segunda-feira, 18 de março de 2013

Segurança. Como está a sua empresa?


 Quando discorremos sobre os dados constante em um departamento jurídico, temos a preocupação maior do que apenas os dados de processos: Existem dados cadastrais, financeiros, dados de provisão e orçamento, enfim, inúmeros números e dados estratégicos da empresa estão ligados ao próprio departamento, sendo inclusive estes dados inerentes a sua atividades.

Estamos numa era de tecnologia, de virtualização de tudo, paper less, como se diria lá fora, enfim, num momento em que todos usamos algum tipo de controle eletrônico para monitorar, ajustar, indexar, criar e obter indicadores, quer dizer, temos tudo no eletrônico.

Isto gera inúmeras facilidades, e por óbvio, alguns receios.

Com absoluta convicção, todos trabalhamos com a tecnologia em algum grau. E cada vez mais, todos queremos que estas informações estejam ao alcance de um dedo, num celular, Ipad, computador… Portanto, tudo na internet ou com acesso a internet.

Diante desta realidade, Sérgio Ricupero, especialista em Segurança da Informação da Módulo, provedora de soluções de segurança da informação, gestão de riscos e compliance (CRC), lista cinco tendências que as corporações devem ficar atentas em 2013:

    1 – BYOD
    O “Bring Your Own Device” ou “Traga Seu Próprio Dispositivo”,  está se tornando uma realidade no ambiente de trabalho. A popularização dos smartphones e tablets resultou nesse fenômeno que, apesar de gerar mais produtividade, traz novas ameaças e vulnerabilidades à segurança corporativa.

    São vários os riscos relacionados ao BYOD, desde os tecnológicos aos que envolvem questões legais. Informações sigilosas armazenadas em celulares podem ser transmitidas para outros fins sem qualquer cuidado especial, o que tem levado executivos de TI a repensarem políticas e processos, bem como a educação dos usuários para os aspectos de segurança nesse novo cenário.

    A pesquisa  Mobile Consumerization Trends [_e_] Perceptions, da Decisive Analytics para a Trend Micro, realizada com empresas europeias e norte-americanas revela  que, quando o assunto é BYOD, a segurança dos dados é prioridade para 86% dos responsáveis pela tomada de decisões de TI nos Estados Unidos, Inglaterra e Alemanha.

    Outro modelo de mobilidade corporativa que vem ganhando espaço é o COPE (sigla de Corporate-owned, personally enabled – em português propriedade da corporação, habilitado para uso pessoal). A ideia é que este modelo leve mais segurança às organizações.

    A diferença para o BYOD é que o aparelho pertence à empresa e não ao usuário. Assim, cabe ao departamento de TI definir quais funções de uso pessoais serão liberadas para uso no dispositivo.

    2 – Cloud Computing

    A tendência que veio para ficar. Se antes era preciso hardware e dispositivos físicos para guardar informações, como CD’s, pen drives ou HD’s, hoje, a computação em nuvem mudou essa realidade, transferindo o armazenamento de dados para Internet.

    Levantamento realizado pela Cisco em 2012 aponta que a computação em nuvem é uma tendência nas corporações devido à sua capacidade de gerar economia, flexibilidade e redução de demanda operacional. O estudo mostrou que 72% dos participantes em 13 países apontaram que a segurança dos dados é a principal preocupação em relação à nuvem, seguido da disponibilidade e confiabilidade da rede.

    3 – Cybersegurança

    Garantir a segurança das empresas no espaço cibernético é outra tendência para 2013. Em um mundo em que a tecnologia tem cada vez mais poder, as ameaças tecnológicas podem virar verdadeiras armas industriais. Mas será que as companhias de diferentes segmentos estão preparadas para esse desafio mundo afora? De acordo com pesquisa realizada em abril do ano passado pela fornecedora de serviços de tecnologia BT, a maior parte dos gerentes de TI dos 11 países visitados reconhece que a abordagem de suas estratégias de segurança precisa mudar.

    Entre os entrevistados, 66% apontaram como medida prioritária implementar controles mais rígidos sobre equipamentos de TI, processos e redes. Outros 62% reconheceram que necessitam de novas tecnologias para reforçar o monitoramento e identificação de ameaças, enquanto que 50% entendem que precisam melhorar a capacitação de seus funcionários para avaliar e gerir os riscos em cybersegurança.

    A tendência é que as empresas definam de forma cada vez mais precisa e personalizada sua linha de investimentos para a segurança cibernética. Essa estratégia vai variar de acordo com as ameaças que cada tipo de organização está exposta, qual é o perfil do agente de ameaça e contra quem é preciso se defender.

    4- Monitoramento contínuo

    O Monitoramento Contínuo é um modelo que apoia na estratégia de GRC e tratamento de incidentes, permitindo uma visão mais ampla dos riscos associados a um ambiente ou processo que possam influenciar negócios. Não existe operação com risco zero, mas quanto mais rápido a organização detectar um desvio na normalidade de seus processos, mais rapidamente reagirá a ele minimizando seus impactos.

    Com a necessidade de acompanhamento cada vez mais veloz das informações de sistemas, pessoas, sensores, equipamentos e ocorrências externas, o monitoramento contínuo é uma tendência corporativa que seguirá firme em 2013.

    Esse monitoramento pode ser feito por centros de comando e controle tal qual já é implementado pelas prefeituras do Rio de Janeiro e São Paulo para acompanhamento da cidade, apoiados também pela tecnologia móvel.

    Hoje, a popularização de tablets e smartphones criaram um novo mundo de possibilidades para o monitoramento contínuo, com coleta dinâmica de informação e instrumentos para tomadas de decisão a distância e a qualquer momento.

    5 – Gestão de continuidade de negócios

    Todos os dias acontecem milhares de incidentes que podem afetar os negócios de companhias no mundo inteiro, tendo um reflexo final na população. Um terremoto, uma explosão, enchentes ou ainda uma simples falta de energia podem influenciar o resultados não só de uma empresa como até mesmo gerar uma reação em cadeia. Para que incidentes gerem o menor impacto possível em seus interesses, em 2013 as empresas devem investir na gestão de continuidade de negócios.

    Estudos internacionais apontam que a maioria das empresas que interrompe suas operações por um prazo de sete dias devido a algum problema fecham suas portas em menos de três anos.

    Um plano de continuidade de negócios, como parte integrante de uma boa gestão, pode auxiliar as empresas a se precaverem e tomarem decisões mais rápidas e precisas diante de imprevistos e períodos críticos, inclusive revelando riscos até então desconhecidos. É uma tendência que deve ganhar cada vez mais força nos próximos anos.

    Fonte: http://cio.uol.com.br/gestao/2013/01/08/cinco-tendencias-de-seguranca-que-devem-preocupar-as-corporacoes/

Quais destas tendências sua empresa segue?

E você gestor de um departamento jurídico: Quais destas conhece e propaga em seu departamento visando segurança?

A segurança da tecnologia depende essencialmente de pessoas. Pense nisto com a mesma seriedade que você pensa na provisão do seu departamento. Ambos são muitos sérios e podem acarretar prejuízos enormes a sua empresa.


Gustavo Rocha, publicado em 25/01/2013, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Consultor nas áreas de Gestão, Tecnologia e Qualidade. ...

domingo, 17 de março de 2013

Medindo a performance da empresa


Após a II Guerra Mundial, as empresas americanas e europeias começam a investir em outros países com maior intensidade em busca de novos mercados. Com o aumento da competição, as empresas são obrigadas a buscar a melhoria de sua  performance e melhorar a qualidade de seus produtos, com o objetivo de obter maior lucratividade e competitividade da empresa no segmento onde ela atua.

Nas últimas décadas, vários programas forma criados para responder os problemas de eficiência, produtividade, e competitividade. Podemos citar os programas de zero defeito; Administração por Objetivos; circulo de qualidade; TQM; PDCA; Manufatura Enxuta; Seis Sigma; KPI; BSC; e tantos outros neste artigo irei abordar alguns destes programas.

Vamos iniciar pelo programa de Peter Drucker (1909 a 2005), que em 1954 lança seu livro intitulado “The Practice of Management” que foi traduzido para o português como – Administração por Objetivos – e em 1988 o professor Jairo Santos da Silva lança o livro denominado, Administração por Objetivos: Uma abordagem prática. Silva comenta que antes do surgimento da APO, os gerentes das empresas eram cobrados por maior eficiência e melhores resultados. Porem todo este processo não era claro, e com o processo APO ficou mais objetivo e participativo. O princípio deste programa é pegar o objetivo principal da empresa e dividi-lo em várias metas – cinco metas para cada departamento – de tal forma que a soma destas metas atinja o objetivo principal da empresa.

Um segundo programa foi lançado em 1980 por Michael Porter que edita o livro denominado “Competitive Strategy” onde o autor busca demonstrar a necessidade dos gestores analisarem a empresa como um sistema aberto, no qual os players, novos entrantes; novas tecnologias; os vendedores; os compradores; e os concorrentes, são influenciadores diretos do resultado da empresa - este sistema foi denominado as 5 forças de Porter – seu objetivos é gerenciar e administrar os fatores que podem influenciar a empresa.

O terceiro programa denominado “DPCA” ou ciclo do desenvolvimento da melhoria contínua ou ainda, ciclo de Deming – Willian Edwards Deming (1900 a 1993) - pois foi ele que divulgou este “sistema”, porem foi Walter Andrew Shewhart (1891 a 1967) que desenvolveu o ciclo PDCA. Este programa foi largamente divulgado no Brasil pelo professor e consultor Vicente Falconi Campos. Entre vários livros escritos pelo professor Falconi que abordam o programa PDCA, destacam: Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia; Gerenciamento pelas Diretrizes; e TQC Controle de Qualidade Total: No estilo japonês. Para que uma empresa tenha competitividade ela tem que ter produtos, serviços, e atendimento com qualidade, nesta direção, Vicente Falconi durante os anos de 1986 e 1988, pesquisou sistemas de qualidade e em seu livro – TQC Controle de Qualidade Total: No estilo japonês, editado em 1992 afirma que: “Após vários anos de pesquisa considera que o sistema Total Quality Control japonês era melhor para as empresas brasileiras pelo motivo que é simples de entender e implantar”.

O quarto programa e um dos mais recentes é o Key Performance Indicators (KPIs), este programa tem como objetivo a medição do desempenho de uma empresa através de índices ou indicadores de desempenho, ou seja, ao medir o desempenho de uma empresa e compará-los com as de outras empresas – Benchmarking – é possível identificar possíveis problemas, e corrigi-los. O sistema de medição de desempenho através do (KPIs) é um conjunto de métricas tiradas dos objetivos estratégicos da empresa, portanto, ele é uma ferramenta que ajuda os gestores das empresas a alcançar os objetivos traçados pelos acionistas.

O quinto programa é o Balanced Scorecard (BSC), no início da década de 1990, os professores Robert S. Kaplan e David P. Norton, iniciaram estudos sobre medição de performance de empresas americanas. Em 1996 é lançado o livro “Translating Strategy into Action: Balanced Scorecard, e em 1997 é lançado o livro em português com o titulo de A estratégia em Ação: Balanced Scorecard pela editora Campus. Conforme os autores, eles afirmam que, “Os executivos assim como os pilotos de avião, precisam de indicadores – direção - sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, se os quais não teriam como manter o rumo desejado e atingir os objetivos”

O Balanced Scorecard mede o desempenho da empresa sob quatro perspectivas, são elas: a) evolução financeira; b) atendimento ao cliente; c) melhoria dos processos internos da empresa; e d) crescimento da empresa e treinamento. Para que uma empresa tenha vantagem competitiva superior aos seus concorrentes, deverá sofrer grandes mudanças em sua gestão organizacional bem como mudanças constantes em sua medição de seu conjunto de métricas.

O programa com BSC é uma atividade na qual os resultados aparecem no segundo ou terceiro ano após a implantação, requer muita dedicação e disciplina para que a empresa obtenha a tão esperada vantagem competitiva sustentável.

 
Anselmo Buttner, publicado em 10/01/2013, no site: www.qualidadebrasil.com.br

47 anos trabalhando e empresas de renome internacional como: Ford; Alfa-Laval; Schenck; Coca-Cola; KSB; GEA; e APV.

sábado, 16 de março de 2013

Contabilidade criativa


Como Contador de formação, fiquei encalistrado ao ver o nome que o Brasil deu às manobras para o fechamento de suas contas: contabilidade criativa.

Ouvi comentários do tipo: “ah, mas se não fizesse assim o Brasil seria prejudicado”, ou “isso ajuda nos investimentos externos”. Penso que engano, maquiagem e desonestidade nunca fazem bem, sobretudo, no longo prazo, mesmo que recebam outras nomenclaturas.

E, também como Contador, imagino que o impacto dessas manobras, quer dizer, não das manobras em si, mas da divulgação que estão tendo, será muito negativo, afinal, um investidor que olhar para nosso Balanço não sabe se ATIVOS são realmente ativos, ou se são “despesas criativas”.

Outro grave problema gerado é: como o governo vai incentivar empresas a serem idôneas, transparentes, quando, ele próprio, não o é? Não que isso seja novidade para a nação, mas, nunca ninguém assumia tão claramente, haja vista que até agora todos tinham a consciência nos inocentes.

No mesmo pensamento, fico imaginando se um empresário resolve então também fazer a tal contabilidade criativa. Por exemplo: “bem, comprei esta máquina de um milhão de reais, mas, não vou registrá-la no ATIVO, e sim, diretamente como despesa, afinal, assim pagarei menos impostos imediatamente; já se eu registrar no ativo, terei que esperar entre 5 e 10 anos para usar esse gasto como despesa, por meio da depreciação”. Veja que, do novo ponto de vista do governo, isso seria uma contabilidade criativa, e não fraude, sonegação indireta.

Agora, a maior negatividade que sofreremos é o descrédito internacional. O que é isso? É como num casamento, onde um dos cônjuges trai, mas o outro não sabe. No caso da contabilidade criativa, agora o “cônjuge” sabe, e, a gente sabe que na imensa maioria das vezes isso termina em separação. Por essa lógica, não podemos nos surpreender se debandarem investimentos daqui.

O que será que os demais países vão pensar do Brasil? Qual é a ideia que os investidores terão ao olhar para nosso fechamento de contas? “Hum, é o balanço do Brasil...será que este pequeno ativo de 25 bilhões de reais é um ativo ou é uma despesa da copa, registrada criativamente?”.

Essa atitude, no meu singelo ponto de vista, trará muita insegurança comercial, tributária e, acredito que o órgão máximo da contabilidade, o CFC – Conselho Federal da Contabilidade se pronunciará sobre essa até agora desconhecida “contabilidade criativa”, pois se o governo pode, as empresas podem presumir que também teriam direito.

Torço muito pelo meu país e amo viver nele, e, espero sinceramente que não tenhamos impactos gigantescos com essa nova criatividade nacional.


Paulo Sérgio Buhrer, publicado em 14/01/2013, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão Empresarial e com Pessoas, Coach formado pela CORPORATE COACH  U

quarta-feira, 13 de março de 2013

O paradoxo do poder


   
Ao reduzir os custos das comunicações, a tecnologia da informação não só torna a descentralização do processo decisório mais desejável, como também torna mais visíveis os valores reais das empresas.
Ao reduzir os custos das comunicações, a tecnologia da informação não só torna a descentralização do processo decisório mais desejável, como também torna mais visíveis os valores reais das empresas. A afirmação veio de Thomas Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT, que abriu o Special Management Program, organizado pela HSM na semana passada, falando sobre organizações inteligentes e o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.

Ao reduzir os custos das comunicações, a tecnologia da informação não só torna a descentralização do processo decisório mais desejável, como também torna mais visíveis os valores reais das empresas. A afirmação veio de Thomas Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT, que abriu o Special Management Program, organizado pela HSM na semana passada, falando sobre organizações inteligentes e o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.

O professor explicou que ao reduzir drasticamente os custos, a tecnologia da informação torna possíveis também novas maneiras de organizar as empresas. Em muitos casos, isso levará a maior liberdade das pessoas nas empresas, estilos gerenciais mais descentralizados e baseados na inteligência coletiva dos grandes grupos e maior preocupação com os valores “não econômicos” das empresas. Mas, quando descentralizar?

À medida que os custos de comunicação continuam a cair, formas e combinações criativas das estruturas descentralizadas de tomada de decisão continuarão aparecendo. Em muitos casos, as pessoas que imaginarem como capitalizar sobre as novas oportunidades, seja em grandes ou pequenas empresas, ganharão uma vantagem significativa sobre aquelas que não imaginarem. Mas e então: centralizar ou descentralizar? Se você é como a maioria dos gerentes, certamente enfrenta este tipo de decisão o tempo todo. Como pode saber se a descentralização faz sentido para a sua situação? E se decidir descentralizar, como saber que tipo de descentralização funcionará melhor?

O professor Malone comparou de maneira genérica as estruturas das hierarquias centralizadas e dos tipos básicos de descentralização, levando em consideração os pontos fortes e fracos de cada um. Quando você precisa economizar em custos de comunicação, ou quando é importante resolver conflitos de interesse difíceis, as hierarquias centralizadas podem ser melhores. Quando precisa maximizar a motivação e a criatividades do funcionário ou ter acesso a muitas pessoas ao mesmo tempo, os mercados são especialmente atraentes. Quando aspectos de todas as quatro dimensões (custo de customização, individualização e capacidade de usar muitas pessoas ao mesmo tempo, capacidade de resolver conflitos e autonomia, motivação e criatividade) são importantes, as duas estruturas intermediárias, que são hierarquias flexíveis e democracias, podem funcionar bem.

Malone adverte porém, que em muitos casos a melhor solução é criar um sistema customizado que combine elementos de mais de uma estrutura básica. “Você pode, por exemplo, usar estruturas diferentes para diferentes tipos de decisão”. É o que acontece muito em mercados internos: as decisões operacionais básicas são tomadas através de um mercado descentralizado, mas os gerentes hierárquicos escolhem os participantes, estabelecem as regras básicas e intervêm quando o mercado não faria o que é melhor para a organização como um todo.

“Atribuir decisões diferentes a estruturas diferentes não é fácil”, afirmou Malone. Requer um entendimento detalhado de sua situação específica e de suas metas. Para cada tipo principal de decisão que sua empresa toma, você pode fazer três perguntas:

1 – Os benefícios potenciais de descentralizar são importantes?

 Os benefícios considerados por Malone são: incentivo à motivação e criatividade; permitir que muitas pessoas pensem simultaneamente sobre o mesmo problema; e acomodar a flexibilidade e a individualização. A importância desses benefícios varia muito, mas eles são, com freqüência, muito importantes em certas indústrias e funções de negócios. Esta pergunta diz respeito às suas escolhas estratégicas.

2 – É possível compensar os custos potenciais da descentralização?

Esta pergunta leva a outras como: É possível tomar decisões de forma eficiente quando ninguém está no controle? Como é possível garantir a qualidade ou proteger a empresa de perdas se ninguém supervisiona? Como é possível tirar vantagem das economias de escala ou da troca de conhecimentos se tudo é tão fragmentado? Malone afirma que essas preocupações são tão importantes que muitas vezes levam os gestores a rejeitar estruturas descentralizadas e a manter hierarquias rígidas. Ele afirma que há maneiras criativas de lidar com as desvantagens potenciais, examinando com profundidade os quatro problemas principais da descentralização.

3 – Os benefícios de descentralizar compensam os custos?

Depois de resolver os benefícios e custos, é necessário ponderá-los para decidir se a descentralização compensará. O professor afirma que as respostas dependem muito de cada situação, mas algumas regras simples podem ajudar a pensar na melhor escolha:

    Descentralize quando a motivação e a criatividade de muitas pessoas forem essenciais.
    Centralize quando for essencial resolver conflitos.
    Centralize quando for crítico ter muitos detalhes, até um nível bem inferior, unidos por uma única visão.

O professor afirmou que embora a centralização nunca desapareça completamente, é provável que vejamos uma descentralização cada vez maior nas próximas décadas. Juntamente com a mudança, surgirá uma nova forma de pensar na essência da administração em si. A tradicional administração de comando e controle não desaparecerá, mas um modelo novo e muito diferente se tornará cada vez mais importante, podendo ser um grande benefício para o negócio o desenvolvimento da capacidade de tomar decisões em mais pessoas. Malone fechou deixando um grande conselho para os decisores: “Vocês ficariam surpresos com o que algumas pessoas podem fazer quando têm as oportunidades certas para desenvolver as suas habilidades”. Mas esta é uma decisão um tanto centralizada no paradoxo do poder de cada líder, ou não?


Alessandra Assad, publicado em: 18/12/2012, no site: www.qualidadetotal.com.br

diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, ...



terça-feira, 12 de março de 2013

O Elefante Branco das Organizações



Existe algum elefante branco na sua organização? Você já deve ter ouvido a expressão “isso não passa de um elefante branco”, esse termo teve origem no Sião (Ásia) onde os reis costumavam presentear pessoas com elefantes albinos, um animal extremamente raro e por esse motivo também considerado sagrado. Possuir um espécime dessa natureza era, e ainda é em alguns países, uma grande honra, um sinal de que o reino era governado com justiça e abençoado com paz e prosperidade. Quando alguma familia caía em desgraça, era costume o rei presentear com um desses raros animais para que também fossem abençoados. Porém, como os animais eram considerados sagrados e as leis os protegiam do trabalho, receber um elefante branco de presente era simultaneamente uma benção e uma maldição: uma benção porque o animal era sagrado e um sinal do favoritismo por parte do monarca; e uma maldição porque não tinha muito uso prático que compensasse o alto custo de sua manutenção.

Para todo e qualquer investimento feito se espera um retorno maior ou mais relavante do que o investido, esta é a regra básica para qualquer negócio. Contudo, a expressão anteriormente citada está relacionada a situações onde o custo é desproporcional à sua usabilidade ou valor, sendo frequentemente utilizada para referenciar obras públicas sem utilidade. Por exemplo, os estádios para a Copa do Mundo de Futebol no Brasil em 2014 foram inicialmente orçados em 3,5 bilhões de reais e até o momento (menos de 50% das obras concluídas) já custaram mais que o dobro do valor total previsto. Segundo o Anuário Exame Infraestrutura (2012 - 2013), restam muitas dúvidas a respeito do futuro dessas construções, já que apenas 7 deles foram concebidos pensando em sua viabilidade econômica pós-evento. Os demais tem tudo para se transformarem em legítimos “elefantes brancos”, grandes e vistosos mas que não servem para nada.

Existem "elefantes brancos" também nas organizações, onde alguns empresários ou gestores buscam tanto algo grandioso e depois descobrem que não serve pra nada, ou que o resultado obtido não é o esperado.Normalmente isso acontece quando decisões importantes são tomadas sem planejamento, principalmente se os resultados esperados são de longo prazo. Por exemplo, a decisãoprecipitada de uma organização em adquirir um ERP (Sistema Integrado de Gestão Empresarial) e depois de um tempo perceber que não precisavam de tudo aquilo e que mesmo diante de um crescimento futuro a empresa não utilizará todos os recursos disponíveis, deixando-o ocioso.

Podemos citar ainda a decisão precipitada de construir um armazém, ou ampliar o atual, para atender o aumento da produção. Se bem planejada uma política comercial mais agressiva poderia resolver essa situação, evitando que essa estrutura se tornasse obsoleta com o passar do tempo, já que o problema pode não ser a falta de espaço, mas sim a falta de ações comerciais coordenadas.

As empresas perdem muito com tudo isso, principalmente quando percebem que o investimento realizado não será revertido em resultados. Alguns gestores, mesmo percebendo que o resultado não será o esperado, insistem no erro para não assumirem que falharam na etapa de planejamento.Ao se tomar uma decisão, ela deve ser racional e com o objetivo bem definido. Os critérios analisados devem permear pelo ambiente interno e externo, como o mercado, a empresa, sua visão de futuro e as questões particulares do negócio, além de analisar todos os possíveis cenários e riscos existentes, diminuindo assim as chances de obter um resultado inesperado.

Diante desse mercado cada vez mais competitivo, não é possível arcar com custos desnecessários, sejam eles de produção, manutenção ou distribuição, já que o objetivo de qualquer empresa é minimizar os custos e potencializar as receitas.Dessa forma, as decisões assertivas levam as empresas a serem mais competitivas e, principalmente, serem rentáveis.

Avaliese sua empresa está obtendo retorno do investimento realizado ou tem apenas alimentado alguns elefantes brancos.Se a resposta lhe surpreender, saiba quecolaboradores, gestores e empresasperdem muito com tudo isso, pois a falta de planejamento gera retrabalho, desperdício de tempo, falta de recursos para investimento em algo que realmente faça diferença e até mesmo desmotivação dos colaboradores. Dedicando um pouco mais de tempo para planejar e tendo uma visão mais abertaé possível evitar grande parte do desperdício de recursos e esforço das pessoas.

Pense nisso!


Flávio Moura, publicado em: 14/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

segunda-feira, 11 de março de 2013

Mitos sobre o Planejamento Estratégico


  

Dezembro é escolhido por várias companhias como o mês ideal para discutir os possíveis cenários de mercado e criar (ou revisar) o Plano Estratégico no qual registram seus principais objetivos futuros e as ações que acreditam serem suficientes para alcançá-los. No entanto, graves erros são cometidos por algumas delas em decorrência de cinco mitos e/ou concepções equivocadas.
1º) Resumi-lo a um evento. Muitas organizações reúnem a alta administração num hotel durante dois dias crentes de que este tempo será suficiente para definirem suas estratégias e acabam tomando decisões capitais com as pessoas já exaustas e desconcentradas. Você pode – e deve – criar um evento para celebrar o que ficou definido, contudo o planejamento estratégico precisa ser tratado como um processo, isto é, não deve durar o ano inteiro, mas fazê-lo às pressas significa negligenciar sua importância.
2º) Valorizar planos complexos. Esta crença leva muitas empresas a desistirem de avaliar suas alternativas estratégicas já que parece que o trabalho é muito complicado. A minha experiência é a de que estamos diante de um bom plano quando ele é simples – não simplório – e todos os principais envolvidos compreendem muito bem o que precisam fazer para implementá-lo. Logo, o seu plano precisa ser completo e não complexo.
3º) Envolver todo mundo desde o início. É muito oportuno engajarmos as pessoas na execução dos projetos decorrentes do plano estratégico, mas chamar o time inteiro para opinar durante a sua criação não é uma medida sensata. Já presenciei a participação confusa de gente que tinha vontade de sobra para ajudar, mas palpitava sem o mínimo de fundamento. Quem deve tomar as decisões são aqueles que estão à frente da companhia e conhecem o negócio como um todo. É claro que a direção pode – e deve – escutar as impressões de quem atua nos níveis tático e operacional, todavia a formatação do plano deve ficar a cargo daquela.
E após concluí-lo, a empresa pode divulgar seu plano? No início de 2008 a imprensa escrevia que o Magazine Luiza projetava a abertura simultânea de inúmeras lojas na Grande São Paulo a fim de marcar sua chegada neste mercado consumidor, mas não sabia informar quando e nem como. Enquanto isto, um pequeno grupo de colaboradores trabalhava para inaugurar 44 unidades num único dia (22/09), recorde no varejo brasileiro até hoje. Ou seja, se quiser até pode estampar o seu plano estratégico no jornal, contudo informe os detalhes daquilo que efetivamente será feito apenas para as pessoas envolvidas. Aí está o segredo.
4º) Acreditar que o planejamento é imutável. Com o mundo em permanente transformação nenhuma empresa pode ser escrava do plano que traçou meses antes. Concordo que não é saudável ficar modificando-o a todo o momento, mas quando você perceber que precisa alterar a rota, não tenha medo de seguir um novo caminho. O plano deve servir à empresa e não o contrário.
O que me faz lembrar a historieta de um senhor que lia o jornal em sua varanda e observava do outro lado da rua dois homens num grande terreno vazio. Um deles seguia na frente abrindo buracos e o outro logo atrás os tapava. Curioso por saber o motivo pelo qual agiam daquela forma, horas depois ele perguntou aos trabalhadores, que responderam: “Geralmente o processo é feito por três pessoas, mas o homem que coloca as sementes hoje acabou faltando ao trabalho”.
5º) Deixar a execução apenas para o pessoal da linha de frente. Um triste engano, afinal é a eficácia na implementação que revela o sucesso ou não de um plano. O problema é que muitos gestores ainda acreditam que executar não é uma atividade nobre e acabam dedicando pouca atenção ao acompanhamento das estratégias. Consequência? Mais de 50% dos planos simplesmente não saem do papel.

Dezembro é escolhido por várias companhias como o mês ideal para discutir os possíveis cenários de mercado e criar (ou revisar) o Plano Estratégico no qual registram seus principais objetivos futuros e as ações que acreditam serem suficientes para alcançá-los. No entanto, graves erros são cometidos por algumas delas em decorrência de cinco mitos e/ou concepções equivocadas.

1º) Resumi-lo a um evento

Muitas organizações reúnem a alta administração num hotel durante dois dias crentes de que este tempo será suficiente para definirem suas estratégias e acabam tomando decisões capitais com as pessoas já exaustas e desconcentradas. Você pode – e deve – criar um evento para celebrar o que ficou definido, contudo o planejamento estratégico precisa ser tratado como um processo, isto é, não deve durar o ano inteiro, mas fazê-lo às pressas significa negligenciar sua importância.

2º) Valorizar planos complexos

Esta crença leva muitas empresas a desistirem de avaliar suas alternativas estratégicas já que parece que o trabalho é muito complicado. A minha experiência é a de que estamos diante de um bom plano quando ele é simples – não simplório – e todos os principais envolvidos compreendem muito bem o que precisam fazer para implementá-lo. Logo, o seu plano precisa ser completo e não complexo.

3º) Envolver todo mundo desde o início

É muito oportuno engajarmos as pessoas na execução dos projetos decorrentes do plano estratégico, mas chamar o time inteiro para opinar durante a sua criação não é uma medida sensata. Já presenciei a participação confusa de gente que tinha vontade de sobra para ajudar, mas palpitava sem o mínimo de fundamento. Quem deve tomar as decisões são aqueles que estão à frente da companhia e conhecem o negócio como um todo. É claro que a direção pode – e deve – escutar as impressões de quem atua nos níveis tático e operacional, todavia a formatação do plano deve ficar a cargo daquela.

E após concluí-lo, a empresa pode divulgar seu plano? No início de 2008 a imprensa escrevia que o Magazine Luiza projetava a abertura simultânea de inúmeras lojas na Grande São Paulo a fim de marcar sua chegada neste mercado consumidor, mas não sabia informar quando e nem como. Enquanto isto, um pequeno grupo de colaboradores trabalhava para inaugurar 44 unidades num único dia (22/09), recorde no varejo brasileiro até hoje. Ou seja, se quiser até pode estampar o seu plano estratégico no jornal, contudo informe os detalhes daquilo que efetivamente será feito apenas para as pessoas envolvidas. Aí está o segredo.

4º) Acreditar que o planejamento é imutável

Com o mundo em permanente transformação nenhuma empresa pode ser escrava do plano que traçou meses antes. Concordo que não é saudável ficar modificando-o a todo o momento, mas quando você perceber que precisa alterar a rota, não tenha medo de seguir um novo caminho. O plano deve servir à empresa e não o contrário.

O que me faz lembrar a historieta de um senhor que lia o jornal em sua varanda e observava do outro lado da rua dois homens num grande terreno vazio. Um deles seguia na frente abrindo buracos e o outro logo atrás os tapava. Curioso por saber o motivo pelo qual agiam daquela forma, horas depois ele perguntou aos trabalhadores, que responderam: “Geralmente o processo é feito por três pessoas, mas o homem que coloca as sementes hoje acabou faltando ao trabalho”.

5º) Deixar a execução apenas para o pessoal da linha de frente

 Um triste engano, afinal é a eficácia na implementação que revela o sucesso ou não de um plano. O problema é que muitos gestores ainda acreditam que executar não é uma atividade nobre e acabam dedicando pouca atenção ao acompanhamento das estratégias. Consequência? Mais de 50% dos planos simplesmente não saem do papel.


Wellington Moreira, publicado em: 19/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Palestrante e consultor empresarial na área de Desenvolvimento Humano, também é professor universitário. Mestre em Administração de Empresas

domingo, 10 de março de 2013

Metas: ter ou não ter; eis a questão!


   
Metas são excelentes para quem quer crescer na vida e nos negócios. O problema é que as metas, se não forem bem trabalhadas, mais paralisam do que impulsionam as pessoas.

Eu gosto de metas, mas, sei o quanto elas podem fazer mal quando não são bem delineadas e explicadas aos colaboradores. Sou a favor de termos metas, e, também comungo da ideia de que elas devem ser desafiadoras. Porém, vou dizer algo que você não lê com frequência:

“a maioria das coisas grandes que a gente conquista na vida, não tínhamos metas ousadas, ou, sequer tínhamos alguma”.

Quando meu primeiro filho estava para nascer eu não tinha emprego. Minha meta, se é que podemos chamar assim, era ter condições de comprar fralda e leite para ele, afinal, raramente alguém no fundo do poço consegue pensar em metas desafiadoras. O que a gente quer mesmo é ser capaz de manter o sustento básico. Com paciência e persistência as coisas foram mudando, e, acredite, a maior parte das coisas que conquisto é porque ainda penso que preciso comprar leite e fraldas, e não porque traço metas mirabolantes.

É claro que entendo que precisamos pensar grande, desejar mais da vida, contudo, falar isso para quem não tem grana nem para um pacote de fraldas não tem o mesmo som de quando falamos para quem já está num patamar mais elevado.

Para mim, as melhores metas são aquelas que não focam em dinheiro, em volume de vendas ou produtividade. Se você falar para um vendedor que ele tem que vender um milhão de reais por mês, isso pode assustá-lo e não surtirá o efeito que a empresa deseja. Já, se ele tiver como meta que sua família sinta orgulho por ser o melhor vendedor do mês e poderão ter uma farta ceia de Natal seu empenho será totalmente diferente. As empresas estão errando em dar metas para seu pessoal focando no quanto eles têm que vender ou produzir. Os líderes têm que compreender que devem mostrar o quanto os colaboradores vão ganhar, e não no quanto a empresa quer vender.

Deste modo: em vez de dizer “precisamos vender um milhão de reais este mês”, devem falar: “quero que cada um ganhe 10 mil reais por mês, pois assim poderão comprar o carro dos sonhos, a casa própria, o brinquedo do filho. Portanto, façam suas contas e vejam quanto precisam vender/produzir”.

Paulo, mas e os que não desejarem ter ou dar isso à família? Simples, aí você decide se deve ficar com eles, pois fazem um bom trabalho, mesmo não tendo ambição de crescer, ou se os demite, caso precise de pessoas mais arrojadas, ambiciosas.

Você, colaborador, foque diferentemente as suas metas. Não pense em ganhar dinheiro e mais dinheiro. Pense em colocar mais sorrisos no rosto dos seus clientes, e no rosto de quem ama, em dar conforto à sua família, em comprar a bicicleta nova para o filho, ou, de pelo menos dar a ele um tênis novo para ir ao colégio. Isso é muito mais valioso do que bater metas da empresa. Modificando o foco você tem muito mais condições de bater qualquer outra meta que receber.

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!


Paulo Sérgio Buhrer, publicado em 12/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão Empresarial e com Pessoas, Coach formado pela CORPORATE COACH U

sábado, 9 de março de 2013

Administração Científica X Revolução Científica


  
O Que Foi a Revolução Científica? Qual a Relação Entre a Revolução e os Métodos Científicos Utilizados Por Taylor?

Inúmeros autores vêm divulgando que Administração Científica foi um modelo de administração – criado no fim do século 18 – que se baseava na aplicação de métodos científicos,  com a principal intenção de garantir o melhor custo / benefício aos sistemas produtivos da época.

Porém, o que poucos escritores mencionam é que os métodos utilizados por Taylor – e demais colaboradores da Gestão Científica – eram oriundos da Revolução Científica pela qual o mundo passou, um século antes desses acontecimentos.

Mas, para compreendermos bem o que foi esse movimento é necessário saber que, Revolução é uma profunda mudança na estrutura social de uma sociedade. Trata-se de uma transformação que atinge todos os níveis da realidade social. Ou seja, o nível econômico, o político, o social e até o nível ideológico.

A Revolução Científica – ocorrida no século 17 – representou significativas mudanças na estrutura do pensamento reinante da época, as quais repercutiram principalmente no plano científico. Mas, o que fez o método se tornar científico?

Um método científico deve apresentar um círculo racional lógico. Adotar um método significa adotar uma determinada maneira de tratar o objeto de estudo.

Esse tratamento deve obedecer a certa seqüência de procedimentos e, diante disso, podemos constatar as fases da observação, análise, formulação de hipóteses, da experimentação e das conclusões.

Sendo assim, foi no século 17 que assistimos – de fato – a explicações racionais sobre o Universo, submetido a leis físicas e naturais e não aos princípios metafísicos e divinos.

Essa ruptura com a ciência subordinada ao princípio da autoridade papal e a noções aristotélicas de imobilidade do planeta, muito se deveu a Francis Bacon, René Descartes e Isaac Newton.

O primeiro defendeu o valor das experiências de laboratório e do método indutivo, em que o conhecimento é adquirido a partir da observação para se atingir a verdade universal.

O segundo adotou um método isento da opinião tradicional, o qual consistia em começar com axiomas simples (como os da Geometria, por exemplo) e depois raciocinar baseado neles até chegar a conclusões particulares. 

O terceiro partiu de estudos de Galileu e Kepler, tentando demonstrar matematicamente que as leis físicas aplicáveis na Terra também se aplicavam a todo Universo.

Dessa forma, baseada na experimentação e na dedução matemática nos séculos 17 e 18, a ciência fez descobertas impressionantes – principalmente na física, na matemática, astronomia, química a na biologia.

Essas descobertas romperam com as concepções de Aristóteles defendidas pela Igreja. Ou seja, o cosmo hermético e hierarquizado foi substituído pelo Universo, aberto e infinito, mas ligado pela unidade de suas leis.

Portanto, os métodos utilizados por Taylor e seus contemporâneos – no início do século 19 – são resultado da profunda mudança do pensamento científico nos dois séculos anteriores, onde a concepção de um mundo imóvel foi suplantada pela concepção de que o Universo estava em constante movimento.


Julio Cesar S. Santos, publicado em: 09/01/2013, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Articulista e co-autor do livro: "Trabalho e Vida Pessoal - 50 Contos Selecionados" (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001). 

sábado, 2 de março de 2013

Estabilidade ou promiscuidade na carreira?


“Os líderes de amanhã sabem compartilhar o poder,

a informação e o compromisso.”

(Flávio Kosminsky)






Uma das maiores dificuldades atuais das empresas está na chamada retenção de talentos. Após investirem em recrutamento, seleção e treinamento de seus profissionais, assistem a muitos deles se desligarem seduzidos que são ora por um salário maior, ora por benefícios, ora pelo status conferido pelo nome da organização ou pelo título do cargo oferecido.

Acrescente-se a este aspecto a crença propalada, em especial a partir do ano 2000, de que uma carreira de sucesso constrói-se através de múltiplas experiências profissionais em diferentes companhias.

Houve um tempo em que o profissional confiável e competente era aquele que não passava por mais do que uma ou duas empresas até sua aposentadoria. Hoje isso é visto como sintoma de acomodação, apontando para obsolescência, aversão ao risco, falta de dinamismo e ambição.

Abomino rótulos, generalizações e paradigmas. Verdades absolutas, tidas inquestionáveis, que obscurecem o pensamento, turvam a razão. Onde está escrito que esta rotatividade de empregos é necessária ou mesmo saudável? Por que não podemos edificar uma carreira auspiciosa atuando em uma mesma organização, onde conhecemos as pessoas e o ambiente, assimilamos e nos alinhamos à sua cultura, alcançamos prestígio, além de estabilidade e acúmulos salariais?

Estamos equivocadamente ensinando aos nossos jovens que uma carreira sólida demanda promiscuidade corporativa, quando o que entorpece e definha o profissional é sua estagnação. É parar no tempo, realizar as mesmas tarefas, deixar de estudar e de aprender. E isso pode acontecer mesmo pululando de uma empresa para outra.

Para alcançar o topo da hierarquia, o que vale a pena perseguir é a mobilidade horizontal, conhecendo a companhia integralmente, militando em diversas áreas, compreendendo a sinergia entre os departamentos. No caso de empresas de grande porte, há ainda a possibilidade de migrar para filiais ou outras empresas do grupo, inclusive no exterior. O fato é que enquanto houver desafios e satisfação pessoal, não há motivos para se mudar de emprego.

Todavia, se a mudança for fruto de decisão madura decorrente de falta de reconhecimento, clima organizacional desgastado, cabeça batendo no teto ou por força de proposta irrecusável, assegure-se de que, quando o entusiasmo arrefecer e a rotina se instalar, a nova empresa não se mostre uma autêntica “amante argentina”, cerceando sua autonomia, eliminando privilégios e exigindo o comprometimento que um dia você não pôde ou não soube honrar.

 

* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 17 países. É autor de “Somos Maus Amantes – Reflexões sobre carreira, liderança e comportamento” (Flor de Liz, 2011), “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional” (Saraiva, 2008) e coautor de outras cinco obras. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.

Recebido do autor por e-mail