quarta-feira, 29 de fevereiro de 2012

segunda-feira, 27 de fevereiro de 2012

Inovações...

Fidelização: isso sim que é cuidar do cliente até no ultimo instante! A rede Wal Mart, que vende desde roupas, acessórios e fraldas para bebês, agora pretende manter a lealdade dos clientes até na hora de sua morte, vendendo caixões em seu site.

Eficiente: você pode dizer com convicção que seu produto é bom e funciona? A 3M responde a essa pergunta com um bom e sonoro sim! Para promover o seu novo vidro de segurança, vidros das laterais de um abrigo de ônibus no Canadá foram preenchidos com dinheiro, para mostrar que os vidros são realmente seguros. Aparentemente, muitos tentaram quebrar o vidro, mas ele resistiu!

Mudança: as empresas de energéticos têm sabores bem tradicionais morango, laranja, etc. A inovação no setor agora se dá na mistura de sabores, algo bem previsível. Uma empresa realmente inovou lançando um energético sem sabor definido, o Firefly. Os inventores criaram os “gostos peculiares” do produto com base em estudos feitos por especialistas em ervas medicinais. Nas embalagens, em vez de constar “abacaxi”, o que existe são observações sobre o estado de espírito de quem procura a bebida. Pode-se escolher qual “sabor” comprar em função do humor naquele momento.

Dinheiro: já que tudo nesse planeta se inova, por que não haver inovação no lugar onde guardamos nosso dinheiro. As carteiras do futuro terão softwares integrados e permitirão manter um controle sobre nossas contas sem nenhum esforço. Verificar o saldo antes de uma compra e comparar preços é apenas uma das ferramentas que terão. Essa carteira, sem dúvida, seria um bom presente para ajudar a controlar as pessoas consumistas e que compram compulsivamente.
 
Prof. Menegatti é considerado um dos maiores conferencistas no desenvolvimento do potencial humano e um expert em desempenho de alto nível. Palestrante em Vendas, Motivação e Liderança. É autor de vários livros e DVD´s, entre eles estão o livro "Talento - É fazer coisas comuns de forma extraordinária", CD "O Líder Influenciador" e o DVD "Campeão de Vendas". Contatos: www.menegatti.srv.br - menegatti@menegatti.srv.br

Publicado em 7-Feb-2012, por Prof. Menegatti, no site: www.gestopole.com.br

domingo, 26 de fevereiro de 2012

Gente cuidando de gente



Nestes dias tenho analisado a fundo o comportamento humano nas suas ilimitadas atribuições da vida profissional e a cada dia fico convencida de que sem um planejamento forte e uma elaboração de política de organização e prioridade de tarefas, nossos líderes tendem a sucumbir ao cotidiano.

Rotina: esta é a palavra mais usada nos meios organizacionais e que muitos gestores tendem a monitorar suas atividades e sua gente para que o equilibrio entre o planejamento e o objetivo final cheguem ao concenso necessário para ter o sucesso.

Ao lidar no dia a dia com pessoas, observo que as inúmeras tarefas compostas dentro de uma rotina de trabalho tendem a sucumbir o que chamo de qualidade profissional, que resumindo é tudo aquilo que somamos de experiência ao longo de nossas vidas e agregamos dentro da organização a que se fazemos presente.

Não basta fazer e socializar atividades,pois assim estaremos penetrando no erro do acúmulo de tarefas gerais e esquecendo do essencial, das respostas importantes e do contato sincero com gente que administra gente.

Precisamos de líderes expostos ao diálogo,socializados com a equipe e ilimitados no segmento de informações e gerenciamento das tarefas e de gestores que comandem sua gente com o "self made-man" em mente.

É preciso ser ousado e organizado no âmbito das tarefas diárias e para tanto é necessário criar a cultura da organização dentro das empresas e delegar aos gestores esta tarefa de orientar pessoas com qualidade e respeito.

Na era" ilimitada" de tarefas não podemos perder a qualidade tanto na gestão como na operacionalização.A mente sofre, o corpo cansa e a vida corre depressa.


Publicado em 8-Feb-2012, por LANA SIMONE WANZELLER DE MELO
no site: www.gestopole.com.br

sábado, 25 de fevereiro de 2012

Afinal, qual é a da avaliação de desempenho?

Em princípio a questão colocada no título deste artigo parece não ter razão de ser. Afinal a avaliação de desempenho tem por objetivo avaliar o desempenho dos funcionários. Pois é, nada mais equivocado

Sete reflexões para gerar resultados.
 
Em principio a questão colocada no título deste artigo parece não ter razão de ser.
 
Afinal a avaliação de desempenho tem por objetivo avaliar o desempenho dos funcionários.
 
Pois é, nada mais equivocado.
 
Infelizmente muitos entendem dessa forma, mas é uma visão muito estreita da verdadeira vocação da avaliação de desempenho (A.D.).
 
Devo admitir que a A.D. foi muito mal utilizada e, por isso, deixou de ter espaço nas ferramentas de gestão das empresas e ainda ganhou uma má imagem. Sim porque um dos seus usos mais freqüentes foi o de identificar quais funcionários deveriam ter aumento de salário e quais deveriam ser demitidos.
 
Isso causou distorção e fez com que a A.D. deixasse de ser utilizada pelas empresas porque causava grande desconfiança e receio por parte dos funcionários.
 
Há questão de uns cinco anos a A.D. começou a retomar seu espaço nas ferramentas de gestão das empresas. Inicialmente por força das empresas multinacionais, premidas pelo aumento de competitividade do mercado, e em seguida por outras empresas.
 
Mas muitas vezes nos falta prática para uma melhor utilização dessa ferramenta de gestão.
 
1- Percebam que denomino a A.D. como uma ferramenta de Gestão e não de RH! Porque é exatamente isso que ela é. Uma ferramenta para auxiliar os gestores a desenvolverem o seu papel na gestão de seus subordinados. A área de RH apenas executa uma de suas funções de dar suporte e facilitar aos gestores o cumprimento de suas funções. A não compreensão desse ponto leva os gestores a pensarem assim: "lá vem RH com suas chatices outra vez. Afinal não tenho tempo para isso". Como é? Não tem tempo para gerir seus subordinados?
 
Este, então, é o 1º. ponto de reflexão para uma melhor compreensão da Avaliação de Desempenho.
 
2- Outra questão remete ao próprio nome da ferramenta: Avaliação de Desempenho. Afinal o que faço com essa ferramenta? Ora, avalio o desempenho. Mas para que?
 
Apenas para saber qual o nível do desempenho? Lógico que não. Mas para saber como devo proceder (eu o Gestor) com esse subordinado para aumentar seu nível de desempenho. É por isso que tenho o cargo de Gestor! Para administrar os meus recursos (financeiros, materiais e humanos) e melhorá-los, sempre. Principalmente nos dias de hoje. É, portanto, obrigação!
 
E é seguindo esse raciocínio que enfatizamos a 3ª. questão de que "toda Avaliação de Desempenho começa quanto termina"
 
3- Isso quer dizer que o preenchimento do formulário de avaliação (ficha de avaliação) é somente levantamento de dados. Não é resultado, é identificação.
 
É neste ponto que inicia o trabalho de administração do desempenho, que inicia com o "feedback" da avaliação do gestor para conhecimento do subordinado e a definição de um plano de ação para conduzir o processo de desenvolvimento. Até aqui estamos apenas organizando as informações, mas já precisamos preparar o terreno.
 
4- Preparar o terreno significa dar condições para que as coisas estejam em seus lugares. Apenas para exemplificar relatamos que, no processo de definição de um plano de ação, é fundamental definir o escopo de atuação do gestor e do subordinado. Plano de ação sempre tem que ser realizado com efetiva participação do subordinado.
 
Nesse ponto uma das recomendações que fazemos ás empresas é para que não incluam, no plano de ação, a sugestão de cursos para os subordinados. Muitos entendem que a realização do curso possa substituir o plano de ação do gestor e do subordinado. Isso retira a responsabilidade, dos gestores e dos subordinados, pela condução do desenvolvimento. Os cursos podem ser trabalhados depois, na consolidação dos planos de ação, mas o plano de Ação é mais importante.
 
5- Ainda neste ponto alguns cuidados ganham destaque: Cuidado com a tendência central. Quando montamos uma escala de avaliação com uma quantidade impar de pontos estabelecemos um ponto central (por exemplo, o ponto 4 em uma escala de 1 a 7). Muitos gestores optam pelo ponto central (situação chamada de "tendência central") na expectativa de não se comprometer com nenhum dos dois lados. Em uma escala com universo par Você terá que pontuar abaixo ou acima da média quanto ao nível de expectativa, isto é, mais satisfeito ou menos satisfeito com o desempenho do seu subordinado. Tem que se posicionar.
 
6- Cumulativamente á esse ponto ressaltamos a análise comparativa. Por exemplo, a nota 6 em uma escala de 0 a 10 é uma boa nota? É muito difícil uma boa análise sem o efeito comparativo. Por isso é crucial determinar:
 
a. Qual a média geral da Empresa? (saber se a nossa área está acima ou abaixo da média da Empresa nos permite comparar). Lógico que temos que levar em conta os avaliadores mais exigentes e os menos exigentes, mas média é média.b. E da mesma forma que definimos a média de cada subordinado podemos, também, identificar a Média da Seção, do Departamento e da Diretoria.
 
Essa comparação nos permite identificar em que posição estamos em relação á nossa realidade. E isso deve ser feito não só com a média geral, mas também com a média de cada quesito avaliado, pois dessa forma teremos os pontos mais positivos e negativos da nossa performance global. Excelente indicador de necessidades de treinamento.
 
7- Finalmente o resultado: tudo começa na administração do Plano de Ação (apenas a ação traz resultados!!!).
 
A definição do plano de ação deve ser uma ação conjunta. Deve-se definir ações, indicadores e pontos de controle, isto é, momentos de acompanhamento que permitam o monitoramento do processo. É neste ponto que podemos fazer uso de um dos melhores treinamentos que temos: o "feedback" do dia a dia que é quando monitoramos e orientamos nossos subordinados para o melhor desempenho.
 
Isso tudo quer dizer, que preparo tudo para que meus subordinados se desenvolvam, consigam resultados para nossa área e agreguem valor para a Organização.
 
Afinal, não é esse mesmo o nosso objetivo. Pois é, é o objetivo da avaliação de desempenho também.
 
Voltaremos com mais reflexões sobre como conduzir para melhores resultados essa excepcional ferramenta de gestão.

Publicado em 7-Feb-2012, por Bernardo Leite Moreira, no site: www.gestopole.com.br

sexta-feira, 24 de fevereiro de 2012

Como se escolhe um executivo?

Os jovens aprendem rapida­mente o que devem fazer para obter reconhecimento: impressionar os ou­tros com sua inteligência, raciocínio rápido e presença dominante. Com o tempo, dão um polimento em todos os aspectos exteriores de liderança e seus superiores acreditam nisso por completo.
 
É o caso de uma empresa que estava perdendo participação de mercado e decidiu contratar um novo CEO. Quando um candidato ao cargo foi entrevistado, o conselho o considerou o candidato perfeito, extremamente hábil, tinha presença dominante e era um grande comunicador. Embora tivesse progredido rapidamente no em­prego anterior, mostrava-se humilde e sincero.
 
O problema que os dire­tores focaram nas características pessoais do candidato, o talento in­telectual e a inteligência emocional, a habilidade para inspirar e motivar. Todas as qualidades que as pessoas admiravam e respeitavam em uma pessoa. Mas, eles esqueceram de investigar a fundo sua competência, seus resultados para re­posicionar a empresa e sua habilidade para julgar pessoas e formar uma equipe. Tempos depois a empresa entrou com pedido de falência.

Prof. Menegatti é considerado um dos maiores conferencistas no desenvolvimento do potencial humano e um expert em desempenho de alto nível. Palestrante em Vendas, Motivação e Liderança. É autor de vários livros e DVD´s, entre eles estão o livro "Talento - É fazer coisas comuns de forma extraordinária", CD "O Líder Influenciador" e o DVD "Campeão de Vendas". Contatos: www.menegatti.srv.br - menegatti@menegatti.srv.br
 
Publicado em 6-Feb-2012, por Prof. Menegatti . no site: www.gestopole.com.br

quinta-feira, 23 de fevereiro de 2012

Vozes do mercado

 
Todo empreendimento apresenta em uma ponta produtos ou serviços oferecidos e na outra possíveis interessados.
 
Por que não dizer consumidores, de uma vez, ao invés de considerá-los potenciais interessados?
 
Por uma razão muito simples, nem tudo interessa a todos, em todos os momentos.
 
Pense comigo: um caiaque, uma lancha, um avião, um helicóptero, um tênis azul, um vestido roxo, um smoking, uma bengala, um chapéu, e por ai vai, não importa o preço, algumas pessoas não terão interesse.
 
A questão mágica é aproximar produtos e interessados. Por essa razão fidelização tem valor incalculável.
 
Um empresário se lamentava que o volume de venda de um determinado tecido, hoje, não representa dez por cento do que vendia no passado.
 
Para saber o que está acontecendo só há um caminho: ouvir vozes!
 
Parece assustador? Dependendo do que se espera ouvir, pode ser mesmo.
 
As vozes do mercado lhe dirão o que você precisa saber, mas vai uma dica: saiba o que perguntar.
 
Nesse caso, a voz disse: - Alguns consumidores ainda pedem!
 
- Se alguns ainda pedem, porque as vendas caíram tanto- queria saber o empresário.
 
Alguns, uma vez quantificados, não chegavam a quatro clientes por mês.
 
- E no passado? – era a nova questão.
 
- Muita gente. Mas, muita gente mesmo! – foi a resposta.
 
Sim, mas quanto significava muita gente?  Olhando com atenção, foi possível ver que, seguramente, era mais de cinqüenta.
 
Veja que o mercado, prático, lhe dirá: - Por que você espera receber todas as respostas, se sequer tem todas as perguntas.
 
Outro, que não havia conseguido renovar a licença de uso de uma marca e resolvera lançar a própria, fez uma pesquisa com os revendedores.
 
A questão fundamental era: - Os consumidores rejeitarão a nova marca?
 
Grande parte dos revendedores respondeu: - Não!
 
A euforia tomou conta de todos, mas acabou tão logo os produtos não mostraram giro nas lojas e as reposições não aconteceram.
 
- Onde estava a falha? - era a pergunta.
 
Simples, perguntaram para quem? Na verdade que respondeu foi o revendedor. Por acaso eles levaram as perguntas aos consumidores?
Não, não o fizeram. Ora, quem é, efetivamente, o tomador de decisão?
 
Refletindo, perguntas levam a perguntas, que provocam respostas. Neste caso, vale a pena lembrar a velha regrinha: para chegar ao cerne de uma questão, basta perguntar sete vezes “por quê”?
 
Um dos sócios arriscou: - Eles conhecem seus clientes ou não conhecem?
 
Não, não conhecem. Não nesse caso!
 
Marca não é produto, ainda que a estrutura física seja a mesma. Marca presta um serviço que o produto não consegue.
 
É importante observar que os consumidores não rejeitaram a marca, mas na escala de preferência ficaram com outras.
 
Quando não encontravam opções, compravam aquela, mas isso raramente acontecia, uma vez que os revendedores não trabalhavam com exclusividade.
 
Há um viés na análise de muitos gestores: tratam seus revendedores com clientes finais. Produto parado em estoque é bomba com pavio aceso. Ela vai explodir, é só uma questão de tempo.
 
Duplicata vencida, de produto estocado, incomoda muito!
 
As vozes do mercado é que dizem ao revendedor para repor. Estas são valiosíssimas quando são emitidas pelos vendedores dos revendedores, que dizem aos seus chefes: - Tá acabando, precisa comprar. Se faltar, os clientes vão reclamar!
 
Existe aquela que incomoda também: - Não! Não precisa, não! O estoque tá lotado, o giro desse produto é baixo. Pouca gente procura!
 
Nesse caso a sensação é uma só: Que medo!
 

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Articulista, Escritor, Palestrante
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
www.postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo
Skype: ivan.postigo


Publicado em 2-Feb-2012,  no site: www.gestopole.com.br

quarta-feira, 22 de fevereiro de 2012

Um passo na carreira: a moda da Luiza ou a Luiza da moda?

 
Dizia um empresário de uma banda famosa que o que permitiu seus pupilos alcançarem aquele sucesso estrondoso foi algo chamado “momento”.
 
Explicava que o fato não se deu porque a banda era a melhor entre as melhores, afinal muitas que não obtiveram aquela expressão também eram fantásticas, mas o trabalho havia encontrado condições favoráveis para a geração dos frutos.
 
Quantas histórias não foram resgatadas e explodiram nas telas do cinema, sem que alguém, efetivamente, pudesse planejar tal fato?
 
Há três grandes desafios para os empreendedores, homens de propaganda e também profissionais que buscam estruturar suas carreiras:
 
1)      Criar o momento;
2)      Encontrar o momento;
3)      Perpetuá-lo.
 
Seria possível conduzi-los? Em alguns casos parece que sim, em outros parece que não.
 
Sabe quando bate aquela ansiedade e não sabemos se devemos mudar algo em nossas vidas ou aguardar?
 
E pior, amigos nos dizem: - Se eu estivesse em seu lugar aguardaria o momento certo!
 
Deus meu! Como identificar o tal do momento certo?
 
E, lá estava a Luiza seguindo para o Canadá, com seus planos para o futuro. Hum, aquele era um momento.
 
No instante seguinte, o pai diz a frase mágica e cria o efeito borboleta. Um terremoto...
 
Lá vem a Luiza de volta do Canadá!
 
Pronto, lá estão os neurônios da menina, provocando-a por causa de seus planos e carreira: - Luiza, foi pra quê, voltou por quê?
 
E claro, amigos perguntarão: Luiza, você está segura que é o momento de voltar?
 
Pois é, que situação! Com certeza, muitos, naquele momento, não saberiam o que dizer e fazer.
 
Para outros a oportunidade não poderia ser perdida e naquele momento só tinham uma recomendação: - Volta menina!
 
Ah, Luiza! Mal havia deixado os braços dos pais e voltou, aos braços dos fãs. Uma carreira ou um momento?
 
Verdade seja dita, ninguém sabe o que o futuro lhe reserva, mas uma vez que tenha agarrado a oportunidade, que faça reservas para o futuro.
 
Neste momento, estamos curtindo a Luiza da moda, com seu jeito de menina, ainda assustada, tentando se acostumar com os flashes.
 
Torcendo também para que se inspire e possa criar a moda da Luiza, perpetuando esse momento mágico.
 
Momento! O que é o momento, quando é o momento?
 
John Updike desconfiaria: “Suspeite de cada momento, por ser ele um ladrão, indo na ponta dos pés, sempre com mais do que trouxe”. Luiza, volta pro Canadá!
 
Agatha Christie lhe diria: - Luiza, fica! Afinal, para ela, “não reconhecemos os momentos realmente importantes da vida até ser demasiado tarde”.
 
Irvine Welsh a apressaria para aproveitar e deixaria uma passagem de volta ao Canadá como plano B: “Não há nada à margem do momento”.
 
José Marti colocaria foco: “Em cada momento, o que em cada momento é necessário”.
 
Fatos como esses inspiram e abrem caminhos para reflexões sobre sucesso e carreira.
 
Algumas lições sobre momentos estão ai, mas não sobre sua perenidade.
 
Enquanto vibramos e torcemos pela doce menina, deixamos que o tempo nos diga se aquele momento criou a moda da Luiza ou se ficaremos apenas com a lembrança da Luiza da moda.

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negócios
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
www.postigoconsultoria.com.br
ivan@postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo


Publicado em 1-Feb-2012, no site: www.gestopole.com.br

terça-feira, 21 de fevereiro de 2012

A resistência nas empresas à adição de competência

Fazer a empresa ter lucro e crescer: sonho de empreendedor.
 
Desenvolver uma carreira e ganhar altos salários: sonho de trabalhador.
 
Excelente! Os objetivos se alinham, então porque há tantos conflitos e dificuldades para que os projetos se completem?
 
Que tal usar nosso esporte predileto, o futebol, para explicar, pode ser?
 
Gregório é torcedor fanático do Estrela Negra Futebol Clube, time de segunda divisão, que acaba de vencer o campeonato e, com isso, subiu para a primeira.
 
Nosso fã do alvinegro tem uma certeza: o time precisa de reforço. Sabe que primeira divisão é primeira divisão. Ali não tem moleza, os jogadores são excepcionais, muitos têm experiência internacional. O novo patrocinador chegou com a mala cheia, disposto a contratar os melhores.
 
Gregório está eufórico, o novo time tem que entrar para disputar o título, nada de só marcar presença.
 
Um amigo lhe diz: - Greg, como ficam os jogadores que deram o sangue para essa conquista, vão perder o lugar?
 
Gregório sem pestanejar responde: - Ora, estamos na primeira divisão, para disputar o título temos que reforçar o time. Alguns até poderão ficar e serem testados, mas certamente vários terão que ser vendidos. O plano A é entrar na competição para ser campeão e o plano B, na pior das hipóteses, é não cair novamente.
 
De repente um latido começa a incomodá-lo e Gregório acorda. Latinha, seu pequeno cão, meio assustado, fez tanto barulho que tirou todos da cama.
 
Ainda meio zonzo de sono, ele procura entender o que estava acontecendo: pois é, traído pelo subconsciente, estava sonhando.
 
Na verdade, Estrela Negra sequer existia, aquilo era uma projeção de algo que conversara com Elias, um dos gerentes da empresa, durante o dia.
 
Amigo, confidente, o gerente preocupado com os acontecimentos resolvera trocar com ele algumas impressões.
 
A empresa estava crescendo muito e os diretores começaram a notar que as falhas e reclamações dos clientes estavam aumentando.
 
As cifras haviam mudado, os milhares se tornaram milhões, e as decisões precisam de velocidade e assertividade.
 
As últimas reuniões deixaram os gestores preocupados, pois o responsável pela fábrica mostrou demasiada fragilidade ao atender os diretores de um grande cliente que haviam conquistado. Novas máquinas, um sistema de gestão mais complexo, muitas ordens de produção começavam a deixar claro que o amadorismo poderia colocar a empresa em maus lençóis.
 
No encontro com os bancos, as novas operações e financiamentos demandavam o desenvolvimento de novos argumentos e rico detalhamento para que a liberação das verbas fosse obtida, mas a equipe não se mostrava preparada.
 
O próprio debate sobre os resultados, com os balanços na mesa, gerou constrangimento, havia nítida falta de experiência no uso das informações. A dificuldade de leitura dos informativos mostrava a fragilidade dos integrantes. A empresa sempre fora gerida pelo fluxo de caixa.
 
O gerente de vendas, cria da casa, não tinha intimidade com sistema de gestão, o que dificultava em demasia o atendimento de grandes contas. Sua programação de trabalho era feita no café da manhã, e agora as visitas a muitos clientes demandavam agendamentos. Por essa razão vivia as turras com Vanessa, sua assistente, que não gostava da tarefa de telefonar para montar a programação.
 
Começava o grande dilema: o que fazer com os profissionais que trouxeram a empresa até aquele ponto? Responderiam rapidamente a treinamentos?
 
Aceitariam o comando de uma nova equipe de gerentes? O que fariam com os atuais gerentes, que se dedicaram para colocar a empresa na posição que se encontrava, mas que estavam completamente despreparados para a nova realidade?
 
Na primeira oportunidade, quando saíram para almoçar, Gregório contou o sonho para Elias, que não gostou da comparação e rispidamente disse: - Não misture as coisas, futebol é futebol, empresa é empresa.
 
Assim, muitas empresas depois de um período glorioso se vêem novamente na segunda divisão.
 
Ah, Latinha! Não tivesse latido!

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Articulista, Escritor, Palestrante
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Publicado em 27-Jan-2012, no site: www.gestopole.com.br

segunda-feira, 20 de fevereiro de 2012

O erro é um direito, a correção uma obrigação

Pegamos a tarde de sexta-feira para fazer algumas compras de eletrodomésticos.

Eram necessários e estávamos curiosos para avaliar o atendimento. Visitamos todas as grandes redes da região.

Conclusão em uma só palavra: horroroso!

Lojas vazias, vendedores sonolentos, pouco interessados. Os gerentes, que procuramos para pedir atenção, não achamos. E assim, saíamos de loja em loja, com os preços das etiquetas.

Compramos sim, em uma loja que há muito não entrávamos. É, talvez porque não tivemos sorte no passado, quem sabe. Será? Ali conversamos um pouco com o gerente, mas encerramos logo a prosa. Hum, pra que serve gerente na loja mesmo?

Um dos vendedores foi muito rápido, negociamos e fechamos. Detalhe: teria que retirar o produto na loja do shopping. Problema nenhum, para nós era caminho.

Insisti e fiz questão de acompanhar a ligação para ter certeza que o produto seria reservado. Reposta positiva, no estoque havia quatro peças e uma seria nossa.

Ele nos levou à outra área e nos apresentou ao outro vendedor. Rapidamente fechamos a compra. Teríamos que retirar o produto na loja do outro lado da praça

Ora, porque, então, não retirar os dois na mesma loja do shopping?

Disse o vendedor: - Pode ser, sem problemas.

Insisti para confirmar a reserva e a coisa ameaçou azedar. Tinham trinta e seis peças no estoque.

Documentos emitidos para pagamento, o vendedor azedo disse: - Só um detalhe, eu me enganei e coloquei a retirada na loja do outro lado da praça, mas pode ir ao shopping, qualquer coisa me liga!

Respondi: - Ah, nem morto! Pode fazer a correção necessária...

Com a cara feia ele escreveu com a caneta o novo local de retirada no documento. Pronto, aparentemente estava resolvido.

Fui ao caixa, paguei e a menina disse: - Este o senhor retira no shopping e este outro na loja aqui da praça!

Expliquei que iria retirar os dois no shopping, ela franziu a testa e respondeu: - Eles não vão lhe entregar. Não é o que diz aqui!

Chamamos o vendedor, bateram boca e ele voltou com um novo documento. E lá fomos nós, no shopping, procurar na loja o Fernando, que nos foi indicado, para a retirada.

Aguardamos o Fernando atender uma senhora e lhe entregamos os documentos.

O Fernando foi ao computador e logo voltou: - Senhor, este produto nós temos aqui (aquele das trinta e sei peças) este outro não (que tinha quatro)!

Disse: - Fernando, fiz questão de acompanhar a reserva, um tinha trinta e seis e o outro quatro.

Fernando: - Quem disse isso? – Pensei comigo: O Papa Bento XVI...

Se vai fazer essa pergunta, pra que diabos serve o nome do vendedor no documento de retirada?

O Fernando volta ao computador e me diz: - Só temos duas peças. Uma com defeito e uma reservada para a loja. Essa não posso lhe entregar!

Pensei comigo: - Que droga, o cliente aqui compra, paga e não tem valor nenhum! Acho que me lembrei porque não costumava comprar ali.
 
Hora dos pingos nos “i”. - Fernando, fiz tudo o que podia para que essa negociação não gerasse qualquer desconforto, e gerou. Comprei e paguei. Vire-se, entregue meu produto, aqui e agora. Vou tomar um suco para que você tenha tempo de falar com seus colegas, na volta quero o assunto resolvido.

Assim que voltamos lá estava o Fernando tentando nos explicar o “mal entendido” (nome interessante para a falta de organização) e dizia: - O rapaz só anotou no produto “reservado para a loja”, por isso eu não sabia que era seu!

 Você, então, pensa: porque não usam o número do pedido, da nota fiscal, uma sequência alfanumérica, a porcaria do meu nome para controle da reserva?

E assim fomos embora e acabou a compra e a história, ponto. E frio!

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Articulista, Escritor, Palestrante
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
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Skype: ivan.postigo


Publicado em 27-Jan-2012, no site: www.gestopole.com.br

domingo, 19 de fevereiro de 2012

Louco porque ganha pouco

 
Lembra da tal história de levar vantagem em tudo? Pois é, a gente já sabe que não funciona.
 
Quer tentar? Continue, mas uma hora “azeda a maionese”.
 
O mercado brasileiro, aquele que tinha gente “baratinha”, sobrando, não existe mais.
 
No passado, muitos jovens deixavam de frequentar uma universidade porque não tinham recursos financeiros, quer para pagar a mensalidade ou mesmo para sair da sua cidade em busca do curso de seus sonhos.
 
A realidade mudou. A quantidade de faculdades e vagas cresceu muito. É verdade que não faltam críticas à qualidade, mas também não podemos deixar de considerar que há uma abertura do mundo aos jovens com a carga de informações que recebem, quer no mundo acadêmico, com seu complemento em pós-graduação, e mesmo na internet.
 
Os formandos e os formados, com seus cartuchos embaixo do braço, têm expectativas e querem realizá-las. Estas estão ligadas aos trabalhos que possam desenvolver e aos valores que possam receber.
 
Muitos, enquanto estudam, aceitam trabalhos sem expectativas de crescimento e valores suficientes para pagar seus estudos, mas uma vez concluídos os cursos, seguem em busca de condições mais interessantes.
 
Na outra ponta estão as empresas e seus gestores, lutando para que estas cresçam ou no mínimo se mantenham vivas.
 
Qual o objetivo de ambos? Realização técnica e financeira!
 
O profissional tem reclamado que ganha pouco, e o empresário que o retorno do capital tem se mostrado irrisório.
 
O profissional está em busca de alguém que lhe pague um bom valor para que faça o que sabe, e o empresário alguém que aceite o mínimo possível para que desenvolva o trabalho que pede.
 
Dificilmente seus objetivos serão coincidentes, não é verdade?
 
Esta semana ouvia um jovem recém-formado dizendo a um profissional com mais de 30 anos de carreira que a sua experiência não era suficiente para o cargo que buscavam preencher, e a razão era o ramo de atividade!
Quando me interessei em saber com base em que ele fazia a avaliação, descobri que era pelo que havia visto no CV.
 
Naquele momento um filme passou pela minha cabeça: que conceitos teriam para aquele selecionador Bill Gates, Steve Jobs, Thomas Edison, e tantos outros, gênios, se colocassem, no inicio de carreira ou não, suas experiências apenas no papel.
 
Bom, não podemos esquecer que Jobs foi demitido da empresa que criou. É verdade que ele não era uma pessoa fácil. Mas, na sua volta, ficou claro também que não era fácil lidar com pessoas difíceis.
 
Uma diarista, cobrando R$ 80,00 por dia, em 20 dias de trabalho ganha R$ 1.600,00, pergunto: qual o menor valor que um empresário pode esperar pagar para uma pessoa com bacharelado?
Hoje, há uma série de trabalhos que podem ser desenvolvidos sem necessidade de uma faculdade, que permite ao trabalhador um ganho interessante. É necessário treinamento técnico e habilidade, evidentemente.
 
Esse profissional, que tem possibilidades de ganhos superiores, precisa corresponder, mas também tem expectativas que precisam ser atendidas.
 
Ocorre que essa conversa entre contratante e contratado não tem acontecido como deveria. A oportunidade surge no processo seletivo, depois se estabelece uma relação de sobrevivência.
 
Com isso, o empreendimento que precisa da sinergia e empenho de ambos, não os recebe, e não se desenvolve, e ambos vivem loucos porque ganham pouco.

 
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negócios
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
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Publicado em 31-Jan-2012, no site: www.gestopole.com.br

sábado, 18 de fevereiro de 2012

Feedback, o que faço agora com a informação?

 
Os termos em inglês são práticos, encaixam-se em muitas situações.
 
Todos os dias surgem palavras novas, resultado da composição de duas ou mais ou da redução de algumas.
 
Falou em avaliação, verificação, teste, rapidamente alguém lhe diz: - Eu lhe dou um feedback.
 
Feedback tem os seguintes significados: regeneração, realimentação, resposta, retroinformação, comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de avaliação.
 
Há um compromisso não declarado, expresso no termo, não há?
 
Hum, será que é impressão minha?
 
Por que alguém precisaria de uma resposta, uma realimentação, comentários sobre uma avaliação? Porque há um compromisso com o retorno, não é verdade?
 
Quando lhe prometerem um feedback, certifique-se de que a pessoa entendeu o verdadeiro significado da palavra!
 
Tomando café no shopping com amigos, passou por nós uma pessoa e disse ao Carlos: - Não me esqueci não, esta semana ainda lhe dou o feedback.
 
Tony, curioso e colega de trabalho do Carlos, acenou, balançando a cabeça, como se perguntasse:- Que Feedback?
 
Carlos deu de ombros e disse:- Sei lá. Ele sempre que me encontra diz isso. Faz um bocado de tempo não fazemos negócios.
 
Que utilidade será que terá a informação se um dia vier?
 
Todos os dias damos feeback. A questão é se o fazemos porque somos cobrados ou como parte importante de um processo.
 
Imagine que você forneça um determinado produto ao mercado, seu revendedor o informa que os consumidores estão reclamando de um pequeno defeito.
 
Sempre que sua equipe de vendas e você mesmo conversam com os revendedores dizem:- Qualquer coisa me ligue. Quero me manter informado, não deixem de me dar feedack!
 
Pois é, aconteceu. Eles estão ligando, dando feedback.
 
E agora João, vai fazer o que com essa informação?
 
Sabe o que eles esperam de você?
 
-Feedback-  você grita!
 
Só isso? Não está esquecendo nada? Eles querem compromisso com a solução.
 
Caso não se sintam satisfeitos, lhe darão mais uma porção de feedbacks e os produtos de volta neste momento, e mais tarde uma bela resposta quando quiser retomar os negócios: - Não estamos interessados, ou estamos com os estoques altos, ou não estamos vendendo nada, e mais uma série de feedbacks pouco elaborados.
 
Todos os dias são criadas formas para melhorar o relacionamento fornecedor- cliente para perpetuação dos negócios, como SAC, Ombudsman, pesquisas de opinião, endomarketing, CRM, e outras tantas, mas quando nos deparamos com a informação que 70% dos clientes que trocam os fornecedores o fazem porque acreditam que estes não se importam com eles, impossível não perguntar: cadê o tal de feedback?
 
Nosso SAC captou sua informação, ela já foi incluída no nosso CRM e será tratada por nossas equipes que desenvolvem um excelente trabalho de endomarketing, logo teremos a solução. Isso é um feedback? Resolve o problema do cliente, estabelece algum compromisso?
 
Com frequência, vejo pessoas ligando para um conhecido prestador de serviços, cada reclamação recebe um número para que possa ser identificada e acompanhada. Ufa, até agora resisti a tentação de usar a palavra follow-up!
 
O prazo para resposta é de 72 horas. Nunca vi nenhuma delas recebendo feedback.
 
Quando tive que contatá-los, abri um chamado e lhes dei dois feedbacks porque o prazo para solução estava esgotado e o problema não estava resolvido.
 
Estes feedbacks geraram dois novos chamados, os prazos se esgotaram e eu tive que ligar para não ficar sem feedbacks.
 
Agora, simplifiquei!
 
Quando faço uma reclamação e alguém me diz:- Eu lhe dou um feedback.
 
Respondo: - Não precisa, só resolva a problema.
 
Não resistindo à tentação diria:- Quando não tiver feedback, faça follow-up!
 
Afinal, quando algo não dá certo vai terminar em “efe” mesmo...
 
 Não é o fim?
 

Ivan Postigo
Economista, Bacharel em contabilidade, pós-graduado em controladoria pela USP
Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
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Publicado em 4-Feb-2012, no site: www.gestopole.com.br

sexta-feira, 17 de fevereiro de 2012

Atrapalhado com o sucesso, desastrado com o fracasso

 A vida nos fornece exemplos, o tempo todo, para ações e entendimento de questões complexas. Sabedoria é essencial para que possamos captar o que ocorre ao nosso redor, aprendendo lições e aplicando.
 
É essa competência que permite ao homem que chega em casa, voltando do campo, com as calças cheias de carrapichos, vê-los com o potencial de um produto.
 
É a observação, também, que nos ajuda separar a vocação do talento.
 
Vocação como tendência ou inclinação para uma profissão e talento como destreza.
 
Ouvia um árbitro dizer: - O futebol sempre me apaixonou.  Quando garoto, eu acordava e dormia com a bola. Comecei jogando na linha, mas ali não deu certo, faltava habilidade. Fui parar no gol, onde também não era meu lugar. Era lento e não tinha reflexo. Acabei no apito. Participando de um mundo que me enche de alegria!
 
São dicas importantes para que levemos para o nosso ambiente, gestão empresarial, visões que nos ajudem enxergar os desafios e barreiras a serem superadas sob diversos prismas.
 
Não é sem razão que Tom Peters diz: “Leia mais romances e menos livros sobre negócios. Os relacionamentos são tudo”.
 
A recomendação poderia ser desenvolva networking, invista em parceiras, mas a questão principal é “como”?
 
A boa conversa, a interação, a simpatia, a empatia, o entendimento, a compreensão são aspectos que demandam conhecimento.
 
Ao somar o conhecimento com essas virtudes, seremos capazes de aceitar pessoas e seus pontos de vista. Em negócios, esse aspecto, gosto de qualificar como adição de competências.
 
A nossa capacidade de reconhecer nossos pontos fracos e reforçá-los e notar nossos pontos fortes e potencializá-los nos dará, como profissionais, vantagens competitivas, para não só participar, mas para concorrer e vencer.
 
Competência é um estado e não uma qualidade pessoal, mas o homem se esquece disso.
 
Deveríamos dizer estou competente, ao invés de sou competente, afinal conhecimento também se torna obsoleto.
 
Uma empresa é resultado da soma das competências e os gestores se esquecem disso. Alguns jamais aprenderão, pois a essência do aprendizado em gestão está na generosidade.
 
As pessoas me perguntam por que necessitamos ser generosos para aprender administrar uma empresa?
 
Simples, você será capaz de aprender e desenvolver todas as tarefas com excelência em uma empresa?
 
É possível aprender sozinho, sem interação? Acho que nem preciso responder, certo?
 
Ora, então, como se estabelece uma relação de troca, o sucesso do processo depende da generosidade das pessoas.
 
Na falta desta é improvável que o sucesso se sustente.
 
O projeto que chamarei “Construindo Roma” apresentava um cenário extremamente positivo, embora a empresa se arrastasse em dívidas. Os diretores não primavam pela simpatia e muitos menos pela empatia. Desastrados com o fracasso, não conseguiam reverter a situação. As perdas pouco lhe ensinavam. Nenhuma lição tiravam dos problemas.
 
Horas de debates, exercícios de reflexão e convencimento, muitos dos quais poderiam ter sido evitados e o processo acelerado, caso cedessem um pouco, finalmente o plano de ação estava desenhado.
Urgência urgentíssima em cada passo. Um estudo do passado mostrava que todos os que chegavam tinham prazo de validade.
A princípio as idéias eram aceitas, mas transcorrido determinado tempo iam para o ostracismo.
 
Todos nas equipes se empenharam e para surpresa geral os resultados se mostraram muito melhores do que planejados e imaginados. Isso antecipou o “efeito rebote”.
Diziam os colaboradores: - Os resultados positivos nunca batem e voltam em forma de congratulações e bônus, mas batem e voltam com ações de centralização e dissimulação para evitar pleitos financeiros.
 
O histórico de rotatividade de colaboradores apresentava uma característica delicada: nos momentos de dificuldades contratavam profissionais experientes para reverter a situação, contudo tão logo pudessem ter a gestão sob controle, faziam substituições, buscando reduzir os desembolsos.
 
Atrapalhados com o sucesso, desastrados com o fracasso, a empresa não existe mais. Não suportou, faliu! 
 
Ivan Postigo
Economista, Bacharel em contabilidade, pós-graduado em controladoria pela USP
Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
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Publicado em 3-Feb-2012, no site: www.gestopole.com.br

quinta-feira, 16 de fevereiro de 2012

Experiência vale mais que MBA no currículo


Ter um MBA no currículo pode não ser tão importante para o sucesso profissional quanto se imagina. A marca, que conquistou o mercado executivo nas últimas décadas, vem tendo seu valor questionado por gestores de RH e headhunters. À exceção dos programas que lideram os rankings mundiais como Stanford, Wharton, Harvard e Sloan, os cursos não são considerados essenciais no mundo corporativo, que dá cada vez mais importância para fatores como perfil comportamental e experiência.
"O MBA sofreu um processo de 'comoditização'", afirma Fernando Góes, sócio-diretor da Havik Consulting. Carlos Eduardo Altona, sócio da empresa de recrutamento Exec, concorda: "Isoladamente, não é mais um diferencial competitivo". Segundo ele, as companhias têm se tornado mais criteriosas ao considerar a especialização em negócios como um destaque no currículo.
É o caso do grupo Algar, que reúne 12 empresas e 20 mil funcionários. De acordo com o vice-presidente corporativo de talentos humanos, Cícero Penha, o curso é avaliado em segundo plano na seleção de líderes. "Nunca perguntei em uma entrevista se o candidato tinha MBA", revela. Penha afirma, inclusive, que a maioria dos altos executivos do grupo não tem o curso. "São profissionais que têm o MBA da experiência, do relacionamento e também do plano de formação interno da companhia", compara. O próprio grupo Algar promove cursos de MBA in company e financia parte da qualificação executiva de alguns profissionais, mas a formação não abre portas para uma promoção ou um reconhecimento destacado na companhia. "No dia a dia, é mais importante observar questões como capacidade de resolução de problemas, de negociação e de relacionamento".
O mesmo vale para a consultoria Accenture, onde o título não garante vantagens. "Na hora de promover, a empresa valoriza quem entrega resultados e tem potencial", afirma Sandra Gioffi, sócia-diretora da prática de talento organizacional para a América Latina. Ela explica que o MBA pode ser visto como um diferencial durante o recrutamento, desde que o candidato tenha um bom desempenho em outros quesitos - principalmente em perfil comportamental. No entanto, Sandra ressalta que ter o curso no currículo é um bom sinal. "Mostra que a pessoa se preocupa em melhorar e desenvolver a carreira", justifica.
A sócia-diretora diz que os jovens ficam ansiosos para iniciar um MBA e o fazem cedo demais, sem terem consciência da real utilidade do programa. "Só o título não quer dizer muita coisa. É preciso ter também bagagem e maturidade", diz.
"A percepção de que o MBA vai projetar a carreira e valorizar o profissional é falsa. É um equívoco acreditar que esse investimento traz retorno garantido", afirma Altona, da Exec. Ele diz que é comum receber candidatos recém-saídos de programas de educação executiva convencidos de que receberão salários de 30% a 40% maiores.
As expectativas são ainda mais altas quando o MBA é feito no exterior, pois exige afastamento do profissional por algum tempo do mercado. "Eles voltam com a autoestima elevada e com grandes aspirações. Afinal, investiram muito dinheiro na qualificação", afirma Carlos Eduardo Ribeiro Dias, CEO da consultoria Asap.
Ainda assim, os cursos oferecidos pelas escolas de primeira linha conservam intacta a sua reputação com o mercado. Dias ressalta que um profissional que estudou em uma das melhores do mundo sempre vai ser muito bem visto. Nesse ponto, os headhunters são unânimes: as instituições que conquistaram o topo dos principais rankings de MBA ainda são a menina dos olhos das empresas. Na Johnson & Johnson, elas são prioritárias no programa de recrutamento. "Buscamos como primeira opção os formados nas instituições mais reconhecidas", afirma a gerente regional de recrutamento universitário para a América Latina, Beatriz Pires.
O motivo dessa preferência não está relacionado somente ao nome célebre de escolas, mas também ao processo seletivo rigoroso dessas universidades, que acaba reunindo apenas os melhores. "Elas fazem uma análise de alto nível da carreira e do currículo dos candidatos", afirmaDias, da Asap. "O histórico dos alunos têm um peso muito grandes nessas escolas", diz Beatriz, da Johnson & Johnson.
Programas internacionais que não ocupam os primeiros lugares dos rankings também chamam a atenção dos recrutadores, mas por motivos diferentes dos estritamente acadêmicos. Isso porque eles aliam o aprendizado formal a outras questões importantes para a carreira como vivência no exterior e aperfeiçoamento do idioma. Mesmo assim, não predominam sobre variáveis como experiência, realizações profissionais e questões comportamentais. "Muitos dos programas executivos estão defasados e não acompanharam os desafios profissionais dos últimos anos", afirma Góes, da Havik. "Atualmente é fácil colocar um curso no currículo. O fundamental, porém, é desenvolver o lado comportamental e adquirir experiência profissional", afirma Sandra, da Accenture.
FONTE: Valor Online
Recebido por e-mail

quarta-feira, 15 de fevereiro de 2012

NÃO AJA COMO A IGREJA MEDIEVAL


O ESPECIALISTA SUIÇO DIDIER MARLIER PROPÕE O FIM DA CEGUEIRA DAS EMPRESAS E NOVAS MANEIRAS DE ENCARAR ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO E LIDERANÇA.

No século 15, a Igreja Católica dominava o tabuleiro de xadrez militar, econômico e político europeu: tinha forte influência na escolha dos reis, plena autoridade no mundo do ensino e impedia toda e qualquer reflexão crítica sobre a religião – a própria língua latina era um entrave a isso. Assim, ela não viu chegar o obscuro artesão alemão que acabava de inventar a prensa mecânica.
O resto da história você conhece. A Bíblia publicada em alemão se distribuiu em alta velocidade e, em 50 anos, 20 milhões de livros de temas variados saíram em idiomas diversos. As pessoas, até então analfabetas, leram, instruíram-se, ganharam espírito crítico. A caixa de Pandora se abriu e a Igreja ficou para trás.
Passaram-se mais de cinco séculos e meio, porém muitas empresas de hoje estão reagindo diante da emergência da “Open Source Economy”, a economia de código aberto, exatamente como a Igreja medieval diante da prensa de Gutenberg: não viram o fenômeno surgir, tentam minimizá-lo na mídia e impedi-los nos tribunais, e provavelmente, ficarão para trás. A indústria fonográfica, em sua cegueira estratégica e recusa a entender o que os clientes queriam, é um pequeno exemplo do que está por vir; muitos setores passarão por reformulações radicais.
Se a ruptura é o que acontecerá com os mal preparados, surfará nessa nova onda da economia quem desafiar suas maneiras de encarar estratégia, organização e liderança.

DA ESTRATÉGIA AO “ESTRATEGIZAR”

Estão contados os dias em que estratégia se elabora em um momento predeterminado, do qual só alguns executivos seniores participam. Sai de cena o substantivo “estratégia” e entra o verbo “estrategizar”, conceito do especialista belga Nick van Heck que designa um processo permanente de reflexão, exploração e inovação nas empresas. “Estrategizar” abrange três iniciativas:

1.     Permitir a apropriação do modelo de negócio e do contexto pelo maior número possível de funcionários.
Até há pouco tempo achava-se que “a estratégia era secreta demais para ser compartilhada com os funcionários”, como o diretor de um banco holandês me disse recentemente, porém hoje é vital engajar o máximo de pessoas nela. Não é o sigilo que faz uma estratégia derrubar os adversários, e sim sua implementação eficaz.

2.     Capacitar os funcionários a “escanear o entorno”.
Você pode criar uma ruptura ou ser vítima dela – o que prefere? Não parece, mas trata-se de uma questão de escolha, que passa por compartilhar informações e decisões. É simples: da mesma forma que nosso cérebro “consciente” é capaz de processar apenas 4º dos 11 milhões de bits de informação que recebe do meio ambiente por segundo, a direção executiva só consegue monitorar muito pouco das mudanças frenéticas que ocorrem ao seu redor. Então, os líderes precisam de toda sua equipe para fazer esse trabalho, assim como nosso cérebro necessita de todas as células do corpo, que ele “treinou e alinhou” de modo permanente para que entendessem seu propósito (manter-nos vivos e em boa saúde) e soubessem dar o alerta diante de um perigo potencial ou de uma oportunidade de prazer. Os líderes têm de alinhar seus funcionários em torno do propósito superior da empresa, capacitá-los e prepara-los para que deem sinais de alerta cedo.

3.     Identificar e desafiar ortodoxias
O maior freio à inovação está justamente nesse cérebro inconsciente que armazena, por segundo, 10.999.960 bits de informação que não são absorvidos pelo cérebro consciente – e esses “sedimentos” inconscientes podem ser poderosos. O poder vem de uma comprovação do biólogo chileno Francisco Varela: confrontada com uma situação inédita, uma pessoa procura 80% de suas ideias no cérebro inconsciente. Isso sugere que o ser humano é extremamente conservador na hora de ser criativo diante de situações novas, que exigem pensar “fora da caixa”, algo que o ajudou durante sua evolução. Identificar esses reflexos e autocensuras é fundamental para quem quer progredir e inovar na economia aberta.

DA ORGANIZAÇÃO PIRAMIDAL À REDE ORGÂNICA

Sou fascinado pela história da conquista dos impérios maia e asteca pelos espanhóis. Apesar de estes estarem em número bem inferior ao daqueles, rapidamente identificaram o sistema de governança, prenderam o líder, fecharam as vias de comunicação para as capitais e, em pouco tempo, destruíram civilizações milenares, como mostrou Rod Beckström em seu livro Quem está no comando? [ed. Campus/Elsevier; veja HSM Management nº 67, página 114]. Tempos depois, os espanhóis tentaram repetir a mesma estratégia com os apaches norte-americanos, mas foi um fracasso total, porque esses índios não tinham o mesmo conceito de chefe e capital, e muito menos queriam se engajar em guerra aberta com os soldados europeus, preferindo a guerrilha. Os conquistadores nunca conseguiram vencer os nativos.
A organização piramidal remete a um contexto simples e complicado ao mesmo tempo: o chefe analisa a situação baseado em sua experiência, dá as ordens e controla os soldados que as executam. Em um mundo complexo e caótico, esse tipo de organização é, além de totalmente ineficiente, perigoso. Só uma rede orgânica e auto-organizada, tal como o corpo humano, pode responder aos desafios. Ela tem três características:

  1. Forte senso de propósito, compartilhado entre os membros do grupo.
Voltando ao paralelo com o corpo humano, o senso de propósito compartilhado por todas as células é nos manter vivo e em boa saúde.

  1. Um sistema de feedback permanente.
Esse sistema indica a cada integrante como ele está posicionado e como apoia o propósito maior – no corpo humano, o feedback está em todos os sintomas que nos dão informações sobre nossa saúde.

  1. Alta conectividade entre os integrantes do grupo para garantir fluidez na liderança.
O leitor já reparou como, no corpo humano, nenhum órgão é absoluto? Nem o cérebro. Cada um toma a liderança dependendo das circunstâncias – os líderes se revezam.

DA SUPERIORIDADE À CONFIANÇA

Além do impacto direto sobre a maneira de criar uma estratégia e a forma da organização, a economia aberta também exige que nosso estilo de liderança evolua. Muitos devem lembrar-se da caminhada cega, jogo que fazia sucesso em treinamentos corporativos: as pessoas andavam de olhos vendados por um percurso de obstáculos, lideradas por alguém que podia ver e devia dirigi-las sem tocar nelas. Liderar e ser liderado em um mundo caótico e em mudança rápida dá a mesma sensação, e nessas condições uma palavra é chave:  confiança. Para construir e manter essa confiança, muitas vezes perdida, o líder da nova economia encontra apoio em três alavancas:

  1. Reduzir a distância do poder.
Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini, dois grandes professores e consultores brasileiros, mostraram como a distância do poder cria falta de confiança e necessidade de controle e de procedimentos burocráticos, o que freia as ações e reações dentro da empresa por meio de medo, conflito e politicagem. A construção da confiança exige que se reduza a distância entre líderes e liderados. Significa o fim da ideia de que senioridade é superioridade.

  1. Abraçar a autenticidade.
O ser humano tem uma capacidade, que vem do reino animal, de rapidamente sentir a falta de autenticidade no outro. Trata-se de um instinto que nos ajudou muito a sobreviver ao longo da história. Ninguém seguirá e menos ainda confiará seu destino e o da sua empresa a um líder que padece de falta de autenticidade – e não adianta tentar forjar isso.

  1. Prover feedback e saber encarar o conflito.
Esse, permita-me dizer, é um dos pilares mais difíceis de exercitar na cultura brasileira, que conheço cada vez mais. Sem um retorno sincero, sem a coragem de abordar discussões difíceis e delicadas, nenhum liderado acreditará no seu líder. E atravessar o Mar Vermelho dos mutantes mercados atuais requer uma sólida dose de fé no líder.

E O BRASIL?

O autor irlandês George Bernard Shaw já dizia: “As pessoas sempre atribuem às circunstâncias a culpa por serem quem são. Eu não acredito em circunstâncias; os indivíduos de sucesso são aqueles que saem e procuram as condições que desejam; e, se não as encontram, criam-nas”. Se esta deve ser realmente a vez do Brasil, é tempo de tomar as rédeas das novas circunstâncias.


O suíço Didier Marlier é autor de Engaging leadership: three agendas for sustaining achivement (ed. Palgrave Macmillan), consultor de empresas, entre as quais Rhodia, Lego e Nokia, e professor. Casado com uma brasileira, fala português. Lidera a rede de consultores EnablersNetwork.com, que tem escritório no Brasil (em São Paulo).

*Publicado na Revista HSMManagement nº 90 – Janeiro-Fevereiro 2012.

Do blog do Plinio Ferreira - Recebido do autor por e-mail
http://www.blogdepliniojfferreira.blogspot.com/

terça-feira, 14 de fevereiro de 2012

BREVE REFLEXÃO SOBRE A ADMINISTRAÇÃO UMBILICAL OU "EMPURRANDO COM A BARRIGA"


Por Plínio José Figueiredo Ferreira

A administração umbilical é um tipo de gestão utilizada em muitas organizações. Muito mais do que uma “técnica” é, na verdade, um comportamento, uma postura adotada por gestores que desdenham da necessidade de estabelecer políticas, diretrizes e estratégias, e também da utilização de ferramentas de acompanhamento e avaliação que transformam a informação em conhecimento.

Os dois princípios básicos que norteiam este tipo de gestão são: a procrastinação das decisões e a transferência de responsabilidades.

O primeiro é causa e consequência de um processo decisório longo, lento ou inexistente. O gestor não toma decisão por falta de autonomia, por falta de informação, por falta de comprometimento ou por falta de coragem. Na dúvida, “melhor deixar com está e ver como é que fica”. O problema fica latente, irá se agravar; as consequências serão incontroláveis e desastrosas. As ações corretivas, quando tomadas, já estarão anacrônicas e serão inócuas. Joga-se o lixo embaixo do tapete e adota-se a postura do “nada está acontecendo”.

O segundo diz que é melhor transferir a responsabilidade da decisão porque assim ter-se-á, sempre, um culpado. Se der certo o bônus será de quem “mandou resolver”; se der errado a culpa é de “quem decidiu”. Descer a ladeira da pirâmide (estrutura organizacional) é mais fácil; é como escorregar. A subida é mais lenta. Então o culpado, de cima da pirâmide, estará incólume, por algum tempo.

A administração umbilical tem sua força cultivada dentro de um círculo vicioso, conveniente e prático.

Embora pareça que esta prática é exclusiva do setor público, ela é encontrada, em larga escala, também no setor privado.
No setor público as instituições permanecem e continuam prestando serviço de péssima qualidade ao cidadão. No setor privado as organizações terminam por perecer; desaparecer.

No geral, é uma questão de competência e capacidade para aceitar que o mundo está mais dinâmico e globalizado. As mudanças estão acontecendo em alta velocidade, inevitáveis e irreversíveis. E como disse Galileu: “O mundo pode não ser redondo, mas que ele gira, gira”!


Plínio José Figueiredo Ferreira é Sócio-Diretor da Habilitas Consultoria em Gestão Empresarial. Palestrante, Professor em cursos de Educação Continuada e Extensão Universitária. Autor de artigos sobre Gestão Estratégica.

Recebido do autor, por e-mail

Você Sabe o Que é o "Multiplicador Bancário"?

Images (1)Antigamente, bancos eram Caixas de Depósitos de dinheiro.
Não era seguro deixar dinheiro debaixo dos colchões, e as pessoas entregavam o dinheiro para as Caixas Fortes, que viriam a ser os grandes bancos de hoje.
Você entregava o seu dinheiro, o caixa anotava numa caderneta de depósito e colocava o seu dinheiro, junto com o dos demais clientes, na Caixa Forte do Banco.
Aí surgiu uma das grandes descobertas econômicas da época.
90% do dinheiro depositado nunca saía do lugar.
A grande movimentação do retira e deposita se concentrava nos 10% de cima do dinheiro.
Isto foi visto na época como uma grande oportunidade de lucro extra.

O banqueiro poderia emprestar 90% do dinheiro e cobrar juros. Sem você perceber.  Um ganho extra para os banqueiros. Leia http://pt.wikipedia.org/ sobre o Multiplicador Bancário.
Um banco poderia emprestar assim, 10 vezes o que os depositantes lhe confiaram.
Mas para esta lei funcionar é preciso mentir, fugir com a ética, e correr um risco enorme, que pode causar crises como esta que estamos passando.
Onde está a mentira?
Quando você lê o seu estrato bancário, dizendo que você tem R$ 3.300,00 depositado em sua conta corrente, somente R$ 300,00 está de fato depositado.
O resto foi emprestado, sem sua permissão. 
Você não tem um depósito de R$ 3.300,00, como legalmente a firma o seu "extrato".
Você só tem R$ 300,00. Os R$ 3.000,00 restantes são "a receber do banco", com a garantia do dono do banco. Uma bela diferença!
O extrato bancário está escondendo uma pequena mentira.
O seu "saldo" não está tão seguro assim, somente R$ 300,00. O resto foi emprestado para a Grécia, American Airlines, e quem sabe quem.
Criou-se uma forma legal de estelionato, onde o dinheiro é "roubado" temporariamente, e aplicado temporariamente na Grécia, Titulos do Governo Brasileiro, Marfrig, gerarando este "Multiplicador Bancário".
Seu depósito permite ao Banco Emprestar 10 vezes em cima dele, mas quem fica com o lucro são os bancos e técnicos que fizeram os cálculos.
Por isto antigamente todos os "serviços" eram de "graça".
Vejamos o Banco do Brasil, um banco acima de qualquer suspeita. Ele tem 140 bilhões de depósitos à vista incluído poupança, que também é à vista.
Mas ele só tem 9 bilhões de dinheiro disponível. Este é um segredo mantido a sete chaves.
Se 140 bilhões pedirem os seus saldos, vão descobrir que não tem para pagar nem os 10%. E aí, como fica? 
Por isto criaram o interbancário e o Banco Central. 
De tempos em tempos, o que os bancos deixam como "disponibilidade" não é suficiente, tem dias que muitos clientes decidem sacar, muitas vezes para depositar em outro banco concorrente.
Por isto, criaram o que se chama o Interbancário, os bancos emprestam entre si a diferença.
De tempos em tempos, todo o sistema financeiro entra em crise, como agora, e por isto criaram o Banco Central, que socorre os banqueiros que emprestaram 10 vezes o nosso dinheiro, quando falta liquidez no sistema.
Tudo supervisionado pelos próprios economistas que criaram toda esta corrente da felicidade. As raposas cuidando do galinheiro. Deu no que deu.
É este "multiplicador bancário", que tem causado uma crise mundial após outra, desde que descobriram que só 10% dos depositantes querem ver a cor do dinheiro, em média.
Este engodo original já foi tão esquecido, que a maioria dos textos sobre Multiplicador Bancário, dizem que isto é devido a uma lei do Banco Central. 
O correto seria pelo menos você receber os juros do seu dinheiro emprestado, ou no máximo cobrar uma comissão.
Mas emprestar o seu depósito bancário sem a sua permissão, tem um artigo no código penal que eu não me lembro exatamente qual é.