Atitudes de gestores X Atitudes de líderes

Como motivações diferentes levam a atitudes diferentes, a diferença entre líderes e gestores está nas atitudes do dia a dia.

Há gestores que executam muito bem o seu trabalho de administrar, mas apresentam dificuldades em motivar à equipe e reter talentos. Por outro lado, há pessoas que são lideres natos e até dando bronca conseguem motivar os liderados, porém nem sempre são bons administradores.

A questão é muitos profissionais almejam um cargo de liderança, não para desenvolver uma equipe, mas porque o cargo é a expressão contemporânea de sucesso e status e o salário é mais alto. Já a motivação de um líder, frequentemente, é conduzir um grupo a um objetivo comum e deixar um legado, além de oferecer resultados para a corporação. Sendo assim, me parece mais fácil ensinar um líder a ser um gestor do que um gestor a ser um líder. Até porque, a motivação é inerente à personalidade e perspectiva pessoal.

Em minha trajetória profissional já conheci muitos gestores e muitos poucos líderes natos, mas a amostra me possibilitou observar que há algumas atitudes adotadas por gestores que os líderes costumam não adotar. Eis que são elas:

Conflitos humanos: uma equipe é antes de tudo um grupo de pessoas com ideias, experiências e visões de mundo distintas, logo, o conflito é inevitável e necessário para o crescimento. Pois bem, aqui está a principal diferença entre gestores e lideres. Enquanto o líder não apenas resolve como também antevê os conflitos, uma vez que, ele observa o comportamento e os relacionamentos da equipe. Já gestores sem liderança optam por ignorar os conflitos ou delegar a tarefa de mediação para o RH ou, pior ainda, preferem demitir um talento apenas para não ter o desgaste emocional de resolver o conflito.

Um nível acima: Alguns gestores se posicionam a um nível acima da equipe e encaram o seu cargo como título de nobreza, ou seja, ele está um nível acima e não a frente da equipe. Já um líder se posiciona a frente já que é ele quem deve conduzir o trabalho e estar num nível mais alto que a equipe complica o relacionamento. Afinal, um bom chefe é aquele que está sempre ao lado da sua equipe.

Apresentação: A forma de se apresentar quase sempre diferencia um líder de um gestor, isto porque, um gestor que sobrevaloriza o cargo costuma se apresentar assim: “Eu o gerente x e esta é minha equipe” já o líder diz “Eu sou o fulano da empresa x e trabalho com estas pessoas”.  Ou seja, o líder coloca a sua personalidade acima do seu cargo. Assim, a relação de hierarquia entre lideres e liderados está mais relacionada ao nível de conhecimento e confiança do que no nome do cargo simplesmente. Desta forma, os membros da equipe não querem o seu cargo, mas desejam ser igual aquela pessoa tão inspiradora e eficiente.

Headcount: Nunca ouvi nenhuma das pessoas que eu considero lideres se referindo ao um subordinado como “a head count”. Pessoalmente, acho que um líder percebe que a expressão é fria e enquadra o profissional com mais uma cabeça a ser contada na equipe. E o líder sempre quer uma pessoa inteira trabalhando com ele.

Trabalho operacional: evidentemente, um gestor tem suas tarefas e obrigações e trabalhar pela equipe não é o correto.  Contudo, sempre acontece dele ter que executar alguma atividade que, em principio, não estaria no seu escopo.  Nesta situação o gestor costuma reclamar e se sentir até frustrado por ter que “meter a mão na massa”. Mas, um líder sabe aproveitar a situação e executar o trabalho com maestria, pois assim ele demonstra competência técnica e ensina para a equipe como fazer um bom trabalho. Ademais, ele ganha respeito e evita aquela impressão que as pessoas sempre tendem a ter: o seu chefe não sabe nada do trabalho.

O ritmo: o gestor é o responsável por regular o ritmo de trabalho de sua equipe, sendo assim, ele deve evitar trabalhar até muito tarde, conquanto, também não deve ser sempre o primeiro a ir embora ou, pior ainda, reclamar de ter que ficar após o horário. É o ônus que vem com o bônus do cargo. Um gestor deve trabalhar mais do que a equipe e não pode abandonar o barco quando há um problema. O líder sabe disto.

Certamente, é muito mais aspectos a serem analisados e que diferenciam um líder de um gestor até porque as minhas considerações advém das minhas observações de analista que já trabalhou em muitas empresas e viveu com diversos tipos de liderança.

 Publicado em 25-Mar-2012, por Inajara Caciqui, no site: www.gestopole.com.br

Poder ou autoridade?

Muitos acham que ter poder é chegar na glória, no ápice profissional. Esquecem que em fato, a autoridade somente nasce daqueles que detém o conhecimento, detém a liderança.

O texto abaixo é de um autor desconhecido, mas traduz bem o que penso a respeito:

*Poder e Autoridade*

Na dinâmica da vida social o poder exerce forte fascínio sobre as criaturas. Muitas pessoas desejam ocupar cargos que lhes conceda poder sobre outros indivíduos, mas poucas sabemexercer esse encargo com autoridade.

Ter poder não é o mesmo que ter autoridade.

O poder "é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ouforça, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer."A autoridade é "a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que quer, por causa de suainfluência pessoal."
Para exercer o poder não é necessário ter coragem nem inteligência avantajada. Crianças menores de dois anos são mestras em dar ordens a seus pais. A história da humanidade registrou os feitos de muitos governantes déspotas e insensatos. Mas, para ter autoridade sobre pessoas é preciso um conjunto de habilidades especiais. Uma pessoa pode exercer autoridade mesmo não estando num cargo de poder, enquanto outra pode estarno poder e não ter autoridade alguma sobre seus subordinados.

Em uma sociedade injusta, o poder pode ser vendido e comprado, dado e tomado. As pessoas podem ser colocadas no poder porque são parentes ou amigas de alguém, porque têm dinheiro,uma posição social de destaque ou outra conveniência qualquer. Mas com a autoridade isso não ocorre. A autoridade não pode ser comprada nem vendida, nem dada ou tomada. Diz respeito a quem você é comopessoa, ao seu caráter e à influência que exerce sobre terceiros. Para estabelecer autoridade, o líder precisa ser honesto, confiável, responsável, respeitoso, entusiasta,afável, justo, dar bom exemplo, ser bom ouvinte.

Quem não tem autoridade pensa só nas tarefas e exige que suas ordens sejam cumpridas. Quem tem autoridade pensa nas tarefas, mas cuida também dos relacionamentos. No processo administrativo há sempre essas duas dinâmicas em jogo: a tarefa e o relacionamento. Atender uma, em detrimento da outra, é caminho curto para o fracasso.

E conseguir o equilíbrio entre ambas é uma característica de quem exerce liderança com autoridade. Assim sendo, se você é um líder e precisa lembrar isto às pessoas, é porque você não é. Mas se você não está no poder e mesmo assim as pessoas buscam suas orientações, é porque você tem autoridade.

Pense nisso, e lembre-se: liderar é executar as tarefas que estão sob sua responsabilidade ao tempo em que constrói bons e duradouros relacionamentos. Pense nisso! O líder ideal é aquele que, pela sua autoridade intelecto-moral, inspira os seus colaboradores e os eleva à condição de amigos. Quem tem autoridade efetiva não teme perdê-la ao se aproximar dos outros e tratá-los exatamentecomo gostaria que os outros o tratassem. Assim, se você é responsável pela condução de outros seres, medite quanto à responsabilidade que lhe cabe sobre os destinos dessas pessoas e procure ser alguém com autoridade, e jamais apenas alguém quedetém o poder.

Pense nisso, e procure ouvir os que convivem com você mais de perto.

Como você exerce no seu dia a dia? Poder ou autoridade? Você busca nos subordinados elementos para suas decisões ou pelo menos para motivá-los?

Pense nisto, sua atitude é que fará toda a diferença.

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Artigo escrito por Gustavo Rocha – Diretor da Consultoria GestaoAdvBr
www.gestao.adv.br | gustavo@gestao.adv.br

Publicado em 12-Mar-2012, no site: www.gestopole.com.br

Gestão estratégica de marcas

"Harley Davidson é, talvez, a melhor marca dos EUA.

Coca-Cola é uma boa marca, mas as pessoas não a tatuam em seus corpos."
(Ralph Wanger)

Kevin Keller é um conceituado catedrático norte-americano, além de consultor
de grandes empresas e autor de best sellers, entre eles, "Administração de
marketing", uma parceria com Philip Kotler.

Ele alerta para a importância e poder das marcas como um meio de identificar
e diferenciar produtos e serviços. Uma marca forte deve ser envolvente,
previsível em sua capacidade de criar expectativas e satisfazer clientes.
Vale ressaltar que grande parte do valor intangível das empresas é
representado pela marca, sendo comprovada a relação positiva entre valor de
marca e retorno de lucro.

Branding é o nome do jogo. Um conjunto de ações adotadas na administração de
uma marca buscando torná-la única. É a melhor alternativa contra a
diferenciação baseada exclusivamente em preço e custo.

Construir valor de marca baseado no consumidor consiste em trabalhar a
percepção deste cliente, possibilitando sua fidelização, a aplicação de
preços premium e até mesmo a extensão da família de produtos.

Keller estabelece oito dicas para se conquistar a excelência de uma marca.

1. Visão da marca centrada no consumidor e interesse pelo consumidor.
Transcender as descrições e limites físicos do produto, descobrindo uma
finalidade superior vinculada às aspirações do consumidor. Os passos para
isso são: inspirar, inovar, focar, conectar e cuidar. Modelo a seguir: Nike.

2. Posicionamento superior em relação à concorrência. A tarefa é desenvolver
"pontos de diferença" em relação aos concorrentes que sejam atraentes para o
consumidor e viáveis para a empresa. E estabelecer "pontos de paridade", ou
seja, aspectos similares capazes de neutralizar os diferenciais da
concorrência. Exemplo de quem está fazendo isso: Accenture.

3. Estrutura da marca claramente definida. É o que chamamos de arquitetura
da marca. O ponto de partida é compreender o potencial de cada marca dentro
do portfólio da empresa e estabelecer uma hierarquia de marca. Isso
significa criar submarcas de uma marca principal apenas se tiverem papéis
estratégicos claros. E maximizar a cobertura de mercado, minimizando a
sobreposição por outras marcas. Um ótimo exemplo é a BMW (marca principal)
com suas submarcas série 3, 5 e 7.

4. Programa de marketing totalmente integrado. A comunicação começa no boca
em boca, passa pelo patrocínio, degustação, ações em PDV e, obviamente,
alcança a mídia impressa, eletrônica, exterior, entre outras. A Red Bull tem
observado este princípio.

5. Cultivo de relações da marca. A meta agora é estender a percepção da
marca para além do produto. Construir uma identidade e significado de marca
capaz de estabelecer uma dualidade entre o desempenho do produto e a imagem
da marca. Produzir respostas positivas racionais e emocionais. O exemplo
aqui só poderia ser a Harley Davidson e seus fiéis HOGs (proprietários de
motocicletas Harley).

6. Estratégias de preço orientadas por prêmios. Em lugar de apenas reduzir
preços, maximizar o valor para o cliente, participando de promoções
extensivas no varejo, financiando campanhas publicitárias em parceria com
revendas, estabelecendo uma comunicação direta com o cliente. Quem ilustra
esta estratégia: Intel.

7. Inovações relevantes em marketing. Introduzir novos produtos,
comunicações e outras atividades de marketing criativas e cativantes. Buscar
o encadeamento de clientes, conquistando novos e fidelizando os existentes.
Há um ícone nesta categoria e seu nome é Apple. A inovação em seus produtos
sempre esteve presente, desde os Macintosh até o advento do iPad. Muito além
do design, a empresa tem disponibilizado produtos complementares (fones de
ouvido, cabos diferenciados, adaptadores para carro) e um primoroso
atendimento ao cliente.

8. Administração adequada de estratégias de desenvolvimento de marca.
Alavancar de maneira ininterrupta o valor da marca em novos produtos e
mercados. Tomemos como exemplo a Starbucks. O desenvolvimento do produto
está presente na oferta de novos sabores, aromas e embalagens de café, além
de produtos complementares, como o cartão de crédito em parceria com a Visa.
Já o desenvolvimento do mercado está representado pelas novas lojas em
pontos como hotéis, aeroportos, livrarias, empresas, entre outros, além de
novos mercados em outros países.

A excelência de uma marca deve ser responsabilidade de toda a organização.
Não é atribuição de algumas pessoas ou do departamento de marketing.
Diretoria e funcionários, todos sem exceção, comprometem de forma positiva
ou negativa a imagem da marca, afetando direta ou indiretamente as
percepções e experiências de seus clientes.



* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em
17 países. É autor de "Somos Maus Amantes - Reflexões sobre carreira,
liderança e comportamento" (Flor de Liz, 2011), "Sete Vidas - Lições para
construir seu equilíbrio pessoal e profissional" (Saraiva, 2008) e coautor
de outras cinco obras. Contatos através do e-mail
tomcoelho@tomcoelho.com.br> tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite:
<http://www.tomcoelho.com.br/> www.tomcoelho.com.br e
<http://www.setevidas.com.br> www.setevidas.com.br.

Recebido do autor, por e-mail

Os fins justificam os meios?

Por Roberto Recinella
Predadores são tipicamente agressivos, o próprio dicionário Aurélio o define como o ser que destrói outro violentamente.

Biologicamente predador é aquele que procura ativamente as suas presas, as perseguem, capturam e comem, ou seja, boa parte dos animais são considerados predadores desde os pequenos insetos até um leão ou o grande tubarão branco, mas o tamanho não importa, já que todo predador pode se tornar um dia, uma presa.

Não existem exceções, exemplo disso é a diminuição na população dos grandes felinos e o próprio tubarão branco que se tornaram presas do bicho homem.

Alguns predadores se alimentam de indivíduos da própria espécie, incluindo os seus descendentes, fenômeno conhecido por canibalismo.

Este comportamento é muito conhecido no mercado.

Também conhecida como "concorrência desleal" consiste basicamente em oferecer preços abaixo do mercado, ou até abaixo dos custos, para tentar inviabilizar o negócio de seu concorrente.

Na maioria dos casos, a empresa que usa este artifício aplica preços baixos apenas onde concorre com a empresa alvo ou apenas pelo tempo suficiente para desestabiliza-la financeiramente, geralmente esta empresa consegue cobrir suas perdas com os lucros obtidos em outras regiões ou produtos. O objetivo final é eliminar um concorrente para poder praticar preços maiores no futuro, compensando as perdas presentes.

Mas esta concorrência predatória é muito mais comum na área de serviços, quem nunca presenciou uma cena onde um profissional cobre o orçamento do seu colega.

Outro exemplo é o mercado de educação que passa por um desequilíbrio devido a maior oferta do que à demanda, com isso muitas instituições estão trabalhando com mensalidades abaixo do custo e incentivando um "leilão ás avessas" de preços.

Algumas ações consideradas pouco éticas estão sendo praticadas neste mercado como seduzir alunos de outras instituições propondo condições diferenciadas em caso de transferências, na qual a "instituição-destino" baixa o seu preço em relação á "instituição-origem" e, muitas vezes até abaixo do seu próprio preço para os seus alunos já regularmente matriculados.

Outra forma muito comum de concorrência predatória é das empresas legalizadas que pagam todos os seus tributos em dia contra aquelas ilegais ou que se utilizam de subterfúgios fiscais para vender "mais barato" ou mesmo contra os artigos importados.

Infelizmente, no Brasil devido à magnitude da carga tributária que é praticamente toda repassada aos preços, aliada a uma legislação confusa quando uma empresa está vendendo por um preço inferior, não se sabe se é por eficiência ou por sonegação de impostos.

Como disse uma vez Warren Buffet, o megainvestidor, "só quando a água baixar, nós poderemos saber quem está nadando pelado".

Alem disso existe o efeito corrupção, costumo dizer que o Brasil somente cresce a noite, pois é neste horário que os políticos estão dormindo, pelo menos a maioria deles.

De qualquer modo independentemente da sua opinião a concorrência predatória continuará existindo principalmente nos dias atuais onde a maioria dos valores está corrompido pela eterna máxima do "ter" acima do "ser", onde os fins justificam os meios e a malandragem é premiada e a honestidade desvirtuada.

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As opiniões veiculadas nos artigos de colunistas e membros não refletem necessariamente a opinião do Administradores.com.br.

O silêncio só comunica a incerteza

Precisamos ensinar e incentivar nossos funcionários a saberem pensar com clareza e falar de maneira assertiva em situações fora do script.

 Portas Fechadas. "Atenção senhores passageiros, pedimos a gentileza de desligarem seus celulares e equipamentos eletrônicos porque nossas portas já foram fechadas, e dentro de instantes estaremos decolando". O script, comum na aviação, é um exemplo de comunicação para estudo de caso.

O problema 1

O domingo estava ensolarado e eu voltava para casa depois de uma semana produtiva em São Paulo. Enquanto a aeronave taxiava na pista de Congonhas, a tripulação se fazia valer da comunicação corriqueira. De repente, o avião fez meia-volta para o pátio de onde tinha saído. Ficou parado por alguns instantes, e em seguida abriu a porta dianteira. Mas o que houve? Por que não decolamos? Estamos com problemas? O avião estragou? Corremos algum risco? Temos que descer?

Todas essas perguntas seriam desnecessárias se alguém da tripulação tivesse conversado com os passageiros enquanto o avião voltava para o pátio. Explicar o que está acontecendo parece uma coisa tão óbvia que ninguém pensa em fazê-lo. A tensão já era palpável no ambiente: passageiros agitados, crianças chorando, um calor insuportável. E ninguém da companhia aérea pronunciava uma só palavra. Depois de quase 10 minutos com a porta aberta, finalmente o comandante tomou a palavra e explicou que a aeronave apresentava problemas no ar condicionado. Algo simples, aparentemente, e poderia ter sido comunicado antes. Minha pergunta é: por que fazer a retenção da informação? Por que, nesta hora, as aeromoças fecham a cortininha e ficam escondidas para não vermos o que estão fazendo? Que tipo de transparência corporativa existe quando o cliente está na nossa frente querendo cooperar e entender uma situação, e nós simplesmente fugimos, ou temos medo de anunciar que algo saiu errado? O desgaste foi tão grande, que água e bala não serviram para nada. Todos precisaram desembarcar e mais tarde trocamos de aeronave

O problema 2

Coincidência ou não, uma semana antes o ar condicionado do avião de uma outra companhia em que eu voava teve o mesmo problema, mas o cenário foi completamente diferente. Antes de fazer meia-volta com a aeronave, o comandante assumiu o controle e falou com as suas próprias palavras: "Eu sei que todos devem estar morrendo de calor, e acabamos de detectar que o ar condicionado desta aeronave sofreu uma pane. Mas este não chega a ser um problema. Vamos retornar ao pátio para a segurança e conforto de todos, e posso assegurar que em poucos minutos teremos uma solução. Quero pedir desculpas pelo atraso e pelo desconforto que isso está causando". Sabe o que aconteceu em seguida? Absolutamente nada. Ninguém ficou nervoso, as crianças não choraram, e não precisou nem distribuir bala para tirar a atenção dos clientes. Todos ali sabiam exatamente o que estava acontecendo e ninguém ficou preocupado ou temeroso, pelo contrário. Cinco minutos depois, o comandante chamou a atenção novamente, para dizer que em 10 minutos estaria tudo consertado. Mais cinco muitos, as portas se fecharam e pronto. Seguimos viagem com segurança e sabendo que se algo acontecesse, o comandante nos falaria imediatamente.

Os diferentes resultados
 
Aqui temos o mesmo problema e duas atitudes diferentes, dois resultados completamente diferentes. Não adianta uma empresa ter um script e treinar as pessoas apenas para segui-los. Se quisermos de fato ter uma gestão efetiva e eficaz precisamos construir confiança, e confiança só se constrói com uma comunicação adequada e transparência corporativa. Pergunto aos líderes: será que a sua equipe tem certeza que você não faz retenção de informação? Pergunto aos administradores: será mesmo que você já perguntou ao seu cliente o que o faz confiar em você, e ao seu ex cliente por que ele não confia mais em você?

Precisamos ensinar e incentivar nossos funcionários a saberem pensar com clareza e falar de maneira assertiva em situações fora do script, porque é isso que vai construir valor corporativo: valor de capital intelectual, valor de fidelização de clientes, e valor de lucratividade. É fato que a comunicação dos funcionários é reflexo do DNA de cada empresa, e depois não adianta reclamar que o mercado fechou as portas para você, se tudo o que você fez foi fechar a cortininha e ficar escondido lá atrás.
 
Estamos num momento em que precisamos mostrar a cara e pedir ajuda, caso seja necessário. Todos nós erramos, e nem sempre as coisas saem como planejamos em função de muitas variáveis. Mas para tudo existe um jeito de falar a verdade, porque só uma verdade palpável é capaz de abrir de fato as portas do mercado. Comunique-se. Mas faça isso olhando nos olhos. Porque esse pode ser o grande diferencial competitivo: para você, para sua empresa, e para o seu sucesso.

Publicado em 23-Mar-2012, por Alessandra Assad, no site: www.gestopole.com.br

O plano de 100 anos na gestão empresarial

Há algo que façamos mais no dia-a-dia do que planos?
 
Muitos começam com a frase : - O dia em que eu conseguir, ou obter,  ou ganhar,  etc, etc .....irei até o céu!
 
Planos ou na realidade sonhos e desejos, manifestados sem qualquer propósito, como se pudessem ser atendidos meramente encontrando as cavernas de Ali Babá repletas de ouro?
 
A caminho do trabalho seguimos cheios de boas intenções que não resistem ao  cafezinho da manhã ou ao término de um curso, quando o deixamoscheios projetos, mas que não ultrapassam um fim de semana. Assim é a vida. Plano, planos, sem o efetivo propósito.
 
Você diria:- Que pessimista!
 
Faço um acordo: aceito o título se durante um mês você anotar tudo o que diz que irá fazer e no balanço final descobrirmos que você realizou mais do que cinco por cento dos tais planos.
 
Assim somos, todos nós, um poço fundo de desejos, um balde furado para a realização.
 
Imagine se reuníssemos todas as pessoas que nos cercam, em nossa empresa, pegássemos todas as suas idéias, preparássemos um plano para de futuro, negociado, acordado, compromissado, como seria o resultado?
 
Bom, mas não é isso que vemos nos nossos encontros diários, mas uma luta pelo poder e desencontros de objetivos. Como resultado, a predominância de interesses pessoais sobre os empresarias.
 
Apesar disso, enquanto houver um plano sendo desenvolvido para a construção do futuro da organização ainda há esperança, difícil é quando não há e o que sustenta seus gestores são sonhos vazios.
 
Empresas, gestores, amigos vêm repetindo por décadas seus planos, como se a simples verbalização pudesse torná-los realidades.
 
Também tenho um monte de defeitos e entre eles se encontra sonhar com as viagens impossíveis que farei algum dia.
 
Alguns já deixei para trás há muito tempo, como o sonho de menino que queria ser um índio, pele-vermelha, e cavalgar pelas pradarias americanas no meu pônei malhado vermelho e branco.
 
Ora, nada estranho, um dos nossos clientes e amigo diz queria ser o Flash Gordon, com o tempo passou a usar bigode Clark Glabe e sonhava com a Rita Hayworth.
 
Vamos voltar ao assunto sério que é a projeção, planejamento e execução de tarefas para a obtenção de resultados, construção do futuro da organização e segurança financeira de seus colaboradores.
 
Este assunto vai desde a compra de equipamentos modernos, que permitem concorrer num mercado altamente competitivo, à troca do computador da secretária, que foi fabricado há vinte anos e ainda usa Visicalc.
 
Ah, você nunca ouviu falar no Visicalc?
 
Eu explico, deixe-me ver se ainda me lembro...
 
Foi a primeira planilha eletrônica que usei, lá pelos anos oitenta, mais ou menos. Menos para menos do que para mais!
 
Esses planos anuais, que hora executamos hora não, chamamos annual plan, budget, orçamento anual, e ainda há os planos de cinco anos, os tais planos de médios e longos prazos ou Five years plan. Mas, temos aqueles verbais, que repetimos com muita freqüência e não levamos a sério. Com estes, quantas empresas não são conduzidas?
 
Para esses tenho uma denominação especial, por sua longevidade: Plano de Cem Anos.
 
São elaborados com as melhores intenções e nenhuma disposição de ação, como se fossemos eternos.
 
Fato, é que de concreto só as fundações da empresa.
 
E você, tem avaliado a longevidade de seus planos?


Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Articulista, Escritor, Palestrante
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
www.postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo
Skype: ivan.postigo

Publicado em 15-Mar-2012, no site: www.gestopole.com.br

Manda quem pode, questiona quem tem juízo

Fala-se muito em plano de carreira, mas grande parte das carreiras não está nos planos de ninguém, a não ser do interessado.

É importante contabilizar, avaliar, conversar e negociar os pontos de parada e partida nesse caminho tão difícil chamado carreira.

Para alcançar o estágio pretendido pelas empresas, com bacharelado e pós-graduação, você investirá praticamente duas décadas nos bancos escolares, considerando domínio da informática e pelo menos uma língua estrangeira.

Isso é o que esperam e exigem, e você, exige o que em troca?

Há um ditado que diz que quem não está trabalhando para o próprio enriquecimento, está trabalhando pelo enriquecimento de outra pessoa.

Nem todos nasceram dispostos a correr riscos como empreendedores. Alguns não o fazem por falta de vocação, outros de recursos e há aqueles que não encontram oportunidade.

Trabalhar para enriquecer os outros não é o maior pecado, empobrecer junto sim.

Já imaginou passar décadas em uma empresa, vê-la falir e sair pior do que entrou?

A carreira é o material com que o caminho do seu futuro será asfaltado. Esse é o caminho que você terá que trilhar.

Algumas pessoas o seguirão, outras não. Algumas você levará pelas mãos, outras no colo, e se não estiver alerta, quando se der conta, terá gente nas suas costas.

Pelo seu futuro você é responsável, ainda que possa contar com ajuda. Ajuda que poderá pedir, aceitar ou recusar.

Nesse trajeto, pessoas se juntarão a você, mas também o deixarão.

Haverá partidas com dor e outras que achará uma benção.

Os seus caminhos coincidirão e também poderão cruzar com os de outras pessoas, às quais se juntará e também abandonará.

Para algumas pessoas, sua partida deixará uma certa sensação de tristeza, para outras , ao contrário, será de alívio!

Por ser mau? Não, simplesmente porque não o vêem bom.

Nosso caminhar recolhe as pedras da antipatia, que machucam os pés, mas também nos permite trocar os calçados da simpatia e empatia.

E assim, diziam os índios americanos: “Jamais julguem um homem, sem andar algumas luas com seus mocassins!”

Quando decidir trilhar um caminho, certifique-se da sua importância no trajeto e a disposição de reconhecimento que lhe será estendida.

Todas as estradas apontam em direção ao arco-íris, mas muitos potes, pela ganância, pesam mais do que o ouro a ser recolhido. Sua parte será sempre uma fração, e o esforço da travessia pode ser só seu.

O tamanho do pote não é importante, quando se é o último a chegar.

Quando do pote fores o dono e tiveres o mapa para a entrada no arco-íris, assegure-se de ser justo na divisão dos ganhos. A caminhada para a saída pode ser longa, e, lembre-se, que o peso da carga agora é maior!

Em algum momento na vida, felizes ou infelizes, cansados ou não, de nada valerão os potes e o ouro.

Potes cheios, nos poços da riqueza, de nada servem ao homem abandonado e sem forças para carregá-lo.

Diziam meus avós, velhos espanhóis, sempre a todos os netos: - Pelas maldades do homem, se o arco-íris deixar de aparecer por sete anos, o céu desabará sobre nossas cabeças.

Ao avaro, nas sete cores, sete castigos: a maldição do arco-íris.

Solidão
Desprezo
Angústia
Agonia
Vergonha
Melancolia
Medo

Em todas as estradas manda quem pode, nesta, contudo, questiona quem tem juízo.

Lembre-se que você é o caminhante!

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Articulista, Escritor, Palestrante
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
www.postigoconsultoria.com.br
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Skype: ivan.postigo

Publicado em 14-Mar-2012, no site: www.gestopole.com.br

O Fundamentalismo religioso no trabalho

Veja, com acesso para leitura inteiramente gratuito, o livro "As Seitas Organizacionais" no site do CRA-RJ, biblioteca/acervo digital, que trata da construção de ambientes totalitários no cotidiano das macro corporações complexas do mundo globalizado.Examine se você integra ou já participou deles.

O livro “As Seitas Organizacionais – o fundamentalismo religioso no trabalho” baseia-se nas minhas experiências vivenciadas na realidade das organizações públicas e privadas com as quais tive o privilégio de conhecer em primeira mão, quer como profissional, executivo, consultor, analista e político militante. Ao formular as reflexões e críticas constantes deste livro, tentei fundamentalmente condensar as minhas próprias experiências e observações pessoais, embora muitas delas tenham sido enriquecidas pelos debates com colegas e amigos. A maior parte sobre o que falo não ocorre à luz clara do dia, mas se faz na penumbra e na dissimulação com que muitas organizações escamoteiam as suas verdadeiras realidades. Analiso as contrafações do que se convencionou chamar de responsabilidade social, ética empresarial, empresa-cidadã, voluntariado solidário, governança corporativa, democracia das relações de trabalho, universidade corporativa. Entenda-se por contrafação tudo o que se produza de falso, fraudulento, artificial, enganoso, manipulativo, distorcido ou postiço na concepção e prática dessas políticas e processos tão em voga no mundo das organizações complexas dos tempos presentes. Aglutino todas essas contrafações no que genericamente denomino de "Seitas Organizacionais".

Considero que o surgimento das seitas no mundo do trabalho seja uma investida totalitária por excelência nas relações sociais existentes nas organizações, com sérias repercussões para a predominância da democracia na sociedade contemporânea.

Não incluí tantas notas de rodapé nem tantas citações de grandes pensadores da gestão empresarial como seria natural esperar num trabalho desta espécie. Optei por descrever o que vi e ouvi, o que presenciei, constatei e participei, e sobre o que fiz ilações, produzi reflexões, comparei, confrontei e investiguei a meu modo com outras realidades com as quais não convivia diretamente. Cheguei às minhas conclusões.

Aqui não há verdades irrefutáveis, possivelmente algumas generalizações injustas. Talvez o leitor possa ficar de orelha em pé e olhos bem abertos indagando-se se a sua própria organização não seria também uma seita de devoção ao trabalho. Se isto acontecer, eu já terei cumprido o propósito pelo qual me dispus a escrever tanto. Muitos dirão que estou enganado sobre tudo o que descrevo e acuso. Vão até apresentar fatos e argumentos em contrário. Lamento, mas aqui apenas ofereço a interpretação dos ambientes organizacionais complexos de grandes corporações que conheço, quer por deles participar quer por os haver investigado com os olhos atentos forjados numa longa jornada profissional, tanto como gestor, consultor e como político. Vi a realidade das organizações serem produzidas. E aprendi muito, ora perplexo ora escandalizado, muitas vezes surpreso, outras tantas indignado. Neste livro tento destilar a essência de tudo isso. Relato as minhas desilusões, mas aponto expectativas e esperanças de um novo tempo.

Não me dirijo a um leitor comum de temas sobre a gestão das organizações e a ciência da administração. Normalmente esse rejeita a reflexão crítica da realidade em que vive e prefere a indicação de caminhos e rumos a trilhar para o sucesso imediato. Aqui vai encontrar a denúncia e a revolta contra escândalos da realidade social das macro organizações complexas em que vicejam a deformação de valores, a distorção de papéis, a prevalência da esperteza e da hipocrisia, a teatralização das aparências, a manipulação de pessoas, a deformação de caráter e a legitimação de práticas que coisificam o ser humano. Aí sim, ao denunciar, traço alternativas a seguir para que o leitor individualmente escape da mesmice e se liberte, se for o caso, dos ardis a que possa estar submetido sem se ter ainda dado conta.

O equívoco essencial de quem se propõe a examinar a realidade social é a de vê-la somente sob a sua perspectiva. A objetividade é sempre ilusória. A análise dos consultores de organização mundialmente reconhecidos revela discordâncias sobre pormenores e detalhes os mais elementares. Muitos afirmam que algo está errado, incorreto ou distorcido para contraporem-se ao que acreditam ser um equívoco de fato, mas que na verdade revela muitas vezes apenas percepções diferentes para o mesmo fato. Tamanho equívoco essencial leva à busca seletiva de fatos, idéias e conceitos justamente para sustentar e defender um ponto de vista na compreensão de determinada questão. Espero que tenha preponderantemente escapado dessa sutil armadilha. De qualquer forma, a viagem que ora empreendo à realidade dos tempos presentes das organizações pode ser comparada a de um turista recém chegado a um país estrangeiro: muito do que vê é distorcido ou impreciso, mas também é capaz de perceber dimensões e peculiaridades que os habitantes nacionais não conseguem enxergar por as terem assumido como naturais, por conviverem com elas no cotidiano. Não despreze, portanto, as impressões e percepções que lhe apresento para análise. Confronte-as com a sua própria realidade.

Espero que este esforço de síntese abra um debate sobre a perigosa tendência da transformação das organizações em seitas. A história da humanidade nos mostra que quando as religiões são preponderantes, elas passam a impor os seus valores nas instituições políticas e nos costumes de uma sociedade. É o totalitarismo teológico a determinar o cotidiano de nossas vidas, agora também no mundo do trabalho. Cultiva-se a idolatria da organização como fim supremo do ser humano na sua busca de felicidade.

É evidente que não apresento um caminho novo para as organizações. Talvez o que tenha de novo é o jeito de olhar e perceber uma realidade social que pouco a pouco se descortina no cotidiano do mundo do trabalho. E, mais do que isso, a convicção de que essa tendência não pode continuar a prosperar. Por certo, nem tudo que se enfrenta pode ser modificado ou descontinuado. Mas nada será modificado se não for enfrentado já, a partir de agora.

Publicado em 12-Mar-2012, por Wagner Siqueira, no site: www.gestopole.com.br

Franquias: Chaves para ser bem sucedido!

Uma escolha, por parte do interessado, deve reunir aptidão, conhecimento, gosto pela atividade e recursos para o investimento. Na outra ponta e por parte do franqueador, espera-se um conjunto de valores que justifiquem o sucesso e histórico de uma marca.(Sérgio Dal Sasso)

 Como escolher uma franquia?

Uma escolha, por parte do interessado, deve reunir aptidão, conhecimento, gosto pela atividade e recursos para o investimento. Na outra ponta e por parte do franqueador, espera-se um conjunto de valores que justifiquem o sucesso e histórico de uma marca, transparência no modelo de negócio proposto e suporte técnico que reúnam atrativos para viabilidade de investimentos e retornos ao franqueado.

Da reunião entre uma franquia atrativa e um franqueador com potencial para integrar o sistema, consolidasse o interesse mutuo, que nunca deve ser resolvido pela empolgação das apresentações, pois o interesse por um bom convívio e parceria deve envolver seguranças que qualifiquem a satisfação das partes, diante de um seletivo processo que ateste a segurança a ser verificada pelo bom andamento da rede e suas franquias e a identificação do histórico do próprio franqueado como parte adequada a somar nos negócios do grupo. Análise, pontos fortes e fracos, investimentos, suporte e relacionamento serão bases para a escolha e definição de parceria.

O layout, produtos, decoração, vitrine, etc, já vêm formatados ou há espaço para a criatividade do varejista?

Vai depender muito do modelo do sistema e do tipo de negócio ofertado. Na maioria dos casos existe um padrão a ser seguido, justamente para criar uma imagem única da rede, mas os produtos e serviços a serem oferecidos dependem dos gostos regionais e sempre devem exigir adequações por parte do franqueador para maximizar o potencial do negócio.

A criatividade e inovação do sistema sempre estarão ligadas a resultados e a sua forma de evoluir. Numa rede organizada sempre será de interesse do franqueador, a formação de um ambiente de troca, que vêm do entendimento que para se mudar é preciso saber ouvir diante da seleção de experiências e iniciativas bem sucedidas, que possam contribuir para o aperfeiçoamento dos processos do próprio modelo.

Franquias–Chavesparaserbemsucedido!

E os clientes? Vêm junto com a marca e/ou é preciso conquistá-los?

Um marca de tradição já é uma expectativa natural de fluxo de clientes e talvez esse fator, aliado a segurança, seja uma das grandes vantagens do sistema. Isso deve ser levado em conta como ponto de partida, mas evidentemente nenhum negócio prevalecerá pelo vegetativo da marca e sim pelo desempenho da atividade a ser instalada e sua capacidade de saber fazer bem feito no sentido de conquistar, atender, solucionar e manter seus clientes satisfeitos. Na verdade nos dias atuais, e no caminho de sermos competitivos, temos que vencer frente às enormes opções disponibilizadas pelo mercado para atender e servir os nossos potenciais consumidores, o que faz com que a conquista seja algo diário a ser trabalhado pelas organizações, independente do modelo de negócio, e diante de todos os estágios classificatórios de clientes a conquistar e conquistados.

Quais os cuidados que devemos, antes de optar por uma franquia? Explique.

Não devemos ter precipitação nas decisões, que antes devem ser alimentadas de paciência, num sentido de colher todas as informações que
envolvem as bases do negócio e a confirmação da sua solidez. Região de escolha e custos devem se unir ao plano de investimento diante de um projeto que integre a nossa realidade e capacidade para formar um conjunto que nos clareie e ajude-nos a decidir. Alguns cuidados devem ser adicionados para assegurar as opções:

    Obter informações transparentes em relação à situação econômica e financeira da empresa franqueadora, pela própria entidade e juntos a órgãos representativos do sistema.
    Verificar em detalhes os valores e recursos a serem necessários para adquirir a franquia, suas exigências e fases dos investimentos.
    Verificar em detalhes sobre o suporte técnico e humano e outros benefícios que serão ofertados ao franqueado.
    Verificar os benefícios e custos inerentes as taxas a serem cobradas pela rede, incluindo royalties, verbas de marketing e outras taxas de serviços que eventualmente podem ser cobradas.
    Verificar o nível de satisfação do já franqueados e o modelo de relacionamento praticado dentro da rede entre franqueador e franqueados.
    Elaborar um planejamento criterioso, reunindo o plano total de investimentos versus desembolsos e expectativas de resultados nas formas de previsões detalhadas e realistas, para planejar o como e quando a operação pode começar a superar seus custos, amortizar seus investimentos e expectativas.

O franqueado conta com o apoio do franqueador? Em que sentido?

Deve sempre contar com o apoio continuo do franqueador e sua rede de suporte operacional, pois mesmo sendo o franqueado um empresário independente, sua opção por um de negócio baseado em franquias, inclui uma visão facilitadora em relação ao desenvolvimento da atividade pretendida, principalmente nos fatores que ligam a experiência da marca em todos os níveis de necessidade de um franqueador. A evolução de um sistema de franquia depende da qualidade dos seus franqueados e do reconhecimento da liderança destes pelo seu franqueador.
No dia a dia verifica-se que esse modelo de negócio será bem sucedido na medida em que haja capacidade de se estabelecer integração entre seus participantes, que devem superar conflitos pelo desenvolvimento de soluções comuns e positivas rumo à evolução e qualificação da marca, pelo amadurecimento e resultados das atividades dependentes.

Quando uma franquia pode significar um mau negócio? Por quê?

Existem vários fatores para que um negócio fracasse, e que normalmente estão ligadas as distorções que fazemos diante de uma visão inicial e a realidade operacional da atividade. Uma franquia é uma oportunidade de pertencer a um negócio onde a tese já foi testada e aprovada e sem duvida pode facilitar o desenvolvimento de uma nova atividade, porém não ausenta e nem limita a necessidade de termos competência como fator profissional.

Um mau negócio é decorrente geralmente da superficialidade, típicas de momentos onde a própria ansiedade, pelo querer andar rápido no desenvolvimento das coisas, supera a racionalidade da inclusão dos detalhes, que de alguma forma nos enriquecem de atenção diante dos projetos. O não prever, o não incluir, pode antecipar o tempo, mas normalmente num sentido de reduzir as expectativas entre empolgação e a ilusão.

* Sérgio Dal Sasso, consultor empresarial, escritor e palestrante em temas ligados à administração de negócios, empreendedorismo, vendas, carreiras e educação corporativa. Portal:www.sergiodalsasso.com.br Email: falecom@sergiodalsasso.com.br

Publicado em 12-Mar-2012, no site: www.gestopole.com.br

A Transição das Empresas Brasileiras e o Novo Papel dos Executivos

Até meados dos anos 80 a maioria das organizações brasileiras era hiper dimensionada e, muitas dessas empresas, ainda sobreviviam em função da euforia consumista da sociedade oriunda dos anos 60 que, teimosamente, persistia nos anos seguintes.

Mesmo com a crise do petróleo dos anos 70 grandes empresas brasileiras vacilavam em flexibilizar suas estruturas organizacionais, embora algumas delas até cortassem custos em períodos de recessão econômica.

Mas, tão logo a situação se estabilizava elas novamente “inchavam” suas fábricas e escritórios porque acreditavam bastar forçar o cliente comprar seus produtos (ou serviços). Ou seja, os consumidores tinham que se adequar ao gigantismo das organizações.

Os anos 90 foram marcados como o 1° período da transição empresarial, pois a globalização da economia fez as empresas perceberam que seus mercados não eram mais cativos e, nesse momento, elas se conscientizaram de que só tinham uma saída – cortar “gorduras”.

Então as organizações refizeram radicalmente seus negócios utilizando-se de enxugamentos não planejados e, em conseqüência disso, muitas empresas acabaram enxergando na Reengenharia uma oportunidade de cortarem custos indiscriminadamente – sem culpas.

Porém, essa metralhadora giratória causou enormes danos às organizações por se esquecerem que só as idéias podem surpreender a concorrência, conquistar mercados ou fornecer criatividade a um negócio. E as idéias só estão presentes em mentes talentosas. Ou seja, no capital humano

Daí, no início do século 21 começou-se a avaliar a importância do fator humano nas organizações e, em função disso, deu-se início à 2ª transição empresarial – a valorização do ser humano.

Liderando equipes, criando soluções alternativas ou executando ações estratégicas são os executivos que proporcionam vida às organizações e, se o cargo exercido se tornar um suplício para eles, realizarão apenas atos mecânicos. E nada mais fora de propósito nos dias atuais.

Dessa forma, as organizações brasileiras necessitam de executivos com cabeças límpidas, tranqüilas e capazes de oferecer idéias criativas. E tudo isso só será alcançado através de ambientes que proporcionem prazer, pois conforme pesquisa da Manager Assessoria em RH mais de 65% dos executivos entrevistados afirmaram que, para se obter maior produtividade, somente através da satisfação e do prazer no trabalho.

O tradicional jargão utilizado pelos executivos de outrora para demonstrar produtividade (“vestir a camisa da empresa”) tornou-se ultrapassado, uma vez que 80% dos executivos entrevistados desconhecem a sensação de estresse e apenas 16% não tiraram férias nos últimos três anos.

Isso significa que eles querem aproveitar seu tempo livre com a família, mesmo que tenham que ficar 10 ou 12 horas na empresa. Afinal, qual é o problema dedicar-se 12 horas por dia numa atividade prazerosa? – disseram muitos deles.

Sendo assim, a pesquisa constatou que após a 2ª transição empresarial o papel dos executivos mudou em relação às várias transformações empresariais ocorridas no Brasil e no mundo.

Hoje em dia os executivos sabem que as empresas não podem mais lhes garantir estabilidade no emprego e, conforme a pesquisa, mais de 62% deles está consciente de que somente resultados positivos lhes garantirão alguma segurança.

A natureza do emprego mudou e o profissional de hoje sabe que só se manterá na organização se conseguir agregar valor aos produtos e serviços oferecidos pela sua empresa. Por outro lado, as empresas só conseguirão contar com talentos se lhes acrescentar conhecimentos e, dessa forma, a moeda de troca atual passou a ser o conhecimento.

Tais conhecimentos serão conseguidos pelos executivos em etapas anteriores de sua vida profissional, levando-os para outra organização em melhores condições de negociação graças a esse conhecimento adicional, o qual foi proporcionado pelo seu emprego anterior.

Publicado em 15-Mar-2012, por Julio Cesar S. Santos, no site: www.gestopole.com.br

Empreendedorismo: partindo por mares nunca dantes navegados

Normalmente, iniciamos nossas atividades profissionais em função de nossa especialidade sobre determinado assunto. Para haver crescimento e expansão, não devemos nos ater somente a esse conhecimento, mas buscar outras formas de vivenciá-los. (Sérgio Dal Sasso)

Num primeiro momento diria que, a visão empreendedora ou os caminhos que nos conduzem para a conquista e desenvolvimento de um negócio, nos exige curiosidade e interesse de crescimento e expansão do próprio negócio. A primeira sensação é a de "partir por mares nunca dantes navegados", como escreveu Luís de Camões.

Normalmente, iniciamos nossas atividades profissionais em função de nossa especialidade sobre determinado assunto. Para haver crescimento e expansão, não devemos nos ater somente a esse conhecimento, mas buscar outras formas de vivenciá-los.

Essa vivência, somada à determinação, serão fundamentais para acumularmos experiência necessária para vôos cada vez mais altos e seguros.

Do início de uma determinada função até a conquista do conhecimento pleno, passamos por dois pontos fundamentais:

- O primeiro é conquistar passo a passo o reconhecimento da própria competência sobre os resultados.

- O segundo é criar relacionamentos que propiciem trocas de informações que nos levem, de uma visão inicialmente específica, para outros conjuntos de competências que sejam bem conectados, que formem e movimentem com sucesso esse negócio.

Num exemplo prático de negócio, a pouco me associei à empresa "Nó de Pano", fabricante de bolsas e acessórios em tecido, com produção artesanal e coleções exclusivas da designer Lucila Abdala. Por mais conhecimento que poderia ter através de toda experiência que acumulei pela minha carreira executiva e consultiva, não obteria sucesso algum, caso, na análise inicial para a viabilidade do negócio, não existisse sinergias que formassem um conjunto onde pessoas e idéias pudessem reunir bases por onde a visão de novas construções juntasse a parte criativa e técnica com a organizacional, permitindo-nos um planejamento real, possível e sustentável, gerando antecipação e qualidade decisória.

Publicado em 17 de abril de 2012,  Por Sérgio Dal Sasso,

no site: www.administradores.com.br

Método Aprendendo a aprender – Os caminhos da qualificação

Muito se fala e se escreve sobre a qualidade do ensino, mas na outra ponta da questão reside adormecida, a qualidade do aprendizado.
O volume de conhecimentos exigidos do profissional cresceu consideravelmente nas ultimas décadas, impossível atende-los, todos, em salas de aula.

No início da era da microinformática, timidamente se falava em polivalência, onde as pessoas teriam incumbências multitarefas e multifunções. Hoje isso é uma realidade, o conceito está plenamente inserido na cultura empresarial, caminhando no sentido inverso da divisão do trabalho.
Aquilo que se fazia com cinco pessoas, hoje se faz com apenas uma. O que levava semanas e meses, hoje demanda dias.

O homem tem uma capacidade impressionante de simplificar os mistérios da ciência, tornado-a acessível a muitos, ainda assim a complexidade para o aprendizado e para retenção do conhecimento se faz presente.

Uma pergunta precisa ser feita: o que mudou nas nossas escolas, com toda essa exigência?
Mudamos o quadro negro para o branco e o branco para o eletrônico?

Descobertas e obsolescências estabelecem os rumos da ciência, em um ritmo alucinante, deixando profissionais defasados com muita frequência.
Na cadeia do conhecimento, multiplicar e propagar são trabalhos de todos os profissionais que estejam envolvidos em processos educativos, portanto a reciclagem é ponto fundamental.

A questão se complica pelo simples fato de que ensinar e aprender não zera a equação. O que é ensinado nem sempre atende o que é requerido, por conteúdo e também formato.

Nosso modelo educativo, quando o faz, ensina a ensinar, mas não ensina a aprender. Aprender é desconfortável quando pouco se sabe. Basta verificar que raros são os autodidatas.

Para retenção, a informação depende da cola do conhecimento. Sua ativação é produzida pelo calor do interesse, com o despertar da curiosidade Esta perde o visgo com o frio da ignorância, desmotivação e displicência.
Não basta o aluno querer aprender e o professor ensinar para que o sucesso esteja garantido. Se um espera água e o outro oferece refrigerante, a sede não será saciada.

Informação encontra aconchego quando é esperada. Note que quanto mais sabemos de um assunto, mas fácil fica aprender sobre este e outros correlatos.

Ainda que não percebamos, especialização mais do que uma busca é um acontecimento.
Antes que uma pessoa conscientemente estabeleça um foco e se dedique à coleta de informações e estudo, algo já vinha se especializando nela.

Por essa razão, tenho refletido e debatido com a Professora Rosangela Maria Eneas, Especialista em Docência no Ensino Superior, no desenvolvimento do Método Aprendendo a Aprender- O Caminho da Especialização. Conceito que sempre usei em treinamentos.
Sua valiosa experiência em orientação de alunos na elaboração de monografias deixa claro os fatos que abrem as portas para o aprendizado, e que levam ao desenvolvimento de carreiras e especialização.
 A Professora Rosangela tem o privilégio de observar a semente germinando, momento em que seu orientando ainda não percebeu todo o seu potencial.

Qual é a importância do método?

Imprimir velocidade na retenção de informações nos processos de aprendizado. Na nossa área, especificamente, educação para gestão.
Empresa tem pressa, as questões são urgentes, não há como esperar anos de estudos que conduzam a uma solução. Entendimento e aplicação imediata determinam a excelência da gestão. Lê-se hoje ou atende-se um curso e aplica-se já, com segurança e assertividade.

Carreira se faz com a preparação de sucessores ou backups, como costumamos denominar, portanto cada gestor deve ser um multiplicador.

Não é difícil entender que os resultados na vida não aparecem com o sucesso do ensino, mas do aprendizado, afinal a materialização é produto da ação do aprendiz.

Assim, nosso foco é a ativação da cola do conhecimento, que leva a aprender a aprender, que é o caminho para a qualificação.

Para levar uma pessoa a aprender, precisamos conhecer suas necessidades, interesses, abrangência de conhecimento, vocação e talento.

As respostas a algumas perguntas nos preparam para a condução do processo, procurando alinhar o grupo, as informações e gerar o calor necessário para que estas encontrem aderência.

O orientando busca informações por:

    Interesse;
    Necessidade;
    Obrigação.


O orientando ao expor suas expectativas demonstrou:

    Ter plena consciência das necessidades a serem atendidas e de expertises que precisa para desenvolvimento de suas tarefas;
    Ter algum conhecimento do que deveria aprender;
    Saber que precisa aprender algo mais para desempenho da função, mas desconhece as carências.


O orientando

    Fará uso imediato e intensivo dos novos conhecimentos;
    Fará uso superficial;
    Não aplicará, servirá para melhorar seu entendimento dos processos globais.


O orientando frequenta o curso por:

    Escolha;
    Indicação;
    Faz parte de um programa global, sem que este o considere prioritário.


O orientando tem:

    Bons conhecimentos do assunto;
    Poucos conhecimentos;
    Vaga ideia do que se trata.


No cotidiano, quanto menos se conhece as implicações, mais soluções prontas são aceitas sem investigações.
Dessa forma, quanto mais se desce na escala do desconhecido, mais difícil a retenção

É determinante ter consciência que educação é diferente de treinamento.  Treinamento exige repetição, cujo efeito é a geração de muito calor, necessário ao aperfeiçoamento.

A reflexão e os debates produzem efeitos semelhantes aos treinamentos e preparam os orientandos para a experimentação e observação, facilitando a especulação, promovendo o aumento do conhecimento.

Para o orientando, o esfriamento da cola do conhecimento causa grande desconforto, pois começa a sentir a redução da aderência, razão pela qual muitos a mantêm ativa com leituras.

Ao aprender a aprender, descobrimos que novas informações satisfazem necessidades e geram conforto.

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negócios
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
www.postigoconsultoria.com.br
ivan@postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo

Publicado em 13-Mar-2012, no site: www.gestopole.com.br

Qual a sua desculpa para falta de resultados no Marketing de Rede?

Você está dando desculpas para seus resultados no Marketing de Rede?

Eu escuto isso a toda hora no Marketing de Rede: Não consigo porque não tenho tempo, dinheiro, por causa dos meus filhos, _______ (escreva aqui alguma desculpa que já tenha dado ou ouvido. Desculpas são o caminho certo para o fracasso. Quando se dá desculpas, normalmente é o medo do desconhecido.

Você ainda não tem certeza do que vai acontecer ou o que pensarão sobre você. O medo de ser criticado pelos amigos e pela família. Pode ser o medo do sucesso ou do fracasso no Marketing de Rede.
O único meio de conquistar seus medos e parar de dar desculpas é fazer, não importa como, apenas fazer.

Lembra do Rei Leão? Lembra quando Simba disse que gargalha na cara do perigo? Faz tempo que assisti a esse filme, mas sempre me lembro desta cena.

Ele cresce e vive uma vida confortável até ser convocado para ser Rei. Ele estava com medo? Claro que estava. Ele deu desculpas?

Simba percebe que era mas que um leão normal e persegue seus sonhos.

Eu sei que nem todos somos Reis, mas o que podemos aprender com Simba? Aprendemos que não importam nossos medos, podemos superá-los ao ponto de nos tornarmos Reis (e rainhas, é claro).

Minha desculpa, por muito tempo, foi que eu não tinha tempo, trabalhava no tradicional, tinha que saber tudo antes de fazer algo no marketing de rede, etc. Estas eram as desculpas para não perseguir meus sonhos.

Certo dia, vi o que realmente queria e como poderia ajudar outras pessoas no Marketing de Rede. Eu gargalhei na cara do perigo e comecei pequenas mudanças para alcançar meus objetivos.

Na verdade, enquanto escrevo isso, não posso deixar nada mais me atrapalhar. Eu poderia usar qualquer coisa como desculpa para não escrever...está um dia maravilhoso lá fora e é sexta-feira!!! Mas como estou comprometido com meus resultados no Marketing de Rede, continuo aqui.

Então, qual é sua desculpa? Você perseguirá seus sonhos ou continuará a dar desculpas?

Se quiser saber mais sobre como montar um negócio de Marketing Multinível explosivo, você vai precisar de um mentor com um Sistema. Para saber como implantar um Sistema no seu negocio, contate-nos.

Publicado em 10-Mar-2012, por João Carlos Lessa Pereira, no site: www.gestopole.com.br

O trânsito e as novas relações de trabalho

"Não importa onde você trabalha, há mais de uma forma de criar um projeto,
onde o entusiasmo é palpável, onde algo que possa fazer a diferença esteja
ao virar a esquina."

(Marcelo Costa)


Mobilidade. Este é um dos maiores desafios de um mundo com sete bilhões de
pessoas. E não apenas para as grandes cidades.
 

Não é o direito, mas a capacidade de ir e vir que está comprometida. Dia
destes, devido a uma chuva intensa e prolongada, levei quase duas horas para
percorrer seis quilômetros.

A questão ambiental está em voga. Porém, poucos percebem que um carro
trafegando a uma velocidade média de pedestre consome mais pneus e pastilhas
de freio, aumenta sua depreciação e eleva o consumo de combustível às
alturas, despejando mais gases de efeito estufa e poluindo ainda mais o ar.

A falta de transporte coletivo em quantidade e de qualidade impede a
integração do automóvel com as redes de ônibus, trem e metrô. E mesmo as
estações inauguradas recentemente não dispõem de edifício-garagem para
estimular o motorista a rodar menos com seu carro.

A mobilidade não é apenas um problema de infraestrutura viária, mas de saúde
pública. Afora a perda material, há efeitos intangíveis e de difícil
mensuração. Primeiro, o tempo das pessoas, que deixam de cumprir
compromissos e realizar tarefas diversas porque estão presas no trânsito.
Reuniões canceladas, clientes e pacientes não atendidos, produção que deixa
de ser gerada.

Segundo, o estresse. A paciência, a tolerância e o equilíbrio emocional são
colocados à prova ao extremo, trazendo à tona o que há de pior nas pessoas.
Motoristas que não dão passagem a pedestres e a outros veículos,
motociclistas que trafegam irresponsavelmente em alta velocidade pelo
corredor formado entre as faixas de rolagem, gente que ocupa assentos
preferenciais no transporte coletivo e não os cedem a quem de direito.

Aliás, são os mais pobres os que mais sofrem. O desenvolvimento econômico
empurrou os trabalhadores para a periferia das cidades, exigindo-lhes
despertar no final da madrugada para se dirigirem ao trabalho, desperdiçando
até seis horas diárias para ir e voltar.

Nossa sociedade está privando as pessoas do convívio familiar e minando a
saúde de seus trabalhadores. Aumentam os acidentes de trabalho, em
decorrência do cansaço e da desatenção durante a atividade laboral, bem como
os acidentes de trajeto. Crescem o absenteísmo, o presenteísmo, as doenças
profissionais e psicossomáticas.

Enquanto os governos não fazem sua parte, mitigando os já mencionados
problemas de infraestrutura, é premente repensar as relações de trabalho,
incentivando o trabalho à distância, mediante uma gestão por confiança capaz
de prescindir da presença física dos colaboradores na sede da empresa.
Precisamos avançar na qualidade da conexão de banda larga para estimular as
videoconferências. São muitas as questões que podem e devem ser resolvidas
on-line ou por telefone. O trabalho SOHO (small office, home office) é uma
necessidade hoje e não do futuro.

É evidente que temos uma legião de trabalhadores operacionais que jamais
poderão ser incluídos neste sistema. Ainda nos anos de 1990 eu pretendia
implantar uma jornada flexível, mas era impraticável dentro de uma atividade
industrial na qual o processo produtivo é sequencial. Se o responsável pelo
corte do aço decidisse chegar mais tarde, os soldadores não teriam
matéria-prima para trabalhar, comprometendo todo o sistema...

Por fim, cabe também um alerta aos profissionais. Conheço uma empresa que
oferece café e pão com manteiga às oito horas da manhã aos seus vendedores
apenas para exigir-lhes a presença no escritório antes de saírem à rua para
as visitas agendadas, impedindo que alguns resolvam simplesmente dormir até
depois das dez, expondo mais do que sua falta de profissionalismo, a
ausência de comprometimento.


* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em
17 países. É autor de "Somos Maus Amantes - Reflexões sobre carreira,
liderança e comportamento" (Flor de Liz, 2011), "Sete Vidas - Lições para
construir seu equilíbrio pessoal e profissional" (Saraiva, 2008) e coautor
de outras cinco obras. Contatos através do e-mail
tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite:
www.tomcoelho.com.br e
www.setevidas.com.br.

Recebido do autor por e-mail

A ECONOMIA VERDE PODE SALVAR O MUNDO E OS EMPREGOS

Pelo Economista e Palestrante Welinton dos Santos



          Há vários anos escrevo sobre a economia verde, afirmando que ela pode auxiliar as economias mundiais, criar milhões de empregos e ainda de quebra salvar o mundo, amenizando os efeitos climáticos provocados pelo descaso e mau uso dos recursos naturais no planeta.

           A sustentabilidade passa a ser regra de sobrevivência no mundo dos negócios, em países desenvolvidos e em evolução, nas grandes organizações e nos governos sérios do planeta.

          Vários exemplos espalham-se pelo mundo em projetos inusitados de vários seguimentos dentre eles destaco produtos de uma empresa como o ecotelhado - ecoparede (marcas registradas), que utilizam 95% de material reciclado, podendo ser utilizado sobre lajes e telhados, ou mesmo nas paredes, dentre as vantagens, transformam ambientes inóspitos em áreas devolvidas à natureza; aumento do senso de comunidade (verde x cinza); conforto térmico; empregos; diminui as ilhas de calor urbano e o efeito estufa; benefícios econômicos com a diminuição do uso de energia como utilização de ar condicionado e muitas outras vantagens. Como podem observar comentei apenas de um único produto que está disponível no mercado e sendo utilizado já em indústrias, passarelas, shopping centers, casas, comércios, sobre telhados inclinados, em paredes de bancos, em paredes com brisa vegetal, aproveitando a água de chuvas com cisternas e pisos ecológicos, em sistemas modulares ou de outras formas, em fábricas verdes, com ecopavimento, com ecodrenos que abastecem: o jardim da chuva, o lago subterrâneo, a bacia de infiltração, etc. (www.ecotelhado.com.br)

               Outros exemplos: energia solar térmica e fotovoltaica no mesmo projeto, ou seja, telhado vivo cobrindo piscinas e vestiários, com conceitos arquitetônicos modernos e ao mesmo tempo sustentáveis que demandam um volume considerável de mão-de-obra.

               Arquitetura Bioclimática que conta com 6 princípios: preservar energia; usar estratégias passivas; usar sistema híbrido sempre que possível; usar estratégias ativas na proporção necessária; usar energia renovável; usar energia na rede na menor proporção possível. Através de projetos bioclimáticos é possível criar fachadas Bioclimáticas que permitem: melhorar a saúde, aperfeiçoar a energia natural, melhorar a produtividade pela melhoria do conforto no ambiente natural, racionalizar e economizar energia, ampliação da iluminação; estas fachadas são como filtros que extraem o melhor do clima externo para criar o melhor clima interno. Os custos destes novos projetos são cada vez mais viáveis quando analisados as questões custos-benefícios pela economia gerada, portanto as construções inteligentes e ecologicamente corretas passam a ser uma realidade, com empreendimentos espalhados pelos quatro cantos do mundo obtendo selos verdes da construção, a eco- eficiência e o crescimento verde transformam mercados, hoje é possível obter energia até pelos passos dos usuários de uma estação de metro, ondas de calor do trânsito urbano entre outros.

               Bioeletricidade, Bio-etileno (Alcoolquímica – Bioplásticos), Bio-hidrocarbonetos (diesel de cana-de-açúcar, combustível de aviação), Reuso de Água, Biogás, Biomassa.....

              Veículos 100% elétricos e híbridos, com plug-in como carregar uma bateria, energia eólica, logística reversa (compromisso de retorno e destino correto de embalagens e produtos pelos fabricantes).

              Uma iniciativa de peso foi a criação da 1ª Bolsa Internacional de Negócios de Economia  Verde – BINEV em 2010, pelo Governo do Estado de São Paulo, no Brasil, baseado na Política Estadual de Mudanças Climáticas, dentre eles ações como PIF Brasil (Produção Integrada de Frutas), que é baseado em um sistema integrado na sustentabilidade, com aplicação de recursos naturais e de regulação de mecanismos para substituição de insumos poluentes, utilizando instrumentos adequados de monitoramento dos procedimentos e a rastreabilidade de todo o processo, tornando-se economicamente viável, ambientalmente corretos e socialmente justos. Além de uma bolsa de produtos, serviços, empresas, negócios e oportunidades de desenvolvimento tecnológico e ambiental com representantes de vários países. Hoje, existem milhares de projetos e produtos verdes espalhados pelo mundo.

              A economia verde é um mercado de trilhões de dólares que podem gerar riquezas em todos os países, cabendo a cada nação buscar iniciativas que possibilitem a recuperação ambiental, o aproveitamento energético, turismo responsável, educação criativa eco-cultural, a sinergia de troca de conhecimentos científicos e populares em prol de um mundo mais saudável, com a criação de novas riquezas e oportunidades justas de trabalho. Vamos defender esta causa. Viva! A Construção do Novo Mundo Verde!



Publicado no Jornal Pravda da Rússia e espalhado por mídias do mundo todo

Publicado em 10-Mar-2012, por Welinton Santos, no site: www.gestopole.com.br

O Seu Chefe É Um Incompetente?

10 motivos de falências das empresas(1)Quando empresas são dirigidas por profissionais incompetentes:

1. Os produtos chegam com defeito.

2. O atendimento pós venda é péssimo.

3. Os clientes reclamam e não pagam.

4. Os salários e impostos são pagos com atraso.

5.O lucro é mínimo ou não existente, não permitindo o aumento dos meios de produção, muito menos pesquisa e inovação.

Sem aumento de produção, os clientes que mais necessitam do produto acabam pagando mais pelo mesmo produto, e os chefes incompetentes vão para o Ministro da Fazenda pedir barreiras contra a importação.

Eu não entendo como a opinião pública não se revolta contra empresas dirigidas por profissionais incompetentes e somente contra políticos corruptos.

O primeiro grupo nos causa 100 vezes mais atraso e prejuízo público.

Não entendo como a opinião pública não se revoltou quando a lei  Lei 7988/45 artigo 9 fechou os cursos de administração neste país.

Não entendo porque ninguém reclama que não temos boas escolas de Administração, que fazem pesquisa em administração brasileira, que criam benchmarks para empresas brasileiras, como tentei fazer em Melhores e Maiores.

Empresas administradas por profissionais competentes entregam produtos sem defeito, têm um atendimento de primeira, não atrasam salários nem impostos, não têm milhares de processos trabalhistas, fazem pesquisa e desenvolvimento, estão constantemente reduzindo custos e expandindo a produção.

Quatro entre cinco empresas brasileiras dão prejuízo. Vinte por cento das 500 maiores empresas dão prejuízo, o que numa empresa bem administrada não acontece, por definição.

Mas isto é aceito pela nossa opinião pública, categoria que inclui você. O custo disso nem é noticiado.

Empresas bem administradas sempre terão lucro de sobra. Por quê? 

Todo consumidor prefere pagar um pouco mais por um computador montado, do que a soma de todas as suas peças que seria o seu custo básico.

O segredo é não cometer nenhum dos 10.000 erros possíveis em administração, que mesmo estudando nem sempre aprendemos.

Por isto, é bom ter centenas de administradores profissionais administrando uma empresa, e não amadores profissionais que começaram nos idos do "empreendedor".

Se você for um empreendedor, logo logo sentirá falta dos conhecimentos de um curso de Administração. Serão eles que levarão a sua empresa, de média para grande.

Fico triste com o número de empresários que levaram a empresa de pequena para média, e depois foram obrigados a vender para uma multinacional, porque não entendem a parte chata que é a administração do dia a dia e perceberam que tudo poderia se perder. 

Estamos tão atrasados que nem administradores bem formados temos, porque não acreditamos que bons cursos são necessários.

Nossas melhores escolas de Administração são dirigidas e gestadas por sociólogos, economistas, engenheiros de produção, porque elas são tão recentes que nem Administradores Educacionais temos ainda como mestrado profissional.

Não temos ainda uma Revista de Administração com circulação de 5 milhões, que é o número de empresas viáveis no Brasil.

Continuamos a depreciar o curso de contabilidade, administração, auditoria, custos, estratégia, TI, responsabilidade social, administração financeira, recursos humanos, orçamento, matemática financeira, estatística, pesquisa de mercado, propaganda, ética, relações públicas, crisis management, credit ratings, SWAT, psicologia organizacional.

Continuamos a valorizar as matérias que vocês sempre valorizaram para dirigir nossas empresas como Vale, Petrobras, BNDES, que não iremos longe.


Posted: 06 Apr 2012 no blog do Stephen Kanitz

Recebido do autor por e-mail 

Sazonalidade: a euforia do coelhinho da Páscoa

Apesar da euforia, empresas dependentes de datas comemorativas sofrem com a concentração de seu faturamento em determinadas épocas.
 
Os corredores dos supermercados não nos deixam enganar. Centenas de ovos de chocolate, nos mais variados pesos, embalagens, formas e conteúdos, literalmente despencam sobre nossas cabeças. Já nos shoppings centers, lojas bem montadas nos convidam para a degustação desta doce época do ano.
 
Para muitos empresários é tempo de vacas gordas, fábricas em três turnos, aluguel de armazéns terceirizados, contratação de promotores e negociações com clientes. Tudo tem que estar bem azeitado para que os ovos cheguem com antecedência ao varejo, mesmo considerando que grande parte das vendas é realizada nos dias que antecedem o domingo de Páscoa.
 
Apesar da euforia, empresas dependentes de datas comemorativas sofrem com o efeito da sazonalidade, ou seja, a concentração de seu faturamento em determinadas épocas, tais como brinquedos no final do ano e pousadas de praia no verão, as quais lutam para tentar cobrir seus custos fixos nos meses mais fracos do calendário.
 
Algumas saídas encontradas estão na diversificação de seu portfólio de produtos, aproveitando a capacidade produtiva e a sinergia com seus canais de vendas. Um caso clássico é a empresa Bauducco, cujo carro-chefe em outras épocas, é hoje apenas mais um item no Natal. Biscoitos, torradas, barrinhas, bolos e até produtos específicos para a Páscoa, hoje ajudam a empresa a viver com um fluxo de caixa mais equilibrado.
 
Um item de extrema importância para estas firmas está na previsão da demanda, ou seja, quanto devo produzir visando o período de alta sazonalidade. Para prestadores de serviços, a capacidade do sistema é seu limitante, tais como quartos de hotéis e assentos em aviões, bem que isso não seja tão verdade, com os constantes overbookings.
 
Já para as empresas manufatureiras significa perder clientes à concorrência - no caso de falta de produtos - ou ainda amargar com estoques de pouco apelo. Panetones oferecidos por um terço do valor original em pleno mês demMarço é um claro sinal que algo não ocorreu como o planejado.
 
Uma previsão de demanda eficiente evitará além dos altos estoques ou falta de produtos, uma melhor utilização dos recursos fabris e logísticos: alocação e contratação de mão de obra, investimentos extras em ativos fixos, gastos com horas extras, estoques de matérias-primas, armazenagem e frete. Em suma, trará mais lucratividade para a empresa através da redução de custos diretos e indiretos.
 
Em geral as áreas de vendas e marketing é que se encarregam de montar o forecast ou previsão de vendas, baseados em técnicas quantitativas e qualitativas. A análise de séries temporais é o indicador mais comumente utilizado, o qual supõe que as vendas futuras serão um reflexo do passado. Apesar de eficiente, algumas variáveis devem ser acrescidas tais como grandes negociações esporádicas, promoção de preços, falta de produtos da concorrência e tendências de mercado.
 
Não por outro motivo saliento a importância de uma sessão complementar, alinhando as previsões obtidas através da análise quantitativa, com opiniões de especialistas de diversas áreas da empresa: vendas, marketing, produção, finanças, compras e logística, os quais com suas experiências passadas e funcionais ajudarão a refinar este número, comprometendo-se em última análise com sua consecução, evitando o jogo de empurra, comum quando algo não dá certo.
 
Como conclusão, sugiro que as empresas ainda altamente dependentes atuem em duas frentes, uma de curto e outra de longo prazo. Planejamento, métodos e processos, trabalhando na redução dos riscos de falta ou sobra de produtos, assim como na melhoria de sua lucratividade no curto prazo. Lançamento de novos produtos ou entrada em outros nichos de mercado, reduzindo sua dependência de eventos sazonais no longo prazo. Caso contrário, continue acreditando e sonhando com papai noel e coelhinho da Páscoa.

Publicado em 5-Mar-2012, por Marcos Morita, no site: www.gestopole.com.br

Projetos e a síndrome do cronograma inflamado

Dificilmente encontraremos uma pessoa que tenha dificuldades para entender o conceito de cronograma, ainda que assim não o chame e seja um gráfico muito simples.
 
Uma sequência de tarefas, com prazos para realização e data de conclusão é algo bastante simples, não é verdade?
 
Há um detalhe que costuma gerar muita discussão: para o contratante, quando a tarefa entra no último dia e última hora, há grande preocupação, para o contratado, ainda está no prazo acordado.
 
O último dia é a reserva que não deve ser usada, mas o que vemos com frequência é sua exploração à exaustão. Inevitavelmente, desgastes são gerados por esse fato.
 
Pense comigo, imagine que você é um paraquedista: Seu paraquedas principal não funciona, e você tem que usar o reserva. Quando saltos daria com esse equipamento?
 
É muito provável que não fizesse o segundo, mas caso ocorresse novamente o defeito, jamais daria o terceiro. E veja que você ainda tinha reserva para usar!
 
Esse é o mesmo princípio do cronograma: data limite é reserva e não deve ser usada. Em uma sequência de tarefas, cada dia não esgotado é uma segurança a mais para contratempos.
 
Criamos um vício operacional que não permite o contratante cobrar antes do minuto fatal. Qualquer menção é encarada como intromissão e um ato de desconfiança.  Quando ocorrem os atrasos e há multas, há mais esforços para obter o perdão do que para tirar o atraso.
 
Quantas vezes você já chamou uma pessoa para fazer um trabalho na sua casa ou empresa e a pessoa lhe disse: até sexta-feira eu passo por ai, e não passou?
Sábado pela manhã ou quem sabe sexta a tarde ela lhe telefona, arruma mil desculpas, e promete passar até as doze horas daquele sábado. Bom, não precisa dizer que você vai ficar esperando a toa. Quando vem, chega tarde e não termina o prometido!
 
Para se deparar com isso experimente agendar a instalação do telefone, com internet e TV a cabo. Vai descobrir o que é reprogramação, seu cronograma ficará todo riscado.
 
Cronograma não respeitado provoca situações desagradáveis, porque enquanto uns agem com a barriga, outros se manifestam com o pé.
 
Dizia o responsável por uma obra: - As coisas aqui não andam!
 
Respondeu o contratante: - Pois é, se as coisas andassem, sairia todo mundo correndo. Quem tem que andar são as pessoas para concretizar as tarefas.
 
Retruca o responsável: - Não sei porque o senhor está nervoso, está todo mundo se mexendo!
 
Naquele dia, andou o contratante para fazer “andar” o contratado por não fazer!
 
A cultura do movimento é o argumento para a inoperância, a incompetência, a negligência.
 
Se você trabalha com projetos, revire a memória para ver se lembra quantas vezes alguém se manifestou antes de estourar o prazo, tomando providências para que isso não ocorresse?
 
À passos lentos as tarefas não terminam, porque vivem a síndrome do cronograma inflamado. Qualquer tentativa de acelerar provoca gemidos de dor.
 
Em um cronograma, temos que tratar cada data limite como momentos de verdade.
 
Está pronto, não está pronto. Foi feito, não foi feito. Concluiu, não concluiu.
 
Em uma obra, quando encontramos um grupo de pessoas com cara de preocupação e alguém diz “deixa comigo que eu resolvo com ele”, se você apostar que a há atrasos tem grandes chances de acertar.
 
Nosso modelo de gestão de projetos é carente de consequências, por essa razão convivemos com a falta de respeito às datas e prazos.
 
Por vício, momentos de verdade são transformados em momentos de perdão, com isso muitos ainda pensam ser possível tolerar a “empurração”.

 
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negócios
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
www.postigoconsultoria.com.br
ivan@postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo

 Publicado em 6-Mar-2012,no site: www.gestopole.com.br