Meu colega de trabalho é insuportável (2/2)

3. Emburrado: o jeito de lidar com uma situação que está deixando aborrecido ou preocupado é ficando distante. É como um caracol que se esconde dentro de sua casca até a ameaça de perigo passar. Você sente que ele o está evitando repentinamente. Você percebe uma tensão ou uma reserva em sua expressão e sente que existe alguma barreira na comunicação, mas ele não lhe dá nenhuma explicação e nega que exista um problema se você perguntar.
 
Como lidar: se um Emburrado estiver lhe aplicando um tratamento baseado no silêncio, uma estratégia é ser paciente e esperar, se você puder, até que ele saia de sua casca. No entanto, se você quiser enfrentar o problema na hora, não confronte o Emburrado diretamente, perguntando o que está errado ou o aborrecendo e implorando para ele lhe falar sobre o problema.
Uma boa alternativa é educadamente perguntar: você tem parecido distante nesses últimos dias. E se alguma coisa o está perturbando, talvez eu possa fazer algo para ajudá-lo? Essa gentil e educada pergunta poderá funcionar, porque o Emburrado geralmente tem medo de possuir sentimentos negativos ou de fazer algo errado.
 
4. Sensível: é altamente reativo a qualquer crítica ou sugestão de que ele possa estar errado ou possa ter cometido um erro. Ele reage dessa maneira porque tem um profundo senso de inferioridade.
 
Como lidar: um bom método para lidar com o Sensível é tentar apoiá-lo e mimá-lo. Assim, você o ajudará a se sentir melhor com ele mesmo e mostrará que ele é respeitado e valorizado. E ele sentirá menos necessidade de autoproteção. Esse método é especialmente útil em uma crise na qual o Sensível esteja aborrecido com você ou com mais alguém. Com a crise contida, você poderá retornar a uma relação mais normal, com base racional.
 
5. Preocupado: pensa que as coisas vão, provavelmente, dar erradas e elas geralmente vão, porque em geral a atitude do Preocupado o leva a lidar com os outros e reagir às situações cotidianas de um jeito, que faz as coisas parecerem mais difíceis. O Preocupado se sente mais confortável com seu ponto de vista pessimista, porque ele está muito acostumado com sua experiência negativa do mundo e de sua própria falta de sorte.
 
Como lidar: uma boa estratégia para lidar com um Preocupado é apresentar os fatos calma e confidencialmente, para responder a seu cenário extremamente pessimista. Então, se seus fatos puderem mudar o ponto de vista dele, vocês dois poderão trabalhar juntos com sucesso.
 
Agora se, depois de explicado a real situação e se ele começar a dar respostas do tipo "mas e se", e para cada solução que você apresentou ele vier com um problema é hora de tirar o time de campo.
 
Prof. Menegatti é palestrante nas áreas de Vendas, Motivação, Liderança e Inovação. Suas palestras têm como foco direcionar pessoas a despertar ao máximo seu potencial profissional e pessoal. É autor de vários livros e DVD´s, entre eles estão o livro "Talento - É fazer coisas comuns de forma extraordinária" e o DVD "Campeão de Vendas".

Publicado em 29-May-2012, no site: www.gestopole.com.br

Meu colega de trabalho é insuportável (1/2)

As atitudes do seu colega de trabalho estão interferindo na sua produtividade? Seu comportamento está criando algum tipo de problema para você e seus relacionamentos profissionais? Listei alguns tipos de pessoas difíceis que encontramos diariamente dentro da empresas e como poderemos lidar com elas:

1. Explosivo: esse tipo de pessoa não fica apenas nervosa, ela fica furiosa e explode, como uma criança tendo um ataque histérico. O Explosivo geralmente reage assim porque se sente muito frustrado ou com medo, e essa é a maneira de manter o controle e ele espera resolver as coisas de seu jeito.

Como lidar: uma estratégia é ouvir até o Explosivo terminar de expressar seus sentimentos. Então, quando ele se acalmar novamente, aja como se ele fosse uma pessoa normal e lógica, como se a fúria nunca tivesse acontecido. Essa estratégia pode ser eficiente, porque o Explosivo fica, frequentemente, envergonhado depois de uma explosão.

Se o explosivo pedir desculpas, aceite-as para ajudá-lo a se sentir melhor. Uma vez que a situação tenha voltado ao controle, ele vai preferir ser visto como uma pessoa responsável, um adulto racional. Então, ajude-o a sentir-se assim, da melhor maneira que você puder e siga em frente, deixando o incidente no passado.

2. Reclamador: está frequentemente se queixando de alguma coisa e culpando pessoas, a organização ou o sistema em geral. Encontra problemas onde eles não existem ou contribui para a criação deles, a fim de que possa reclamar.

Como lidar: não leve essas reclamações muito a sério, uma vez que o Reclamador vai estar provavelmente se queixando mais para descarregar a tensão; ou seja, ele não espera de fato uma ação construtiva resultante de suas reclamações.

Uma boa técnica é usar audição refletiva: com suas próprias palavras, você repete com suas palavras o que ouviu o reclamador falar. Assim você valida ou toma conhecimento do que ele está dizendo. Você mostra que ouviu e entendeu e demonstra seu respeito por ouvir, não importa se você concorda ou não com as reclamações. Pergunte o que ele poderia querer fazer para resolver o problema e depois encerre a conversa.

Publicado em 29-May-2012, por Prof. Menegatti, no site: www.gestopole.com.br

A importância da cultura organizacional

A verdadeira dimensão da importância da Cultura Organizacional talvez só possa ser perfeitamente compreendida pelas pessoas que a experimentam.

A cultura organizacional determina o estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento das pessoas dentro da empresa. Sentir sua influência e perceber sua forte pressão social é uma experiência única.

E única também são as suas características fazendo-se diferenciar as empresas da mesma maneira que os seres humanos diferenciam-se por meio de suas características individuais, sua personalidade.

Aliás, por razões didáticas compara-se a cultura organizacional das empresas com as características de personalidade das pessoas. É como se a cultura organizacional fosse a personalidade da empresa. Não há empresa, de qualquer segmento ou porte, que não tenha suas características de personalidade.

E essa comparação vai longe. Por exemplo, no processo terapêutico dedicado às pessoas não se objetiva modificar a personalidade do paciente. Não se pode despersonalizar as pessoas.

Da mesma forma, nos processos de mudança cultural, algumas vezes chamados também de Desenvolvimento Organizacional, não se pode esperar que o objetivo seja o de despersonalizar a empresa.

É fundamental reconhecer suas características e principalmente seus elementos de formação. A cultura organizacional forma-se da confluência de alguns fatores que tem sua origem ou no fundador da empresa (típico das empresas nacionais) ou na Matriz da empresa (típico das empresas multinacionais).

Os valores, crenças e experiências são os primeiros fatores para formação da cultura, complementados pelos costumes éticos e étnicos. Os costumes éticos fundamentam-se na escala de valores da sociedade em que se insere a empresa e regem os procedimentos do negócio. Os costumes étnicos fundamentam-se nas características da raça de origem (país ou cultura) da organização e interferem nos procedimentos da organização até com mais força que os costumes éticos (os costumes éticos são adaptados quando da mudança de local da empresa, os costumes étnicos não sofrem alteração).

Outro aspecto importante na formação da cultura organizacional relaciona-se com o nível de competitividade. Segmentos competitivos geram empresas organizadas e mais modernas. Segmentos pouco competitivos tornam as empresas mais acomodadas e menos desenvolvidas.

São estes fatores que criam a Cultura Organizacional que, por sua vez, define como vai ser a característica de gestão predominante na empresa.

E, a característica de gestão predominante determina como será o comportamento organizacional, isto é, como vão comportar-se os profissionais dentro da empresa.

Entender este processo de formação da cultura e aprofundar a compreensão e a prática das organizações é fator de sucesso nos processos de mudanças e de Desenvolvimento Organizacional.


Publicado em 14-Jun-2012, por Bernardo Leite Moreira, no site: www.gestopole.com.br

Uma palavra mágica em gestão empresarial: Foco

Nas constantes visitas às empresas ouvimos sempre dos dirigentes que os custos de seus produtos estão muito altos e que as margens de contribuição estão aquém do esperado.
 
É importante observar que a margem de contribuição é resultado da diferença obtida entre o valor faturado, líquido de impostos, e o custo dos produtos. Com isso pode-se questionar também se são os custos que estão altos ou os preços é estão muito baixos.
 
Uma análise do problema nos aponta alguns fatores que penalizam os resultados da empresa:
 
    Custos fixos extremamente altos;
    Baixa utilização da capacidade produtiva, elevando em demasia o custo final dos produtos;
    Concentração das vendas em canais extremamente concorridos, onde não existem margens de negociação;
    Produtos de excelente qualidade, sem diferencial reconhecido pelo consumidor, concorrendo com produtos de baixa qualidade;
    Baixo volume de vendas por falha de distribuição dos produtos;
    Baixo volume de vendas devido à falta de motivação da equipe de vendas;
    Falta de informação de mercado para geração de novos negócios.
 
Estes itens levam a um círculo vicioso, inevitavelmente:
 
Vendas baixas --- custos dos produtos altos ---- preços não competitivos ---- vendas baixas
 
As empresas normalmente trabalham para enfrentar a concorrência, quando deveriam primeiro trabalhar para superar suas ineficiências. É importante observar que, muitas vezes, não é o concorrente que nos impede de aumentar nosso volume de vendas e sim nossas ineficiências.
 
O concorrente não determina nossos custos, somos nós que os geramos, muitas vezes sem controle.
 
Não é o concorrente que nos impede de representar algo mais na mente do consumidor, obtendo maior retorno, com preços melhores, nós é que não estamos sendo eficientes na comunicação.
 
Conseguir informações, processá-las e gerar ação é fundamental para qualquer empreendimento.
 
Uma regra de ouro em administração é: “Ter um modelo de informações e gestão que gere ação”.
 
Sem isso, os esforços das equipes acabam não sendo canalizados de forma adequada para gerar os resultados necessários.
 
Para quebrar o ciclo vicioso das baixas vendas, alguns pontos devem ser discutidos e atacados em seus aspectos básicos:
 
    Manter uma estrutura operacional flexível, minimizando os custos fixos;
    Apresentar ao mercado produtos com diferenciais reconhecidos pelos consumidores que possam gerar margens de contribuição maiores;
    Ser agressivo nos canais de distribuição onde os produtos apresentem vantagens competitivas;
    Definir claramente a política comercial em relação às commodities, produtos com preços baixos e altos volumes, e os diferenciados, onde os preços serão mais altos apresentando melhores margens de contribuição;
    Foco nos produtos, nos canais de distribuição e na estrutura operacional da empresa é fundamental para que se possa alcançar o sucesso.

 Há muitos exemplos de empresas pequenas que alcançam o sucesso rapidamente, enquanto empresas centenárias desaparecem.
 
Uma observação cuidadosa nos mostra que as primeiras tinham foco. Agiam com extrema motivação e de forma descomplicada. As segundas perderam a motivação. Por falta de foco, perderam de vista os aspectos básicos da administração.
 
A ausência de foco gera confusão, que inevitavelmente leva à desmotivação e às ineficiências.
 
Para a empresa que não sabe para onde ir, qualquer caminho é bom, o que pode significar problemas graves de gestão.
 
Lembre-se sempre da palavra mágica em gestão empresarial: Foco


Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Articulista, Escritor, Palestrante
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
www.postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo
Skype: ivan.postigo
 
Publicado em 11-May-2012, no site: www.gestopole.com.br

Trabalho em Equipe

A maioria das pessoas dizem que sim. Que amam trabalhar em equipe… Será mesmo?

Você no seu tempo de escola já fez algum trabalho em equipe? Em dupla ou trio? Com mais 5 ou 7 colegas? Qual a sua impressão?

Garanto uma: Você trabalhou e o resto não fez nada ou apenas poucos fizeram…

Agora imagine a seguinte cena: Dez mil pessoas cantando ao mesmo tempo uma sinfonia de Beethoven. Não estamos falando de duas, três ou mil pessoas. São dez mil pessoas!

Você se sente capaz de organizar algo assim? Impossível não é, já foi feito.

Agora, se vamos pensar um pouco menor, vamos organizar o seu negócio? Se são 5 ou 50 pessoas, pense sempre que o trabalho de equipe tem duas premissas:

1. Foco no que se faz;

2. Foco no resultado como um todo;

Se quem está na equipe vê a sua tarefa com seriedade, sabe o que deve ser feito (foi bem orientado) e está bem direcionado com o restante da equipe para a integração, basta que este colaborador saiba o porque está fazendo aquilo para o sucesso da tarefa.

Não adianta dizer da importancia da tarefa, apenas. Ele deve saber o porque deve fazer.

Somos motivados por aquilo que sabemos, por aquilo que compramos a ideia de seguir. Ninguém executa tarefas apenas por executar ou apenas porque é obrigado. Isto não traduz em resultados.

Você quer trabalhar em equipe?

    Treine!

    Oriente focado na tarefa e no resultado!

    Divida o premio do resultado!

    Motive a equipe periodicamente!

    Monitore as atividades e faça ajustes periodicamente!

Ninguém disse que é fácil motivar e trabalhar com pessoas, mas se já conseguimos organizar dez mil pessoas para fazer como este vídeo, você pode fazer um belo trabalho de equipe com equipes de 10 pessoas ou menos, não é?

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Artigo escrito por Gustavo Rocha – Diretor da Consultoria GestaoAdvBr

www.gestao.adv.br  |  gustavo@gestao.adv.br
 
Fonte/Origem: http://gestao.adv.br/index.php/trabalho-em-equipe/
Nota: as notícias/artigos são responsabilidade de seus autores, conforme fonte/origem mencionada, não refletindo necessariamente a opinião do GestãoAdvBr
 
Publicado em 16-Apr-2012, no site: www.gestopole.com.br

TCC, a chave da porta do empreendedorismo para os formandos

Após quatro ou cinco anos na faculdade, quais são as expectativas dos formandos?
 
Uma parcela significativa espera arrumar um bom emprego em uma grande empresa, de preferência uma multinacional, outra parcela, não menos representativa, passar em um concurso e fazer carreira no serviço público, e meia dúzia, a maioria já com tradição familiar, seguirá a trilha do empreendedorismo.
 
Dentro da faculdade, uma terra ideal para experimentos, afinal os erros não tem consequências, quando tratamos do assunto empreendedorismo, podemos encontrar grupos que acham que não sabem absolutamente nada sobre o assunto e outros que acham que sabem quase tudo. Essa é uma situação interessante, principalmente quando é necessário montar um plano de negócios, lançar um produto e vendê-lo.
 
Nesse exercício já vi a fabricação de licores, bonequinhos de chocolate, sabonetes, chinelos enfeitados, toalhinhas em crochê, e outras tantas coisas para a casa.
 
Claro que o projeto não estaria completo sem a venda, afinal é do lucro que vive um empreendimento. Vender para quem?
 
Coitados dos familiares, para ajudar filhos, sobrinhos e amigos, acabam comprando tudo que lhe oferecem!
 
Alguns desses projetos têm a chance de se materializar e gerar mais um empreendedor? Claro que não, o exercício é amador demais para gerar interesse e incentivo aos participantes.
 
Há uma carência enorme de profissionais experientes em gestão comercial ensinando e trabalhando os conceitos com os jovens formandos. Ainda que o formando não tenha qualquer interesse em se tornar um empresário, nem em atuar na área comercial, para que encontre uma boa colocação terá que vender sua imagem, sua competência, a disposição para aceitar desafios, o interesse em progredir, seu poder de contribuir com a organização, e outros tantos predicados.
 
Cada um nós acaba sendo uma empresa: Eu S.A.
 
Para receber o diploma, o formando precisa preparar o TCC, Trabalho de Conclusão do Curso. Tempo e dinheiro serão investidos nessa tarefa, porque então não torná-lo a chave que abre a porta do futuro?
 
É verdade que nas empresas poucos gestores lhe perguntarão qual era o tema do seu TCC, mas você pode mudar o “rumo da prosa”, apresentando seu trabalho como um diferencial. Ainda que a receptividade não seja das maiores, lembre-se que você é o maior interessado.
 
A curiosidade, o gosto por escrever apostilas, material para treinamentos, procedimentos, me permitiu trabalhar em praticamente todas as áreas das indústrias onde atuei como colaborador. A soma do aprendizado e descobertas me levou à multinacionais, a conhecer países, a me tornar um empreendedor.
 
Estamos cada vez mais observando o mundo sem empregos. Os avanços tecnológicos eliminam postos de trabalho e abrem espaço não para a mão-de-obra, mas para a inteligência. Inteligência dirigida a projetos com começo, meio e fim, ou para horas específicas, em tarefas definidas.
 
Após a formatura, com seus currículuns praticamente vazios, apenas com a linha da formação, jovens, desencantados com a falta de oportunidades ou desgostosos com as propostas salariais recebidas, desistem, achando que não valeu à pena tanto sacrifício para tão pouco!
 
Do outro lado estão as empresas, lamentando a falta de profissionais qualificados.  Há uma zona cinzenta que precisa ser clareada: faltam profissionais qualificados ou propostas qualificadas?
 
Nesse ponto reside a pergunta: como se preparar para esse mundo, onde muitos jovens formados, acreditando não valer à pena, desistem e se tivessem orientação abririam suas empresas?
 
Nossa dica é: transforme seu TCC na chave que abre a porta para o empreendedorismo.
 
Vá conversar com o máximo de profissionais que puder, visite potenciais fornecedores, clientes e concorrentes. Aprenda a aprender.
 
Transforme esse trabalho não em um projeto de conclusão de curso, mas em um projeto de vida.
 
Preste atenção ao que dizem os grandes empreendedores: - Difícil é o primeiro milhão, depois todos os rios correm em direção ao mar!
 

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
 
Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negócios
www.postigoconsultoria.com.br
ivan@postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo
 
Publicado em 10-Apr-2012, no site: www.gestopole.com.br

RH Sustentável e Networking Estratégico

Nos ambientes profissionais de alta performance onde a inovação deve pulsar de forma colaborativa, o valor do networking é mais do que uma atividade em si. Na realidade o networking deve ser encarado como um ativo de gestão, um hábito a ser cultivado com maestria. Os contatos da rede de relacionamentos são ativos intangíveis que devem ser atribuídos valores de reciprocidade.
 
Esta visão está relacionada à inteligência emocional, que por sua vez, está fundamentada no posicionamento de liderança servidora, que se coloca disponível para escutar, compartilhar e ser solícito. A essência dos ambientes de inovação é colaborativa, de “coworking” e de constante alinhamento de expectativas.

A dinâmica do profissional de alta performance se estabelece em rede de relacionamentos, de construção permanente de networking integrado em busca de resultados e aperfeiçoamento. O ambiente de trabalho como um laboratório de soluções. Esta é a síntese da gestão do networking estratégico. A gestão de mudanças e resiliência também estão presentes neste contexto profissional.

O RH sustentável está em sintonia direta com o projeto que a Razão Humana está implantando denominado Inova RH, que inclui também a vivência de planejamento estratégico coworking. Trata-se de uma célula de inovação, de um laboratório que desenvolverá metodologias de planejamento estratégico voltado à inovação. Neste contexto, o RH sustentável está presente na valorização do networking estratégico em rede.  Mas tudo isso tem que ser vivenciado, experimentado, propondo o engajamento com foco em resultados.

Saiba mais sobre o Inova RH http://www.razaohumana.com.br/imp/12/inova-rh-–-celula-de-inovacao-e-rh-sustentavel

Publicado em 25-Apr-2012, por Helena Ribeiro, no site: www.gestopole.com.br

O lucro e o desaforo

Há um ditado popular que diz que o dinheiro é oportunista e covarde. Aparece quando as condições são favoráveis e desaparece ao ouvir primeiro barulho, contudo não há nada mais melindroso e tímido que o lucro.
 
O dinheiro mesmo em situações desfavoráveis dá uma passadinha, o lucro sequer dá as caras!
 
Prova disso é que mesmo em situações falimentares vemos o dinheiro presente, mas cadê o lucro?
 
O lucro se faz presente não apenas na forma de papel ou saldo bancário, mas também na forma de bens, escolas para os filhos, viagens de férias, saúde, conforto, etc.
 
O lucro é por demais melindroso. Não reclama, e uma vez maltratado, demora a voltar. E nós não nos damos conta disso. O dinheiro é espalhafatoso , vai embora fazendo grande barulho.
 
O dinheiro gosta de circulação, movimento, gente, longas distâncias, por isso, em lugares pequenos, gira incessantemente. O lucro não, é mais contido, gosta de lugares pequenos, aconchegantes e saudáveis.
 
O dinheiro, apesar disso, é um grande amigo do lucro, vive convidando-o para grandes festas, mas conhecendo-o, o lucro muitas vezes o evita por sua embriaguez.
 
O dinheiro é intrépido e amigo de tudo e de todos, mesmo maltratado volta aos lugares onde não foi tratado com consideração. O lucro por sua timidez age com desconfiança e o que mais teme são as malas pretas.
 
O dinheiro se multiplica e faz promessas, qualquer que seja o ambiente ou situação.  O lucro tem como princípio que a liberdade econômica tem que ser o aumento de virtudes e não apenas de riquezas. Virtudes retém riquezas , riquezas não retém virtudes.
 
O lucro é irmão da liberdade, que tem como característica também o melindre e a timidez. A liberdade é ainda mais contida que o lucro.
 
A liberdade tem como princípio fazer o que é certo, da maneira certa, pelo motivo certo, por uma questão de hábito moral.
 
Algumas palavras como hábito moral, virtudes, liberdade e lucro tem uma forte correlação e merecem nossa atenção.
 
Esse é um aspecto delicado em nosso país, nossos governantes têm demonstrado pouca afeição a essas palavras. Com isso vemos que o país não cresce o que poderia , empregos com boa remuneração não são gerados em quantidade suficiente para atender a população , vemos dinheiro circulando por todos os lados , mas o lucro não aparece . Quem sabe por temor às malas pretas?
 
Nosso dia-a-dia como cidadãos é dentro das empresas, nas escolas orientando os jovens, nos hospitais cuidando das pessoas, no comércio atendendo os clientes, locais onde podemos exercitar hábitos morais, virtudes, gerando a liberdade e retendo o lucro.
 
Não são poucas as empresas que todos nós vimos desaparecer, apesar de terem sido líderes no mercado durante anos, e para espanto de todos naufragaram. A pergunta mais comum é: “Como isso pode acontecer?”.
 
Para muitas delas a resposta é simples: “Acreditaram nas promessas do dinheiro e nenhuma atenção deram ao lucro”. Tivessem perguntado ao lucro o motivo de sua ausência, teriam trilhado metade do caminho para evitar o desastre.
 
O lucro tem uma virtude que incomoda: a franqueza. Suas respostas são simples e diretas. Essa é a razão porque muitos não gostam de ouvi-las.
 
O dinheiro é uma companhia mais alegre, que nos leva onde nós, às vezes, nem podemos imaginar. É sedutor, apresenta-nos a todos, abre todas as portas, mas também de forma inconseqüente nos abandona onde quer que estejamos.
 
É tempo de refletir se temos um ambiente adequado para aconchegar o lucro.
 
Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negócios
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
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ivan@postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo
 
Publicado em 17-Apr-2012, no site: www.gestopole.com.br

O custo da negligência com a imagem da empresa

A quantidade de oportunidades que o mercado oferece e são perdidas pelas empresas para financiamento do seu capital de giro, compra de equipamentos e de seu crescimento, a taxas interessantes, é significativa.
 
Não basta ir a uma instituição financeira pedir emprestado e dar as garantias. É necessário a preparação de um plano vendável, com argumentações bem estruturadas, defesa do potencial da empresa e do fortalecimento das relações comerciais.
Um trabalho que deve ser feito constantemente, e não apenas no momento em que há o interesse na tomada de recursos.
 
Não estou tratando aqui da série de formulários para solicitação de recursos, mas de deixar claro aos seus parceiros financeiros o que representa a empresa no mercado, para a comunidade, tecnologicamente e como empreendimento de futuro.
Pergunte a si mesmo: “Se você não consegue enxergar para onde que ir, como pode pedir a alguém para acreditar nos seus planos?
 
Você é o maior defensor de sua empresa e de suas idéias, portanto, antes de pedir a alguém que acredite no seu projeto, você deve fazê-lo, divulgando seus planos, reunindo sua equipe, ouvindo-os , delegando , adicionando competência, fazendo com que a sua voz alcance o mercado.
 
O primeiro produto que você vende não é o material que fabrica, mas a imagem de sua empresa.
 
Certa vez aproveitei que tinha que cotar e comprar um determinado material e fiz a leitura em alguns pontos de venda sobre a percepção de um determinado produto de uma organização.
 
A resposta crítica não veio em relação ao produto, mas em relação a empresa. O produto é considerado bom, apesar de ser um dos mais caros do mercado, contudo não me recomendaram comprá-lo, pois a empresa estava prestes a fechar.
 
Fato que sei não é verdadeiro, mas para o mercado a notícia plantada dessa forma gera desdobramentos.
 
Não perdi oportunidade e nos contatos com meus pares financeiros aproveitei para falar sobre o produto que estava comprando e claro verificar o desdobramento dos boatos.
 
Sem entrar em muitos detalhes, deixaram escapar certa preocupação por ouvirem o mercado e não um posicionamento efetivo da empresa.
 
Não é necessário dizer que as taxas de risco imputadas a essa organização tem um peso maior, que suas operações custam mais caro, que não há apresentação ao mercado de uma visão de futuro, mas simplesmente negociações para tomada de recursos a fim de equacionar o desequilíbrio do caixa diário.
 
Posso dizer com a experiência de décadas tratando desse assunto: “O custo invisível para obtenção de recursos para as organizações que descuidam da imagem é substancialmente elevado. Os profissionais têm que cavar em busca do ouro que lhes são recusados, ao passo que para aquelas bem posicionadas essas oportunidades são oferecidas”.
 
Esse é um argumento difícil de apresentar para empresas com gestões amadoras e que não estão estruturadas para defender uma tese junto ao mercado financeiro. Estas já receberam tantas negativas que seus gestores têm a impressão de que determinadas oportunidades não são para seu segmento de negócios.
 
É fundamental que os gestores tenham em mente que os recursos oriundos do governo para financiar as empresas têm as instituições financeiras como fiéis depositárias, e são estas que devem estar convencidas a lhes dar o crédito. A mesma instituição que por insegura aumenta suas taxas de risco.
 
Você gestor, poderia pagar menos pelo capital de terceiros que coloca na sua empresa, basta divulgar suas idéias, dentro e fora da empresa.
 
Acredite nisso e reduza seus custos financeiros substancialmente.

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira na área de vendas
Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negócios
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ivan@postigoconsultoria.com.br
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Publicado em 18-Apr-2012, no site: www.gestopole.com.br

Mais do mesmo?

Por Marco Júnior
Caro leitor, dessa vez abordarei um tema que há muito tempo evito. É claro que em todos os textos que escrevi até o momento, procurei colocar um pouco disso, mas falar especificamente sobre isso é complicado, complexo e principalmente saturado. Estou falando de motivação.


Acredito que mais de 90% dos profissionais assistiram pelo menos a uma palestra falando de motivação. Antes de prosseguir, preciso esclarecer que palestras em ambientes profissionais devem ser motivacionais, o que não quer dizer que falará sobre motivação literalmente. Também é interessante destacar que palestras motivacionais não precisam ser apenas aquelas de auto-ajuda em que cada slide trás uma frase do tipo "Você pode", "Nós conseguimos" e "Não desista" com belas paisagens e um vídeo de um deficiente físico que consegue realizar algo comum que geralmente ninguem espera.

Quero trazer dois aspectos negativos de uma pessoa quando o assunto é motivação em sua carreira profissional. Não quero diminuir a motivação que você tem, querido leitor. Mas a magia dela só acontece com luta e pés no chão. Por isso é preciso abordar os vieses negativos que vem da postura de muitos quando falamos desse tema.

Existe o profissional "filhinho do papai", que precisa de mimos. É aquele que se diz motivado através de recompensas. Como é bom, principalmente na área de vendas, conquistar um prêmio por atingir a meta - mas como isso é um perigo! -. Se você apenas sente sua motivação estimulada por esse método, tome cuidado. Pois quando uma vontade é atendida, a seguinte satisfação precisará de algo maior. E empresa alguma consegue ficar oferecendo frequentemente prêmios cada vez mais valiosos aos seus colaboradores.

Há o profissional "barra da saia da mamãe". É aquele que depois da maioridade, acha que a empresa deve ser como sua mãe que irá levá-lo a escola, cuidar de sua carreira, pagar seus cursos e que por tal motivo, não toma atitude para nada. E o pior desse tipo de profissional é que não aceita trabalhar em uma empresa que logo de cara pagará um curso a ele, além de questionar a imagem da organização por conta da falta desses benefícios imediatos, dizendo que a empresa não liga para a motivação de seus colaboradores. Meus caros, desde o primeiro texto, eu deixei claro que a qualificação caso oferecida pela empresa, é algo estratégico, é investimento. O que não quer dizer que seja obrigação dela.

A motivação está dentro de cada um. Não há uma pessoa que coloque motivação em você. É claro que existem fatores externos que influenciam e estimulam nossa motivação. Mas a predisposição e a vontade de se motivar parte de cada um. Vou contar um segredo que é meu, que é seu e de muita gente. Mesmo após vários anos, não haverá um dia em que você irá entrar pela porta de uma empresa para cumprir sua jornada de trabalho e seus objetivos pessoais se tornem menores que os objetivos da organização. Mesmo quando atingimos uma meta empresarial, no fundo, o intuito é de que aquilo tenha um retorno para nós. O segredo é manter um equilíbrio, que infelizmente não acontece apenas com nossos esforços, precisa de uma boa estratégia dos empregadores, mas os profissionais conscientes disso provavelmente serão os que irão se destacar.

É necessário salientar aos líderes, supervisores, gerente e chefes imediatos de algum colaborador ou equipe que o medo e a manipulação ao invés de estimularem um comportamento desejável, apenas atraem a desmotivação e que essa postura não é o significado de trabalhar sob pressão. É preciso causar entusiasmo em sua equipe.

Falando em entusiasmo, finalizo com a frase de um grande profissional, chamado Gretz que diz: "Entre otimismo e entusiasmo, escolha o segundo. Pois o otimista acredita que tudo irá dar certo, enquanto o entusiasta faz dar certo!"

Bons estudos, bom trabalho e sucesso!

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Inteligência Espiritual - A Competência que Faz a Diferença

As corporações, sempre comprometidas com melhores resultados, se servem de metas e estratégias arrojadas. Para acompanhar o ritmo buscam profissionais com perfis capazes de inspirar e influenciar positivamente outros para a ação, bem como a eles mesmos. Afinal as mudanças nas organizações são constantes e os profissionais são postos à prova, sempre!

As empresas querem que os profissionais sejam capazes de agir com qualidade, eficácia, que superem desafios, independente de ambientes turbulentos ou estáveis. Porém, como adquirir experiências e competências para se sobressair em circunstâncias imprevistas e de forte pressão dentro das organizações e na família, ou seja, na vida? Este é o desafio da humanidade.

Dada a importância nas pesquisas sobre as inteligências na evolução da humanidade, em 2000, a física e filósofa norte-americana, Danah Zohar, em parceria com o psiquiatra Ian Marshal publicaram o livro “QS – Inteligência Espiritual”. Segundo os autores, a Inteligência Espiritual (IE) é a base para que as demais inteligências - intelectual, emocional, entre outras -, operem de modo mais eficiente, tornando o ser humano uma pessoa espiritualizada e mais preparada para a evolução humana.

Vários pesquisadores afirmam que pessoas com Inteligência Espiritual desenvolvida são consideradas espiritualizadas, vibrantes e conseguem ressoar seu entusiasmo - independente da posição social - obtendo a excelência não somente por meio de técnicas, dinamismo e inteligência, mas pela capacidade de estabelecer conexão emocional com os outros, utilizando suas habilidades de inteligência espiritual, como empatia, assertividade e autoconfiança. Devemos nos valer destas ricas informações para desenvolver e/ou aperfeiçoar cada vez mais a competência da inteligência espiritual, utilizando-a no trabalho, na família e na sociedade.

Exemplos de pessoas espiritualizadas

Ao longo da existência humana surgiram grandes líderes com alto grau de inteligência espiritual, entre eles: Gandhi, Nelson Mandela, Madre Tereza de Calcutá, Chico Xavier, Dalai Lama, Princesa Daiana, Airton Sena, Betinho, entre tantos outros.

Nos exemplos abaixo destacamos a diferença entre religiosidade e espiritualidade, afinal, não sei qual a religião, se é que eram religiosos, José Herbert de Souza - o Betinho, Nelson Mandela e a Princesa Daiana, mas sei que servem como exemplos de alto grau de inteligência espiritual.

Betinho, por exemplo, era sociólogo e foi um transformador nas lutas sociais e políticas, ampliou a democracia, justiça social e levantou a bandeira do humanismo. Publicou diversos livros, artigos, denunciou a exclusão social, concentração de renda e controle político. Hemofílico, contraiu o vírus da AIDS em uma das inúmeras transfusões de sangue a que fora obrigado a se submeter. Sua luta pelo direito à vida dos portadores de HIV/AIDS transcendeu o pessoal, chegou à esfera social, resultando em uma verdadeira batalha a favor da defesa da dignidade humana.

Em vida, foi uma figura humana notável, respeitada, realizou magníficos projetos para a valorização da solidariedade e dos direitos humanos em uma sociedade tão injusta, e se destacou com a Campanha do “Natal sem Fome”, que perdura até hoje. Depois de sua partida em agosto de 1997, deixou saudades e a certeza de que com vontade, coragem, atitude, luta e perseverança, todas as pessoas podem colaborar para melhorar o mundo hoje e sempre. Basta querer!
 
Outro grande exemplo, independente de religião, foi JESUS Cristo, considerado por muitos no mundo inteiro como o maior líder de todos os tempos. Ele nos dá exemplo de valores como integridade, honestidade, responsabilidade, compaixão, respeito, coragem e continua sendo citado como o maior exemplo que a humanidade já teve. Foi e é através dos ensinos de JESUS que as pessoas se sentem confortáveis diante das incertezas e adversidades da vida.

São vários os exemplos de líderes com Inteligência Espiritual em alto grau de evolução e que não caberiam ser citados neste artigo, mas quero despertar em você, leitor, o interesse em observar e identificar nas lideranças das organizações, dos países, principalmente o nosso, pessoas que possuem inteligência espiritual, incluindo-se é claro, para saber como está o seu grau de espiritualidade.

Atitudes de uma pessoa espiritualizada

Identifica-se uma pessoa espiritualizada praticamente por suas palavras e atitudes que condizem com suas ações no cotidiano. No geral, são pessoas que distinguem a diferença entre religiosidade e espiritualidade, não polemizam sobre crenças, dogmas, valores e religião, com pessoas cujas opiniões sobre estes assuntos são radicais e que normalmente querem impor suas crenças como pura verdade. Em suma, existem muitos espiritualistas que não são religiosos, como existem muitos religiosos que não são espiritualistas. Parabéns aos religiosos que são espiritualistas e vice versa!

Em várias organizações há muitos profissionais com inteligência espiritual, inclusive em grau evoluído, mas que têm dificuldade em aplicá-lo totalmente no cotidiano. Existem empresas que ainda não priorizam a Inteligência Espiritual como uma importante competência a ser desenvolvida e/ou aperfeiçoada na liderança e inclusa no planejamento estratégico de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) a curto, médio e longo prazo de seus profissionais.

Todo ser humano pode ser espiritualista?

Há pessoas que já nascem com esta competência, o que as torna um ser humano diferenciado, podendo se destacar na história da humanidade, como os exemplos citados anteriormente.

Para quem não a possui, ela pode ser desenvolvida em sua grande maioria, mas acredito que infelizmente nem todas as pessoas conseguirão, pois o caminho não é tão simples, transcende o conhecimento técnico e sua importância no convívio com as pessoas e com a sociedade.

Para ser Espiritualista é preciso entrar em contato com seu eu interior, rever atitudes, comportamentos, palavras e principalmente, encontrar um canal direto com seu “deus interior” e a partir da autorreflexão da competência intrapessoal ter consciência da importância da busca constante do equilíbrio entre a base das três inteligências: Intelectual, Emocional e Espiritual, entre as demais Inteligências. O autoconhecimento e o desenvolvimento são constantes e de responsabilidade de cada ser humano.

Indo mais além, uma quadrilha de criminosos, pedófilos, estupradores, políticos corruptos e os famosos criminosos de “colarinhos brancos”, entre tantos absurdos que vemos e ouvimos, até encontramos muitos religiosos entre essas pessoas, mas infelizmente, que não são espiritualistas. Enfim, é desejo da humanidade que eles um dia se arrependam de seus atos, paguem através da justiça por seus crimes e posteriormente, por suas novas atitudes, se merecedoras, e desenvolvam a espiritualidade.

Apesar da importância dos estudos e pesquisas realizados na década de 90 sobre Inteligência Espiritual ainda é escasso o número de pessoas escrevendo sobre sua importância na vida, nas empresas e na sociedade.

Nos últimos anos em vários treinamentos de liderança e desenvolvimento de equipes de alta performance tenho inserido essa competência espiritual, auxiliando as pessoas a desenvolverem cada vez mais sua espiritualidade. Acredito que a década que se inicia em 2010, seja o marco de divulgação e valorização da inteligência espiritual como uma competência essencial dentro das organizações, da família e da sociedade.

Ainda há muito que escrever sobre o assunto e por este motivo venho pesquisando desde 2002, incluindo entrevistas com espiritualistas, religiosos, leituras, reuniões com grupos de interesse sobre o tema, entre outros estudos sobre a importância desta competência nas organizações e para evolução da humanidade. Em 2007 compilei alguns conteúdos e escrevi o artigo: Inteligência Espiritual nos Negócios – O diferencial para o Futuro das Organizações. Abaixo o link do artigo  http://www.razaohumana.com.br/artigo/8/qs-inteligencia-espiritual-nos-negocios-o-diferencial-para-o-futuro-nas-organizacoes


O artigo tem ótima receptividade e periodicamente recebo elogios, inclusive o mesmo chamou a atenção do Sr. Alexandre Peconick - Editor Executivo da NEWSLET, uma revista direcionada basicamente aos profissionais de Recursos Humanos, educadores, profissionais liberais e candidatos em processos seletivos. Alexandre me convidou para conceder uma entrevista especial sobre o tema, ressaltando a importância da Competência Inteligência Espiritual no perfil do profissional de alta performance e sua disseminação dentro das Organizações. A entrevista foi muito bem elaborada e redigida, na qual contem quatro páginas com valiosas dicas para o desenvolvimento da nova competência nº 1 do mercado. Foi publicada na edição do mês de agosto de 2010, com o tema: ATUALIDADE E TENDÊNCIA  - Inteligência Espiritual... já faz a diferença para o futuro das organizações – por Alexandre Peconick

Acesse o link http://www.razaohumana.com.br/imp/11/inteligencia-espiritual e boa leitura. Se você chegou até aqui, é porque o assunto despertou seu interesse e fico muito feliz.
 
Até breve!

Publicado em 25-Apr-2012, por Helena Ribeiro, no site: www.gestopole.com.br

Inova RH - Espaço Multimídia

A Razão Humana Consultoria implanta uma célula de inovação em seu escritório em Campinas. Trata-se de um espaço para pensar, viver trocar idéias e difundir a cultura da inovação de forma descontraída e interativa, tendo como foco editorial abordagens de RH Sustentável. A iniciativa ganha forma como um programa de Web TV, intitulado Inova RH.

Na realidade o conceito de célula de inovação é de um laboratório de criatividade, visão, desenvolvimento e difusão de novas metodologias. Esta proposta é resultado da aliança estratégica com o jornalista Josué de Menezes, editor do Blog Mercados do Futuro, projeto de jornalismo digital especializado em desenho de cenários e investigação de tendências da nova economia.

O projeto Inova RH encontra total sinergia com a história da Razão Humana Consultoria, que construiu a sua identidade no desenvolvimento de metodologias diferenciadas, principalmente na divisão de T&D (Treinamento e Desenvolvimento). Desde 2001 a Razão Humana desenvolve dinâmicas customizadas em programas de treinamentos vivenciais e eventos empresariais.

Os resultados e histórias destas experiências serão abordados, destacando “cases” em grandes empresas, a exemplo da Transpetro/Petrobrás, Votorantim, Voith, Pão de Açúcar, dentre outros grupos empresariais, dos mais variados setores da economia. “Nossa proposta é abrir um canal de diálogo e reflexão, estimulando a interatividade e colaboração para incentivar novos projetos dentro do conceito do que estamos denominando como RH Sustentável”, explica Helena Ribeiro, fundadora da Razão Humana.

Os programas serão produzidos de forma descontraída, explorando entrevistas e difusão de conceitos de planejamento estratégico com foco na inovação.

“O projeto Inova RH da Razão Humana é uma resposta para fazer frente à nova dinâmica do mercado impulsionado pela Cultura Digital, valendo-se de todas as redes, altamente qualificadas, que estamos construindo ao longo de mais de 2 anos”, complementa Josué de Menezes. Os programas já estão sendo produzidos para divulgar novos lançamentos e a previsão do início das produções multimídias deve iniciar em meados de março.

Participe! 

Publicado em 24-Apr-2012, por Helena Ribeiro, no site: www.gestopole.com.br

Metodologia Seis Sigma - em Busca da Excelência

O trabalho com a metodologia Seis Sigma pode ser comparado a um trabalho de investigação policial em que os detetives buscam por pistas e as analisam de forma lógica para resolver um problema, que neste caso é um crime. De forma análoga os Black Belts, Green Belts e Yellow Belts, buscam por fatos e coletam e analisam dados que os auxiliem a entender e resolver problemas. Um número crescente de empresas está formando estes solucionadores de problemas para aperfeiçoar sua qualidade. O objetivo é melhorar de forma drástica os resultados da organização, levando a empresa a um nível de excelência jamais alcançado.

O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preços menores.

A partir de 1988, quando a Motorola ganhou o Prêmio Malcolm Baldrige de Qualidade, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso da organização. Com base no sucesso da Motorola, outras empresas, como a General Electric, Kodak e Sony passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgação dos enormes ganhos alcançados por elas gerou um crescente interesse pela metodologia. Apesar de não ter sido a pioneira o Seis Sigma foi celebrizado pela GE, através do seu CEO Jack Welch, que liderou a empresa no alcance de resultados financeiros expressivos, por meio da implantação da metodologia. A GE obteve ganhos ao redor de R$1,5 bilhões em 1999. Após a adoção pela GE, que foi a grande difusora do programa, o Seis sigma foi adotado por várias empresas. Nos EUA, pelo menos 25% das empresas listadas no ranking Fortune 200 implantaram a metodologia e no Brasil, empresas do porte de Brasmotor, Belgo-Mineira, Ambev e Votorantim já aderiram ao Seis Sigma.

A filosofia do Seis Sigma se baseia na melhoria contínua dos processos e na redução da variabilidade com o objetivo de atingir níveis de defeitos próximos de zero. A redução na variação é o elemento chave no Seis Sigma porque tem impacto direto na redução de custos e na melhoria da qualidade. O que o Seis sigma trouxe de inovação é a utilização de uma metodologia e um processo de implementação bem estruturados, com ênfase na aplicação de métodos estatísticos para auxiliar na melhoria de processos e solução de problemas.

Os programas de qualidade convencionais davam muito foco na filosofia da qualidade, realizando treinamentos de toda força de trabalho, mas com pouco foco em resultados tangíveis, o que dificultava a medição dos ganhos. O executivo responsável pela qualidade ao ser perguntado sobre os resultados atingidos pelo programa de qualidade, não tinha indicadores ou medidas tangíveis para responder com segurança.

O Seis Sigma é uma iniciativa totalmente atrelada a estratégia e resultados da empresa, com resultados tangíveis, contabilizados financeiramente.

Alguns fatores são vitais na  implementação dos seis sigma e devem ser destacados:

Todas as áreas devem ser envolvidas na implantação do programa e deve haver uma participação ativa da liderança da empresa;

O gerenciamento deve ser baseado em fatos e dados;

Devem ser formados especialistas na metodologia dentro da própria empresa (White Yellow, Green e Black Belts), que serão responsáveis por conduzir o processo de mudança;

Deve-se buscar a aplicação prática e estruturada dos conceitos e ferramentas qualitativas e quantitativas aprendidos;

Os projetos devem ser conduzidos em equipe com acompanhamento financeiro dos resultados.

1. Todas as áreas devem ser envolvidas na implantação do programa e deve haver uma participação ativa da liderança da empresa;
2. O gerenciamento deve ser baseado em fatos e dados;
3. Devem ser formados especialistas na metodologia dentro da própria empresa (White Yellow, Green e Black Belts), que serão responsáveis por conduzir o processo de mudança;
4. Deve-se buscar a aplicação prática e estruturada dos conceitos e ferramentas qualitativas e quantitativas aprendidos;
5. Os projetos devem ser conduzidos em equipe com acompanhamento financeiro dos resultados.

A liderança da empresa deve estar comprometida e os gerentes devem dar suporte à descoberta de oportunidades de melhoria nas suas áreas de atuação. Os resultados do programa devem ser identificados, medidos e divulgados de forma a alavancar a implementação nas demais áreas da empresa. 

A implementação deve ser planejada e organizada por uma área responsável pelo programa que irá definir os responsáveis e prazos para implementação. Os candidatos a White, Yellow, Green e Black Belts devem ser corretamente selecionados, de acordo com um perfil definido, assim como os temas dos projetos, que devem estar alinhados com a estratégia da organização, de forma a garantir o sucesso na implementação.

O treinamento e o acompanhamento apropriado dos projetos e a dedicação e empenho dos White Belts, Yellow Belts, Green Belts e Black Belts também são muito importantes, assim como o envolvimento efetivo dos demais colaboradores.

Os principais benefícios do programa seis sigma são a melhoria dos resultados da organização de curto e de longo prazo através reduções de custos e melhorias com o foco do cliente, a capacitação de colaboradores da própria empresa numa poderosa metodologia estruturada para solução de problemas e o desenvolvimento da cultura do gerenciamento baseado em dados, com forte foco financeiro e por processos.

Por isso, é um grande passo para a empresa ou organização implementar a cultura Seis Sigma. Com certeza, esse passo mudará o patamar de gestão e controle de indicadores (custos, qualidade, produção, dentre outros).

Colunista: Tiago Trevisani  |  Publicado em: 06/06/2012, no portal: www.qualidadebrasil.com.br

 

Métodos de Soluções de Problemas: Filosofia

Um consultor é contratado pelas organizações para resolver problemas que a empresa, por um motivo ou por outro, não consegue ou não quer resolver sozinha. Mas uma coisa é clara: existe um problema, e ele tem de ser resolvido. Mas um consultor não tem uma varinha mágica com a qual busca as soluções, o que ele faz, além de usar suas habilidades e competências é usar um método de solução de problemas e existem diferentes métodos para isto. Contudo, a utilização desse tipo de método, embora importante, não é comum internamente nas empresas, as quais preferem usar os serviços de consultores externos. Os mais conhecidos e usados são o método Processo de Pensamento da Teoria das Restrições (TOC),  o método da Histoshi Kune (QC Story) e o método Kepner [_e_] Tregoe.

Claro que ainda existem alguns outros, e os mais esclarecidos no assunto darão falta de Juran, que propositadamente deixei de citar. A idéia deste artigo não é fazer uma comparação entre estes métodos, mas contribuir para o melhor entendimento dos mesmos ao mesmo tempo em que também se fornece elementos para a análise de outras  abordagens e, de resto, demonstrar que o método Kepner [_e_] Tregoe é o mais profundo, é o que mais busca a causa da causa dos problemas.

Na verdade, os três métodos tratados podem ser classificados como os métodos mais fortes e profundos de estruturação de problemas, uma vez que consideram sempre ser possível “solucionar o problema”. O que não é necessariamente uma verdade absoluta, a não ser que se adote a máxima segundo a qual “o que não tem solução, solucionado está”.  O Processo de Pensamento da Teoria das Restrições é o mais recente dos citados, sendo também, possivelmente, o menos conhecido desses. Esse método é composto de três grandes etapas, buscando responder às perguntas: “O que mudar?”, “Mudar para o quê?” e “Como provocar a mudança?”. Ou seja, identificar “problemas” (efeitos indesejáveis, na nomenclatura da TOC), definir uma solução e montar um plano de implantação.  O QC Story tem origem nas atividades dos círculos de controle da qualidade

(CCQs), em meados da década de 60, no Japão. Existem diferentes apresentações para o QC Story, o qual também é conhecido por aqui como o próprio Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). Adota-se aqui a estrutura de 14 etapas. O Método Kepner [_e_] Tregoe, desenvolvido em meados da década de 50, compõe-se, basicamente, de três Processos de Análise: Análise de Problema (identificação da causa do problema), Análise de Decisão (escolha de uma solução para o problema) e Análise de Problema Potencial (planejamento da implantação da solução) o qual considero o mais apropriado pois fiz o treinamento deste método em 1985 e o tenho aplicado até hoje com sucesso.

Na verdade, os três métodos tratados podem ser classificados como os métodos mais fortes e profundos de estruturação de problemas, uma vez que consideram sempre ser possível “solucionar o problema”. O que não é necessariamente uma verdade absoluta, a não ser que se adote a máxima segundo a qual “o que não tem solução, solucionado está”.  O Processo de Pensamento da Teoria das Restrições é o mais recente dos citados, sendo também, possivelmente, o menos conhecido desses. Esse método é composto de três grandes etapas, buscando responder às perguntas: “O que mudar?”, “Mudar para o quê?” e “Como provocar a mudança?”. Ou seja, identificar “problemas” (efeitos indesejáveis, na nomenclatura da TOC), definir uma solução e montar um plano de implantação.  

O QC Story tem origem nas atividades dos círculos de controle da qualidade(CCQs), em meados da década de 60, no Japão. Existem diferentes apresentações para o QC Story, o qual também é conhecido por aqui como o próprio Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). Adota-se aqui a estrutura de 14 etapas. O Método Kepner [_e_] Tregoe, desenvolvido em meados da década de 50, compõe-se, basicamente, de três Processos de Análise: Análise de Problema (identificação da causa do problema), Análise de Decisão (escolha de uma solução para o problema) e Análise de Problema Potencial (planejamento da implantação da solução) o qual considero o mais apropriado pois fiz o treinamento deste método em 1985 e o tenho aplicado até hoje com sucesso.

Você tem um problema quando alguma coisa vai mal. Você encontra a causa quando descobrir em primeiro lugar o que criava o problema. E você deve fazer al guma coisa a respeito, tomando alguma providência pa ra resolvê-lo.  Estes são os elementos com os quais você trabalha. O que você faz quando trata de um problema não e tão difícil de entender. Alguma coisa deixou de funcionar vai mal, de algum modo.

Você tem de descobrir porque quebrou ou porque vai mal,  para que possa cor rigir a falha na sua origem. Aqui é onde entra sua experiência. Uma vez sabendo o que está errado, você, normalmente, saberá muito bem o que poderia causar a falha. Daqui para a frente, você estará tentando pro var a si mesmo qual das possíveis causas que você co nhece, e a que você precisa sanar. E uma vez deter minada a causa, você,  usualmente, sabe por experiên cia como corrigi-la.Há diferentes tipos de ações que você pode tomar. Você pode remendar tudo o que esta errado sem atentar para a causa. Digamos que seu grupo fabrique baldes e que alguns estão saindo da linha com buracos no fundo. Você pode solda-los e não se preocupar mais com isso. Isto poderia fazê-los reter a água mas não corrigiria a falha. A causa permaneceria e você teria no dia seguinte mais baldes com buracos no fundo.    Uma ação interina como esta é somente uma ação de emergência para ganhar tempo até que você possa fazer o trabalho corretamente.

A melhor ação nesse caso é a ação corretiva. Esta ação é destina da a eliminar a causa da falha. Você está tentando cor rigir em primeiro lugar o que quer que faça buracos, não simplesmente remendando baldes para que parem de azar. A detecção do problema não estará completa até que você tenha adotado uma ação corretiva.

Algumas vezes o gerente pode decidir que a ação corretiva não é praticável e pode optar por apenas reparar o dano, mas isto é raro porque é terrivelmente dispendioso. E um gerente eficaz não pode,  realmente,  tomar este tipo de decisão até que  tenha encontrado qual é a causa e o que a corrigirá. Assim você está  exatamente,  de volta ao ponto de partida: a detecção do problema não está com pleta até que se tenha adotado a ação corretiva. E não se pode corrigir problemas até que se conheça o que o causou, até que se conheça a sua anatomia.  A não ser por sorte, mas isto não é suficiente.

Então sabemos que você tem um problema quando alguma coisa vai mal e o seu diretor diz, para você: Resolva!. Assim, um problema, uma  falha é algum tipo de desvio da norma que alguém pensa que seja  suficientemente importante e que deve voltar à normalidade.  Na detecção de problemas há dois tipos de desvios: de desempenho e de qualidade. O equipamento não funciona bem. Este e um desvio de desempenho. Ou o produto não é bom. Este e um desvio de qualidade.

Se voltarmos atrás no processo verifica-se que a qualidade era ruim  porque o equipamento não estava funcionando bem ou caiu o padrão de desempenho. A única maneira para se corrigir má qualidade é considerar o desempe nho no sistema que a produziu. Você pode reconhecer falha somente quando surge um problema de qualidade, como buracos no fundo do balde. Mas analisa-se falhas revisando tudo que causou o desvio do desempenho que provocou os buracos no fundo do balde. O equipamento é destinado a funcionar de uma forma. Você sabe disso em razão da sua experiência.

Você sabe, exatamente,  como ele deve operar e o que deve fazer. É assim relativa mente ao produto também. Ele foi desenvolvido para produzir um determinado resultado. O método Kepner [_e_] Tregoe é mais profundo porque ele cria a figura do Detector de Falhas, não importando a posição que ele ocupará  no organograma da organização, não importando se ele atua no departamento de vendas ou no de manutenção, o foco é a solução total do problema. Porque, por exemplo, se uma máquina estiver parada poucas coisas são mais importantes do que faze-la voltar a operar. Até que isso aconteça não há produção, o cliente não é atendido, alguns funcionários permanecerão inativos e toda a operação estará perdendo dinheiro. Todos perdem até que o detector de falhas apareça com a solução.

Contudo para que ele corrija o problema rápida e eficientemente precisa ter um sistema, um método que oriente o seu trabalho em direção ao problema, pois do contrário estará sujeito a perder tempo fazendo perguntas que não precisaria fazer, verificará coisas que poderia ignorar e adotará medidas que não se relacionam com o problema que tem pela frente; com isso despenderá mais tempo que o necessário e a solução sairá mais cara do que deveria. É isto que o método mostrará como veremos em artigos mais à frente.

 

Colunista: Mauricio de Oliveira  |  Publicado em: 06/06/2012, no portal: www.qualidadebrasil.com.br

10 dicas para implantar com sucesso o escritório de projetos estratégico na sua organização

1. Simplifique o quanto puder!

Pratique a simplicidade executando os elementos fundamentais em cada fase de

desenvolvimento do projeto, orientado pelo binômio suficiente e necessário, nada além disto.

A implementação de um modelo típico de gestão de portfólio de projetos estratégicos com as

ferramentas necessárias leva em torno de 100 dias, não mais do que isto.

Processos longos e complicados tendem a demorar mais do que o previsto e tem resultados

duvidosos. A experiência mostra que na prática a complexidade só costuma atrapalhar e

atrasar os resultados, e como os riscos são diretamente proporcionais ao tempo, quanto mais

tempo mais risco.

2. Conquiste o apoio explicito da administração

A administração sempre terá mais interesse em resolver as suas questões práticas e

operacionais mais prementes e tende a se concentrar pouco nas questões estratégicas e

capazes de mudar o futuro da organização, isto é fato.

Por esta razão é imprescindível que o apoio incondicional da administração para o projeto seja

negociado e garantido. A experiência mostra também que a gestão do portfólio de projetos

estratégicos nunca é bem sucedida sem o apoio e o patrocínio explicito da administração.

3. Desenvolva e implante em fases, uma de cada vez

Utilize os modelos e soluções compatíveis com o nível de maturidade atual da organização

e desde o inicio planeje a evolução e as próximas etapas do projeto, com metas bem claras

para o escritório de projeto. A prestação de contas dos resultados do projeto se dá por meio

destas metas.

4. O que deu certo pros outros pode não ser o melhor para a sua organização

Tome muito cuidado com o benchmarking e com a adoção de modelos prontos que deram

certo em outras organizações. A solução para a sua organização é única para uma realidade

e uma cultura também única e que exige adaptação e customização para funcionar direito. A

experiência também já provou que o que dá certo numa organização pode não dar certo em

outra, não assuma este risco.

5. Seja flexível com as áreas e unidades

A gestão de portfólio deve orientar toda a organização e não priorizar as necessidades de uma

ou outra área especificamente. A experiência mostra que as diferentes unidades de negócio

podem utilizar diferentes ferramentas de gestão em seus projetos, mas a organização como

um todo deve ter apenas uma solução de gestão do seu portfólio, comum a todos.

Temos que aceitar o fato de que diferentes unidades de negócios necessitarão e podem

utilizar diferentes ferramentas e modelos de gestão de projetos, mas que a organização deve

ter apenas um modelo de gestão do seu portfólio, definido para toda a organização.

Utilize esta estratégia para facilitar a adoção dos processos e da metodologia de gestão de

portfólio e de projetos, e negocie com as áreas e flexibilize um pouco o uso dos processos,

dos modelos e das ferramentas.

Desta forma reduzimos a resistência à mudança e agradamos as diversas áreas da

organização, mas sem comprometer a metodologia básica e sem abrir mão do uso da

ferramenta principal e gestão de projetos e do portfólio adotada na organização.

6. Sempre de cima para baixo

A gestão de portfólio de projetos existe em função da estratégia e para a execução da

estratégia. Assim, está mais do que comprovado que a gestão isolada de projetos na

organização não trará os mesmos resultados do que quando o portfólio é gerido no nível

estratégico pela administração.

Se gestão de projetos e gestão de portfólio são coisas diferentes e resolvem problemas

diferentes, seus processos e modelos devem ser diferentes e distintos. Assim, os processos

de gestão de portfólio devem estar orientados diretamente à administração e aos tomadores

de decisão dentro da organização, visando suportá-la com informações gerenciais

tempestivas e confiáveis, e portanto capazes de auxiliar na rapidez e na qualidade da decisão

em relação à estratégia.

7. Resolver um problema de cada vez

Ao resolver as questões de projetos na gestão do portfólio é necessário ter em mente que não

estão sendo resolvidas questões operacionais da gestão de projetos, isoladamente. Assim,

as ações devem obedecer a uma priorização muito clara em função dos resultados a serem

alcançados pelo portfólio, com muito foco. Se muitos alvos forem atacados ao mesmo tempo

pode haver falta de priorização que inevitavelmente vai prejudicar o resultado final da carteira

de projetos estratégicos, e não corresponder às expectativas da administração, sem alcance

dos resultados esperados.

8. Comece pelos processos operacionais

A implantação da gestão de portfólio de projetos e de um escritório de projetos estratégico na

organização não resolve imediatamente todos os problemas com gerenciamento de projetos

na organização.

Portanto trabalhe no inicio com prioridade nos projetos que melhoram os resultados dos

macroprocessos de negócio, e consequentemente os resultados da organização.

9. Utilize-se da experiência acumulada das pessoas

A gestão de portfólio de projetos requer anos de experiência em desenvolvimento e gestão

de negócios. Por isto é vital para a organização buscar este conhecimento nos melhores

especialistas de dentro e fora da organização, como forma de acelerar o processo de

maturidade. A experiência já mostrou que sem contar com as pessoas mais qualificadas o

risco de insucesso é muito maior.

10. Boas ferramentas não necessitam de formação

Ferramentas e soluções de gestão de portfólio de projetos tem que trabalhar para as pessoas,

e nunca o contrário. Por isto escolha uma solução de gestão que não requeira nenhum

treinamento para seu uso, ou que tenha uma curva de aprendizado muito curta e rápida.

As pessoas não podem sair do foco do negócio e tem que utilizar o seu tempo exíguo da

melhor forma possível, e não podem desperdiçar este tempo (e dinheiro) pra aprender a

utilizar ferramentas complexas de suporte. Então, na hora de escolher a solução de gestão

opte pela mais simples, aquela mais intuitiva e que não necessita de capacitação.

1. Simplifique o quanto puder!

Pratique a simplicidade executando os elementos fundamentais em cada fase dedesenvolvimento do projeto, orientado pelo binômio suficiente e necessário, nada além disto.A implementação de um modelo típico de gestão de portfólio de projetos estratégicos com asferramentas necessárias leva em torno de 100 dias, não mais do que isto.

Processos longos e complicados tendem a demorar mais do que o previsto e tem resultadosduvidosos. A experiência mostra que na prática a complexidade só costuma atrapalhar eatrasar os resultados, e como os riscos são diretamente proporcionais ao tempo, quanto maistempo mais risco.

2. Conquiste o apoio explicito da administração

A administração sempre terá mais interesse em resolver as suas questões práticas eoperacionais mais prementes e tende a se concentrar pouco nas questões estratégicas ecapazes de mudar o futuro da organização, isto é fato.

Por esta razão é imprescindível que o apoio incondicional da administração para o projeto sejanegociado e garantido. A experiência mostra também que a gestão do portfólio de projetosestratégicos nunca é bem sucedida sem o apoio e o patrocínio explicito da administração.

3. Desenvolva e implante em fases, uma de cada vez

Utilize os modelos e soluções compatíveis com o nível de maturidade atual da organizaçãoe desde o inicio planeje a evolução e as próximas etapas do projeto, com metas bem claraspara o escritório de projeto. A prestação de contas dos resultados do projeto se dá por meiodestas metas.

4. O que deu certo pros outros pode não ser o melhor para a sua organização

Tome muito cuidado com o benchmarking e com a adoção de modelos prontos que deramcerto em outras organizações. A solução para a sua organização é única para uma realidadee uma cultura também única e que exige adaptação e customização para funcionar direito. A experiência também já provou que o que dá certo numa organização pode não dar certo emoutra, não assuma este risco.

5. Seja flexível com as áreas e unidades

A gestão de portfólio deve orientar toda a organização e não priorizar as necessidades de umaou outra área especificamente. A experiência mostra que as diferentes unidades de negóciopodem utilizar diferentes ferramentas de gestão em seus projetos, mas a organização comoum todo deve ter apenas uma solução de gestão do seu portfólio, comum a todos.

Temos que aceitar o fato de que diferentes unidades de negócios necessitarão e podemutilizar diferentes ferramentas e modelos de gestão de projetos, mas que a organização deveter apenas um modelo de gestão do seu portfólio, definido para toda a organização.

Utilize esta estratégia para facilitar a adoção dos processos e da metodologia de gestão de portfólio e de projetos, e negocie com as áreas e flexibilize um pouco o uso dos processos,dos modelos e das ferramentas.

Desta forma reduzimos a resistência à mudança e agradamos as diversas áreas daorganização, mas sem comprometer a metodologia básica e sem abrir mão do uso daferramenta principal e gestão de projetos e do portfólio adotada na organização.

6. Sempre de cima para baixo

A gestão de portfólio de projetos existe em função da estratégia e para a execução daestratégia. Assim, está mais do que comprovado que a gestão isolada de projetos naorganização não trará os mesmos resultados do que quando o portfólio é gerido no nívelestratégico pela administração.

Se gestão de projetos e gestão de portfólio são coisas diferentes e resolvem problemasdiferentes, seus processos e modelos devem ser diferentes e distintos. Assim, os processosde gestão de portfólio devem estar orientados diretamente à administração e aos tomadoresde decisão dentro da organização, visando suportá-la com informações gerenciaistempestivas e confiáveis, e portanto capazes de auxiliar na rapidez e na qualidade da decisãoem relação à estratégia.

7. Resolver um problema de cada vez

Ao resolver as questões de projetos na gestão do portfólio é necessário ter em mente que nãoestão sendo resolvidas questões operacionais da gestão de projetos, isoladamente. Assim,as ações devem obedecer a uma priorização muito clara em função dos resultados a seremalcançados pelo portfólio, com muito foco. Se muitos alvos forem atacados ao mesmo tempopode haver falta de priorização que inevitavelmente vai prejudicar o resultado final da carteirade projetos estratégicos, e não corresponder às expectativas da administração, sem alcancedos resultados esperados.

8. Comece pelos processos operacionais

A implantação da gestão de portfólio de projetos e de um escritório de projetos estratégico naorganização não resolve imediatamente todos os problemas com gerenciamento de projetosna organização.

Portanto trabalhe no inicio com prioridade nos projetos que melhoram os resultados dosmacroprocessos de negócio, e consequentemente os resultados da organização.

9. Utilize-se da experiência acumulada das pessoas

A gestão de portfólio de projetos requer anos de experiência em desenvolvimento e gestãode negócios. Por isto é vital para a organização buscar este conhecimento nos melhoresespecialistas de dentro e fora da organização, como forma de acelerar o processo dematuridade. A experiência já mostrou que sem contar com as pessoas mais qualificadas orisco de insucesso é muito maior.

10. Boas ferramentas não necessitam de formação

Ferramentas e soluções de gestão de portfólio de projetos tem que trabalhar para as pessoas,e nunca o contrário. Por isto escolha uma solução de gestão que não requeira nenhumtreinamento para seu uso, ou que tenha uma curva de aprendizado muito curta e rápida.

As pessoas não podem sair do foco do negócio e tem que utilizar o seu tempo exíguo damelhor forma possível, e não podem desperdiçar este tempo (e dinheiro) pra aprender autilizar ferramentas complexas de suporte. Então, na hora de escolher a solução de gestãoopte pela mais simples, aquela mais intuitiva e que não necessita de capacitação.

Colunista: Joel Solon Farias de Azevedo  |  Publicado em: 07/06/2012 , no portal: www.qualidade brasil.com.br