Líder para refletir ( acreditando ou não, já que é ciência) sobre as máscaras usadas atualmente em nome de resultados a qualquer custo e que possa aplicar os pontos abaixo.

O que a ciência já sabe e o mundo dos negócios ainda não pratica

A Neurociência consegue unir o desejo das pessoas por empresas mais humanas e um lugar de trabalho que promova a felicidade, comprovando pressupostos ,antes empíricos da área de Gestão de Pessoas.

Por que decidi aprofundar meus estudos na ciência, em especial na ciência do cérebro ( Neurociência)?

Sempre atuei de forma favorável a exercer uma Liderança Humanista, baseada em propósito de vida e entendendo que são  as pessoas nos ajudam a chegar aos resultados. Esse discurso sempre fez parte de minhas palestras, livros e artigos, mas a área de gestão de pessoas era muito empírica na época ,e dez anos atrás, eu ministrava uma palestra para líderes e um dos participantes levantou e falou: MARYNÊS TODO ESSE SEU DISCURSO É MUITO BONITO, MAS NA PRÁTICA O QUE FUNCIONA MESMO É PANCADA E GRITO.

Daquele dia em diante, prometi a todos os Líderes que encontraria uma maneira de provar que estávamos certos, pois, a prática já confirmava esses pressupostos , mas ainda não tínhamos os números para estas pessoas céticas e cartesianas.

Nessa época pouco se falava sobre a ciência do cérebro, mas consegui encontrar o Prof Luiz Machado do Rio de Janeiro, PHD e pesquisador e que já estava bem à frente em relação às pesquisas sobre o cérebro e inclusive , havia sido um dos precursores em relação aos estudos de Daniel Goleman.

Depois desse aprendizado seguiram-se muitos outros , muitos livros e pesquisas e quero compartilhar com você oferecendo 5 dicas para sua atuação como Líder e fundamentadas na ciência do cérebro

Neurologistas e Neurocientistas estão  descobrindo cada vez mais que o sentimento é uma parte crucial da inteligência e desta forma contribuem para que os líderes  tomem as decisões corretas, mas neste artigo não farei uma explicação detalhada do funcionamento do cérebro.

5 dicas para uma LIDERANÇA HUMANA E EFICAZ[

1. Delegar é importante:

Os líderes centralizadores reclamam que suas equipes são ineficazes, e não atendem bem o cliente. Líderes ditadores, centralizadores e que amedrontam suas equipes na base da pancada e do grito, geram altos níveis de cortisol sobre a amídala cerebral e isso faz com que as pessoas se desliguem e façam apenas o necessário para garantir o emprego, fecham-se para as mudanças e novas idéias e passam a não querer ajudar ninguém , tornado-se egoístas e cegos. Pessoas egoístas não irão atender bem o seu  cliente. Para aumentar as conexões neurais e aumentar a capacidade e competências de sua equipe lidere com perguntas e não com respostas e deixe sua equipe buscar as soluções. Aprende quem faz e não quem apenas escuta.

2. A verdade nua e crua:

Não adianta esconder informações, mentir e achar que ninguém está percebendo, ou falar uma coisa e fazer outra. Os neurônios-espelho são suscetíveis de captar  as intenções abusivas dos líderes, mesmo antes de qualquer ação. As pessoas registram qualquer incompatibilidade entre as intenções e a prática . Os neurônios-espelho capturam as ações e emoções dos outros.

Portanto, quando você estiver em dúvida sobre o que está acontecendo, sobre o que fazer , reúna sua equipe , identifique os principais problemas e se concentre em como as pessoas lerão suas intenções.Identifique as intenções compartilhadas

Incongruência da liderança só faz diminuir a credibilidade e ninguém vai seguir uma pessoa em quem não confiam , no máximo o que esse Líder terá são mercenários que trocam horas por salário. Portanto, falar a verdade é muito importante e aumenta a confiança. Por isso, use e abuse dos feedbacks , converse com a sua equipe, peça a opinião deles. Não viva de aparências e mentiras e acabe com a tática das manhas e artimanhas que só diminuem os seus resultados. Desta forma , você irá impulsionar o moral e aumentar a produtividade através de um maior senso de responsabilidade compartilhada.

Não negue os problemas , mas mude o foco para a solução.Ao fazê-lo você terá impacto direto sobre o cérebro de todos e do faturamento que pretende atingir.

3. Elogiar faz bem

Chega de falar que elogiar só faz as pessoas pedirem aumento. O elogio reforça no cérebro quais os comportamentos que são adequados, além de inundar a amídala cerebral com SEROTONINA que faz com que as pessoas se ajudem,se aproximem e isso aumenta a vontade de atender bem o cliente. As pessoas podem sentir quando a injustiça está ocorrendo no ambiente de trabalho

Se a sua equipe está feliz , seu cliente fica feliz e, com certeza, sua gratidão será expressa através de continuar com você por anos como cliente. Fácil fidelizar, não é mesmo?

Elogie e reconheça as pessoas e comemore os seus sucessos.

4. De “pernas para o ar”

Na gestão do séc XXI alguns indicadores devem fazer parte : FIB (Felicidade Interna Bruta) de seus colaboradores;“Índices de Inovação e Criatividade”; “Conselho de Economia Criativa”; colaboração coletiva (chão de fábrica e alta gestão).
Mas todos esses indicadores para florescerem precisam de um ambiente que diminua o excesso de cortisol sobre a amídala , favorecendo assim a criatividade e a inovação . Por exemplo: momentos de descontração durante o expediente, sair para dar uma volta quando algum problemas parece insolúvel, trabalhar em outro ambiente, por exemplo, em casa em vez de ficar no trânsito, criar seu próprio horário de trabalho, dedicar meia hora para outros projetos que não sejam os de seu cargo, tirar férias. Estas são as estratégias mais utilizadas e que comprovam o maior número de insights e criatividade nas empresas .

Mas ainda temos empresas que fazem o “ terrorismo das férias” isto é, demitem as pessoas assim que elas voltam de férias o que faz com que as pessoas ao saírem de férias fiquem estressadas pensando na perda do emprego.

Esse estresse todo só diminui a criatividade e afeta os resultados da sua empresa ,pois: diminui a produção de neurônios ( competência abaixo da média); compromete a memória ( esquecimentos e lentidão); deixa as pessoas mais frias e distantes em relação aos outros ( atendimento sofrível); diminui a imunidade( empresas cheias de atestados médicos gerando altos custos) e acaba diminuindo em 10 anos sua expectativa de vida.

Promova pausas criativas no seu dia , pois, nessas horas  o cérebro é inundado de serotonina e tem os melhores insights, as decisões mais acertadas, o foco na solução e consequentemente , melhores serviços e produtos. Veja Google, Toyota, Microsoft, Facebook.

5. Pratique o bom humor

Muitos líderes ainda acreditam que para serem respeitados tem que ficar de cara feia, dar respostas “curtas e grossas” e criar um clima de horror e de desconfiança entre as pessoas. Mais uma vez a ciência do cérebro confirma que o otimismo é uma excelente estratégia.

A Amídala Cerebral é um detector de emoções relevantes  e responde ao medo por ser uma das emoções mais fortes e a amídala está conectada à parte do cérebro que pensa. O medo pode interromper o pensamento e afetar a produtividade. Estas equipes ficam mais preocupadas em agradar esse tipo de Líder do que em fazer o seu  trabalho e atender bem ao cliente.

Sobrecarregando o cérebro com medo , mesmo que seja inconscientemente, você utiliza recursos valiosos do cérebro que poderiam ser utilizados para construir seu negócio.

Ansiedade excessiva perturba a integração das informações recebidas pelo cérebro. Quando a amídala está caótica , todo o sistema de monitorar erros se torna caótico e a atenção às coisas internas e externas se tornam caóticas.

A amídala responde muito bem às idéias positivas, recompensa e sucesso e transmitirá ao córtex um ambiente mais propício e menos frustrante. Tranquilize sua equipe, seja confiante

Espero que os Líderes agora entendam que a Gestão Humanista das pessoas está fundamentada na ciência e que percebam que esta "ressignificação pessoal " leva em consideração a ênfase em metas e não- ansiedade, provocando uma nova visão de futuro e é uma grande ferramenta crítica para reprogramar o seu cérebro e de seus colaboradores.

Sucesso!

Autora: Marynes Pereira 

 Publicado em: 11/05/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br

quarta-feira, 25 de maio de 2011

Empreendedorismo Social e Impact Investing



Empreendedorismo Social e Impact Investing
Objetivo
Introduzir o conceito de impact investing, que pretende desenvolver empresas de alto potencial com objetivo de reduzir a pobreza através de seus negócios centrais. Estes vão além da responsabilidade social empresarial, causando impacto positivo através de suas atividades que são desenvolvidos com o intuito de atender as necessidades da população de baixa renda.
Palestrante
Gilberto Ribeiro
Analista de Negócios da Vox Capital

Trabalhou na área de Fundos e Programas Sociais da Caixa Econômica Federal, na divisão de consultoria da PricewaterhouseCoopers e na Vale durante a implantação de sua primeira operação greenfield de carvão, em Moçambique, através de uma parceria da AIESEC
Data:
31 de Maio de 2011 - Terça-Feira 18h50 às 20h30.
Local:
Auditório 2 do Conselho Regional de Administração de São Paulo - Rua Estados Unidos, 865/889 Jardim América – São Paulo - SP
Vagas Limitadas! Confirme a sua presença !
Fone: (11) 3087-3200 ou pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br - Departamento de Relações Externas

* Certificados poderão ser emitidos mediante solicitação após a participação no evento.
** Estudantes poderão apresentar o certificado nas Instituições de Ensino a fim de pleitear créditos para atividades complementares.
Realização
Apoio

ÉTICA E PROCESSO DECISÓRIO


Publicado na terça-feira, 10 de maio de 2011

Por Plínio José Figueiredo Ferreira


“Os problemas que existem no mundo não podem ser resolvidos a partir dos modos de raciocínio que deram origem aos mesmos”. ALBERT EINSTEIN

Definição de ética (Novo Dicionário Aurélio):
Estudo dos juízos de apreciação que se referem à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto.

Uma decisão inicia ações que gerarão a necessidade de novas ações. Aquelas decisões frequentemente afetam o bem-estar individual e social e, portanto, têm importantes impactos éticos sobre os envolvidos.
A ética só será real quando partir de cada um de nós. Comportar-se eticamente depende, em primeiro lugar de reconhecer a existência de questões éticas. E aí entra a discussão se a ética na tomada de decisões é absoluta ou relativa.
As decisões podem ser avaliadas num sentido relativo, podendo-se determinar, por exemplo, se elas são corretas à luz dos objetivos a que visam. Quando os objetivos mudam, os critérios de avaliação também mudam. Entra o julgamento.
Quando a tomada de decisões é autocrática, o que acontece muito em diversos modelos de gestão, os indivíduos estão sujeitos ao comportamento ético do tomador das decisões.
Quando a tomada de decisões tem mais de um envolvido, as decisões dos outros terão que ser incluídas entre as diversas opções que devem ser consideradas.
A falta de percepção do limite da ética pode levar ao desvio de conduta. Aqui nasce a corrupção, que é um ato coletivo da sociedade, mas é executado na dimensão dos indivíduos.

Muitas organizações passaram a dar à ética o caráter de ferramenta gerencial de controle disciplinar, ficando o exercício da ética restrito à descoberta de fraudes e outros crimes corporativos. Muito raramente a ética está relacionada a efeitos nocivos à sociedade de forma mais global, como os problemas causados ao meio ambiente, cujas conseqüências estão aí à vista de todos. Isto fica mais complicado quando na “lista de condutas antiéticas” dificilmente estão relacionados todos os casos. Assim, sempre haverá o perigo de os funcionários pensarem que tudo que não está escrito é considerado ético e legítimo.
Segundo Fábio Bittencourt, “o exercício da ética deve partir de uma reflexão cotidiana, permanente, dos efeitos causados por cada ação, por cada tomada de decisão”.
Fazer ou praticar o exercício da ética é exercer e permitir que todos exerçam a sua cidadania no sentido mais amplo, isto é, tomar decisões e acatar decisões que melhorem sua vida e a vida das pessoas, de todas as pessoas, das que estão vivas hoje e das que viverão amanhã; tomar decisões no sentido de haver desenvolvimento humano e social presente. As ações de hoje terão conseqüências benéficas no futuro porque propiciarão um crescimento econômico e social sustentado e sustentável.
Assim viveríamos em uma sociedade menos perversa com oportunidade para todos, sem os privilégios hipócritas que permanecem desde o Reino Unido do Brasil, Portugal e Algarves.

Postado por Blog de PliniojfFerreira - recebido por e-mail do autor

terça-feira, 24 de maio de 2011

ENSAIO SOBRE PODER, AUTORIDADE E LIDERANÇA



Publicado na segunda-feira, 23 de maio de 2011

Por Plínio José Figueiredo Ferreira


“Nós podemos guiar nosso cavalo em direção à água, mas não podemos fazer com que ele beba”.
Este não é mais um texto sobre liderança e as qualidades do líder. Pretendo fazer uma reflexão sobre os conceitos de poder, autoridade e liderança sem entrar no mérito do conteúdo psicológico ou comportamental.
Muitos gestores confundem poder com autoridade e autoridade com liderança.
Necessário se faz esclarecer as diferenças, mostrar as semelhanças e a inter-relação entre eles. Também mostrar que o líder e o “chefe” andam intimamente ligados e que a circunstância vai fazer do “chefe” um líder, e fazer com que o líder aja como “chefe”, mesclando Skinner com Rogers.

Senão vejamos:

Poder é a energia básica para iniciar e sustentar a ação, traduzindo a intenção para a realidade.

Autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que queremos por causa da nossa influência pessoal, ou por estarmos investidos formalmente em alguma posição hierárquica.

Liderança é o uso sábio do poder e da autoridade, o que os líderes fazem de forma precisa e oportuna.

Usando poder e autoridade, sem sabedoria, muitas pessoas agem como se pudessem mudar outras pessoas; agem como se pudessem consertá-las, convertê-las à sua religião, arrumar suas cabeças em proveito próprio.

Usando o poder e a autoridade, com sabedoria, muitas pessoas influenciam os outros, através do exemplo, a terem comportamento ético e cidadão porque estão sempre comprometidas na busca da cooperação, com a demonstração de integridade, com a confiança e o respeito do grupo. Assim pode-se levar uma comunidade humana a dar forma a seu futuro e, principalmente, levar adiante os processos significativos de mudança. Toda liderança é transformadora.

As pessoas, na verdade, não querem ser administradas pelo uso, puro e simples, do poder e da autoridade. Elas querem ser lideradas. O líder pode fornecer todas as condições, mas são as pessoas que devem fazer as próprias escolhas para mudar. Como disse Tolstoi, “todos querem mudar o mundo, mas ninguém quer mudar a si mesmo”. O melhor que pode ser feito é fornecer o ambiente certo e provocar um questionamento que leve as pessoas a se analisarem para fazer suas escolhas de mudar e crescer.

Quando a liderança deixa de ser aceita pelo grupo porque o respeito e a confiança já deixaram de existir, bem como o exemplo, o líder continua “liderando” através, somente, da autoridade constituída e do poder. Isto compromete qualquer tipo de gestão. A liderança foi exaurida de legitimidade. Os métodos continuam sendo os mesmos e se tornaram anacrônicos.  Não se renovaram como princípio precípuo da liderança: a renovação.

Vemos isto nos países que estão contestando suas lideranças. O líder que prometia levar adiante processos significativos de mudanças, almejados pelo povo como escolha para mudar o status quo, termina se perpetuando no poder através da força, e instalando uma autocracia. Será que eles deixaram de ser líderes, ou nunca o foram em qualquer época?

Deveremos ter muito cuidado com o aspecto semântico. Diferenciar conceitualmente chefe de líder pode nos levar a erros, não somente gramaticais. O que deve ser levado em consideração é o comportamento circunstancial, temporal e oportuno.
 

Do Blog do Plinio J. Figueiredo Ferreira - Recebido por e-mail do autor

Um jeito esquisito, uma empresa complicada


Publicado em 3-May-2011,  por Ivan Postigo


Um amigo me perguntou outro dia: - Você já deve ter encontrado muitas empresas que não oferecem treinamento aos colaboradores quando a situação está ruim, porque não tem dinheiro, e também não oferecem quando a situação está boa e vendendo muito, porque estão todos muito ocupados e não têm tempo, não é verdade?
 
Penso que todos nós nos deparamos com isso todos os dias. Talvez muitos não se dêem conta, mas é fato.
 
Disse que sim, claro. Isso não está relacionado apenas a treinamentos, mas a muitas questões que envolvem mudanças e decisões.
 
O poder tem duas faces: em uma das faces está a autoridade, na outra a responsabilidade.
 
O exercício da autoridade não é tão simples quanto parece por conta da outra face.
 
Responsabilidade é a obrigação de responder pelas próprias ações, por isso causa constrangimentos e inseguranças.
 
O poder causa fascínio à distância, contudo de perto ele amedronta.
 
Vamos raciocinar usando um exemplo simples: nossa seleção brasileira de futebol.
 
Poderia apanhar outra modalidade esportiva, daria no mesmo, mas fiquemos com aquela que congrega o maior número de pessoas.
 
O atleta sonha com a convocação, festeja quando ocorre, mas quando cai a ficha...
 
Não são poucos os que por falta de estrutura emocional não tem sucesso. O peso da responsabilidade sobrepõe a autoridade da qual foi investido.
 
E que tal um momento para glória: bater o último pênalti que poderá nos dar a taça, com o mundo todo assistindo?
 
Sentiu o friozinho na espinha?
 
Com os gestores ocorre o mesmo. Treinamento ou qualquer ação que demande investimento clama por retorno, portanto a resposta à autoridade de investir é a responsabilidade pelo resultado.
 
Não é difícil entender porque esse meu amigo fez a pergunta: como profissional que trabalha com desenvolvimento humano, visita muitas empresas e se defronta com o “não” com frequência. Ora, nós também como consultores.
 
O mercado tem se mostrado favorável e algumas empresas sequer abrem as portas para recebê-lo, a alegação é de que estão sem tempo. O que ele tem questionado é que a resposta é a mesma que recebia há alguns anos quando o mercado se mostrava recessivo.
 
Ele ficou surpreso quando arrisquei alguns palpites e acertei o nome das empresas.
 
Claro, batemos mala há muito tempo e acabamos conhecendo e visitando as mesmas organizações e seus gestores.
 
Treinamento tem mais a ver com o pensamento do que com o momento. Já vi interromperem o treinamento de operadores de máquinas, oferecido pelo fornecedor, porque o cliente achou muito longo. Sim, isso mesmo, comprou o equipamento e sua equipe estava recebendo orientação para uso.
Quer saber quanto tempo estavam fora da produção? Dois dias!
Na sua conta, esse tempo custava muito caro para a empresa. Estava pagando seus funcionários que não estavam produzindo.
Quer saber se a equipe aprendeu a operar as máquinas?
Como diziam meus avós: “malemá!”
 
Um dos exemplos interessantes de rejeição ao contato é aquele em que a pessoa quando lhe é apresentada uma proposta de treinamento responde: - Nós não usamos aqui esse tipo de serviço!
 
Normalmente não é preciso mencionar, dá para perceber, pois o atendimento apresenta muitas falhas, principalmente com ligações transferidas para qualquer ponto da organização.
 
E que tal quando você liga para fazer um pedido e a pessoa lhe diz: O ramal está ocupado, o senhor espera ou liga mais tarde?
 
Com tantas opções para que esperar ou ligar mais tarde? Basta ligar no concorrente!
 
Tenha certeza que não perguntarão quem está falando, não anotarão seu telefone e sequer avisarão a equipe comercial que você ligou. E se você se deparar com a gravação ouvirá: não desligue, sua ligação é muito importante para nós!
 
E não se dão conta que você também pode responder: - Esperar, ligar mais tarde? Nós não usamos aqui esse tipo de serviço.
 

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
www.postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo
Skype: ivan.postigo

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segunda-feira, 23 de maio de 2011

Fidelizar cliente. Uma arte fundamental para o sucesso


Publicado em 5-May-2011,  por Raphael Guimarães


Um cliente estava precisando trocar o quebra sol de seu veículo, então, encomendou a peça à uma loja que também faria o serviço. A peça chegou no dia seguinte, ele entrou em contato com a loja e perguntou até que horas a loja funcionaria, pois, seu horário de expediente terminaria às 18h. O proprietário prontamente informara para não se preocupar, pois, embora a loja fechasse no mesmo horário ele o esperaria para realizar a troca do equipamento sem nenhum problema.
 
Uau! Assim exclamou o cliente quando desliguou o telefone. Feliz pela atendimento até o momento, que convenhamos, é um diferencial. Bem, até aqui tudo muito legal, muita compreensão, muito respeito. O "abc" do relacionamento com o cliente sendo seguido.

Passados quarenta minutos desde a conversa finalmente chegara na loja para realizar o serviço e se deparou com o responsável e outros três funcionários na porta do estabelecimento indo embora. Ele parou seu veículo e um deles foi ao encontro do cliente e disse:

- "Já encerramos por hoje. Vem aí amanhã que faremos a troca pra você."

Fiz esta narrativa para sucitar ao leitor um pensamento crítico. Alguns irão dizer que não vê nada de estranho no ocorrido. Outros que não fariam diferente depois de uma espera de quarenta minutos. Há aqueles ainda que informariam o horário de funcionamento da loja e pronto.

Bem, algumas empresas e serviços tem horários bem definidos e são rígidos em seu cumprimento. Como exemplo podemos destacar as instituições financeiras. Quem tentar entrar depois do horário não vai conseguir.

Análise 1: Evitando desencontros e aborrecimentos.

Com esse pensamento podemos dizer que se o cliente tivesse sido informado sobre o horário de funcionamento e que lamentavelmente não poderia ser atendido iria fazer qualquer outra coisa e em outra ocasião compareceria para realizar a troca do acessório.

Análise 2: Fidelizando e conquistando o cliente.

Contudo, quando falamos em relacionamento com o cliente, sua satisfação e sua fidelização, precisamos deixar um pouco o pensamento ortodoxo sobre o assunto e pensarmos um passo à frente.

Vejamos o mesmo exemplo acima da instituição financeira. Mesmo sabendo de toda sua rigidez quanto ao horário devido à muitos fatores, é possível presenciar clientes adentrando mesmo após ao término do horário.

O que leva um ou outro cliente conseguir isto não é a proposta deste artigo, mas, podemos dizer o seguinte: ao fazer isso a instituição ou qualquer outro estabelecimento estará garantido a satisfação do cliente, fidelizando-o, garantindo bom marketing com outros clientes ou potenciais clientes e consequentemente, aumentando seus ganhos.

Análise 3: Prometeu? Cumpra!

Parece óbvio, mas, não é. Ainda é possível encontrarmos diversas situações em que uma promessa não é cumprida. Infelizmente essa é uma prática que ainda não está abolida do comércio. Empresas prometem a entrega da mercadoria para tal data e nada. Diz que tem um produto, mas não tem. Que obedecem certos requisitos e quando chega o produto, surpresa.

No nosso exemplo além da promessa do produto o serviço também foi prometido. Nota que não foi estabelecido um horário limite para a chegada à loja, com isso, houve a promessa de aguardar até sua chegada não importando quando isso ocorrera. E nenhuma dessas foi cumprida.

Análise 4: Um mínimo de satisfação.

Quando as coisas não acontecem como esperado com você o que é o mínimo que você espera? Isso mesmo, um lamentar pelo não cumprimento da entrega de um produto ou da realização de um serviço.

No caso acima vimos que o atendente foi até o cliente e informou que já estavam fechados e que se apresentasse no dia seguinte. Não houve um pedido de desculpas e nem a preocupação mínima de satisfação do cliente. O proprietário que fizera as promessas, embora estivesse muito próximo, não foi até o cliente, pediu a um funcionário que o fizesse.
 
Bem pessoal, o caso narrado aqui bem poderia ser apenas mais uma história, todavia, acontecera esta semana.
 
Algumas premissas que devem ser lembradas sempre:
 
1 - Terry Vavra, consultor americano, afirma que um cliente insatisfeito faz um marketing negativo para no mínimo 13 pessoas, enquanto que um satisfeito faz um marketing positivo para aproximadamente 5 pessoas.
 
2 - Fidelização de cliente não é apenas garantia de sua volta. Philip Kotler, que dispensa comentários, afirma que conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas e redução de custos;
 
3 - Se prometer, cumpra. Prometer no dicionário trata o termo como uma obrigação verbal ou por escrito para fazer alguma coisa ou ainda dar esperança e garantir probabilidade de algo.
 
4 - Outro que dipensa apresentações, Peter Drucker, disse: "Não é a empresa que define o mercado. É o cliente".
 
5 - O cliente quer confiar nas propostas apresentadas, mas, quando há alguma falha nesse processo, seja comunicação, prazos ou outros, tudo acaba em descrédito e depreciação.
 
Lembre-se também: Se não tomares conta do teu cliente, alguém tomará por você!

 
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Falando de mudanças em organizações


Publicado em 4-May-2011,  por Sonia Jordao

Para garantirem sua sobrevivência, muitas organizações precisam passar por uma profunda mudança cultural. Já que, para serem competitivas não podem mais ignorar os desejos de seus clientes. Também a alta direção não deve mais dar ordens e esperar que sejam cumpridas cegamente.

Atualmente, é bom que os colaboradores pensem de forma diferente, trabalhem inteligentemente, busquem alternativas para os processos e, principalmente, se relacionem de maneira mais amigável. Também os líderes precisam mostrar aos liderados qual a necessidade e importância das mudanças, já que algumas pessoas têm muito medo das consequências das mudanças e se oporão veementemente.

Cada vez mais, as organizações precisam mudar constante e rapidamente, e só conseguirão se seus líderes tiverem a capacidade de enxergar quais transformações são necessárias e como implementá-las. É preciso ver que em time que está ganhando também se mexe. Pois, se não o fizer, o concorrente o fará e, então, o time poderá passar a ser perdedor.

Mas apenas isso não basta. As organizações precisam estar preparadas para as mudanças e ter sempre em mente um provérbio alemão que diz: “Mudar e mudar para melhor são duas coisas bem diferentes”.
 
Quando a mudança ocorre em momentos de crise, é necessário que os colaboradores “vistam a camisa” e contribuam para a superação dos desafios. Aceitar o que precisa ser feito e trabalhar para o sucesso são fundamentais nesse momento. As organizações dependerão de profissionais que saibam raciocinar, refletir e que tenham capacidade de reação rápida.
 
Para sobreviver, as organizações precisam pensar no todo e não em alguns poucos. Nestas horas, aqueles que apresentam um desempenho insatisfatório precisarão ser cortados da equipe, para não atrapalhar o processo.
 
Os líderes precisam observar não só quem deverá ser demitido, mas também quem são as estrelas da organização. Identificar quem são os melhores da equipe. Essas pessoas podem fazer grande diferença e ajudar a guiar as equipes em momentos difíceis.
 
Nesse processo, normalmente não se é inocente: ou você é parte do problema, ou é parte da solução. Cabe a cada um de nós, questionarmos com sabedoria nossas convicções e decidir por uma ação corajosa: mudar a nós mesmos. As grandes mudanças começam com pequenos passos. Que tal dar o seu?


Extraído do livro “A arte de liderar – Vivenciando mudança num mundo globalizado”.

 Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.
Sites: www.soniajordao.com.br, www.tecernegocios.com.br, www.umnovoprofissional.com.br, www.tecerlideranca.com.br, www.editoratecer.com.br.
e-mail: contato@soniajordao.com.br
Blog: http://soniajordao.blogspot.com 
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domingo, 22 de maio de 2011

Consultor: Saiba Como Conduzir Entrevistas Eficazes


Publicado em 2-May-2011,  por Julio Cesar S. Santos

 Quais as Principais Perguntas Para as Quais um Consultor Precisa de Respostas? Que Informações Ele Precisará Conseguir? Como Fazer um Diagnóstico Empresarial?
 
No mundo moderno, a Consultoria Empresarial é considerada uma profissão liberal e também um negócio arriscado, uma vez que é muito fácil uma pessoa despreparada aventurar-se neste setor. O problema é conseguir manter-se atuando nela, pois ser Consultor requer competência, aplicação e conhecimentos profundos sobre negócios e organizações. E, para isso, o Consultor Empresarial deve saber utilizar com eficácia sua principal ferramenta: _ fazer perguntas numa entrevista.

Ao visitar uma empresa-cliente com a intenção de levantar problemas que podem ser solucionados com a sua intervenção, um Consultor Empresarial pode entrevistar desde o presidente da organização até o mais humilde dos seus colaboradores. No mundo corporativo não importa o cargo ocupado pelas pessoas, pois certamente ela estará às voltas com determinadas situações na qual precisará de informações de outros colaboradores.

Ela poderá fazer parte do time encarregado de uma “Fusão” – por exemplo – ou talvez a incumbam de gerenciar um novo negócio. As possibilidades são infinitas exigindo que o Consultor fale com alguém e, qualquer que seja o nome que se dê a isso, quando alguém faz perguntas e obtém respostas à essas indagações trata-se de uma “entrevista”.

Porém, muitas pessoas não gostam ou não têm tempo de serem entrevistadas e, diante disso, o Consultor deve lançar mão da sua principal ferramenta a fim de obter respostas e aproveitar melhor seu tempo. Ou seja, criar um “roteiro”. Ao elaborá-lo o Consultor deverá fazer-se as seguintes perguntas:

·        Quais são as perguntas para as quais eu preciso de respostas?

·        De que preciso – de fato – nessa entrevista?

·        Por que estou entrevistando essa pessoa?

·        O que estou tentando conseguir?

Após a elaboração do roteiro, o Consultor deve perguntar-se quais são as três informações que mais deseja respostas ao final da entrevista e concentrar-se nelas. Depois disso ele deve começar a entrevista, procurando saber bastante a respeito do seu entrevistado com antecedência.

Ele é um CEO (Presidente) que lhe dará respostas atravessadas se você lhe fizer perguntas delicadas? Ou ele é um gerente de nível médio cujas solicitações por mudanças na empresa foram ignoradas? Ambos poderiam ter a mesma informação que você procura, mas a abordagem a cada um deles seria diferente.

Comece com amenidades sobre o setor econômico da empresa, pois isso ajuda a quebrar o gelo e o entrevistador passa a falar sobre assunto que domina. Durante a entrevista o Consultor deverá fazer perguntas abertas porque elas estimulam o interlocutor a falar.

Além disso, o Consultor deverá pensar estrategicamente, pois ele tem uma meta a cumprir e tempo limitado para alcançá-la. Dessa forma, seguem abaixo algumas dicas que o ajudarão a conseguir o que quer de um entrevistado:

·        Consiga que o chefe do entrevistado marque a entrevista, pois isso permitirá que o entrevistado compreenda a sua importância.

·        Conduza a entrevista com um colega, pois é mais difícil ser eficaz sozinho. O Consultor poderá sobrecarregar-se com as suas anotações, deixando escapar pistas não-verbais que o entrevistado normalmente demonstra.

·        Ouça, mas não induza. Sua intenção não é obter apenas respostas afirmativas ou negativas e o que você quer – na verdade – são respostas minuciosas; ou seja, o máximo de informações possíveis. Portanto, a melhor maneira de obtê-las é ouvir, falando o menos possível. Lembre-se que o entrevistado provavelmente sabe mais sobre o negócio que você e a maior parte das informações que ele conceder será útil de um modo ou de outro.

·        Realize uma entrevista e não um interrogatório, pois o entrevistado pode se sentir acuado. Deixe-o a vontade e, se for necessário, faça rodeios em torno das questões. Sendo assim, seja sensível aos sentimentos do outro e compreenda que ele(a) pode se sentir ameaçado pelas suas perguntas.

·        Não queira perguntar tudo ao seu entrevistado, pois no seu roteiro você reduziu suas metas a duas (ou três) perguntas mais relevantes. Sendo assim, se você solicitar ao entrevistado que lhe transmita todo o seu conhecimento sobre o negócio dele você –provavelmente – se verá às voltas com um emaranhado de informações e será difícil chegar aos dados que realmente precisa.
 
Ao final da entrevista todos ficam mais relaxados e o entrevista sente que o poder que você exercia sobre ele se dissipou. Certamente ele baixará a guarda e acabará fornecendo–lhe informações que talvez não tenha revelado durante a entrevista. Dessa forma, pergunte-lhe se ele gostaria de acrescentar algo que tenha esquecido. Lembre-se que as pessoas conhecem melhor a empresa, suas unidades de negócios ou seus departamentos melhor que você. Elas talvez saibam quais problemas estão escapando à atenção dos diretores, quem está forçando coisas ou onde estão as verdadeiras causas de muitos problemas da organização.

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