Oxigenando a carreira

Se formar e arrumar uma posição de trabalho no mercado é somente a primeira etapa da carreira. Não diria que é a mais fácil, mas com certeza os demais passos são bem mais complicados.

 

Atualmente tenho encontrado muitos profissionais jurássicos que não evoluíram para acompanhar as mudanças que ocorrem no mercado. Provavelmente nem perceberam que já deveriam estar extintos de tão fechados a mudanças e reciclagens.

 

Quando me refiro a estes profissionais, não me refiro à idade cronológica. Tem muita gente jovem com espírito velho , existem profissionais jurássicos de qualquer idade em qualquer área de trabalho.

 

Administrar à carreira exige atenção, planejamento, dedicação e esforço, por isso tenho encontrado dificuldade em conhecer profissionais que estejam realmente comprometidos com o seu desenvolvimento profissional. A maioria é apenas reativa às mudanças e alguns até passivos. São os futuros profissionais jurássicos.

 

Estes são aqueles profissionais medianos e medíocres que cumprem estritamente suas funções, entram pontualmente e saem no horário, não se envolvem em nenhuma questão que não esteja relacionada com sua área. Vão de casa para o trabalho e do trabalho para casa. Possuem uma rotina militar cheias de rituais e regras.

 

Infelizmente, tenho que admitir que eles são necessários, pois são responsáveis pelo lado operacional da empresa, mas com certeza não se destacarão no mercado.

 

Se você não quer fazer parte dessa orla de profissionais "normais" deve fazer um raios-X da sua carreira. Comece avaliando a sua performance. Você está satisfeito com os resultados que vem obtendo? Quais os cursos que você está freqüentando hoje? Quais os livros que você está lendo? Se a resposta for nenhum, então já passou da hora de mudar, pois se você continuar agindo assim sua carreira vai estacionar.

 

Ser inovador é fundamental em um mundo que vive constantes mudanças. Procure estar "antenado" com a realidade de seu mercado para poder perceber as mudanças enquanto elas ocorrem. Procure desenvolver, hoje, as competências que serão essenciais amanhã.

 

Porém isso é fácil de falar, mas difícil de fazer já que as mudanças estão mais rápidas e mais caras. Ser pioneiro, sair na frente, sem dúvida é importante. O problema é que é fácil entender as mudanças depois que elas já ocorreram. O difícil é percebê-las antes ou enquanto elas ocorrem.

 

Para que isso seja possível você deve estudar, ler, participar de cursos, enfim reciclar o seu conhecimento, ampliar seu horizonte intelectual.

 

E mesmo assim você não acertará todas às vezes, sempre existirá a possibilidade de erro, mas essa opção trará mais benefícios do que ficar parado, esperando o que vai acontecer para que somente depois você tome suas decisões em segurança.

 

Segundo Peter Drucker uma competência essencial para os profissionais do século XXI é possuir a capacidade de aprender, desaprender e reaprender.

 

Isso significa reavaliar frequentemente a sua experiência e conhecimento, ter coragem de descartá-los e reaprender novas competências. É quebrar paradigmas e se desvencilhar de crenças enraizadas em nosso ser.

 

"A receita para a perpétua ignorância, é permanecer satisfeito com as suas opiniões e contente com seus conhecimentos", diria Elbert Hubbard filósofo e escritor, autor do famoso texto "Uma mensagem a Garcia"

 

Mude, recicle o seu trabalho e encontre novos nichos de atuação, seja craque em outras áreas para se tornar necessário. Pois, se você ficar agarrado numa posição confortável, corre o risco de descobrirem que o que você faz já não é mais tão essencial. Não espere que alguém lhe chame a atenção, faça você mesmo isso.

 

Qual a sua estratégia de desenvolvimento pra 2013?

 

Por: Roberto Recinella - Gestor em Capital Humano

 

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Boletim SAESP n° 18

Liderança vem de berço!?

Há muito se discute sobre liderança, principalmente, se há líderes natos. Como disse Drucker, eles até existem, mas, são tão poucos que não podemos depender deles para que as equipes alcancem o sucesso.

 

Todavia, vejo que realmente existe liderança que vem de berço. Há um grande impacto no comportamento do líder em relação ao estilo da educação que recebeu na tenra idade.

 

Por exemplo: o filho que desde cedo aprendeu que se chorasse a mãe logo corria alimentá-lo, dar mamadeira, colocar a chupeta, tende a esticar esse comportamento para as demais idades. Mesmo depois que já consegue preparar o próprio alimento, muitos ainda continuam "chorando" para que alguém lhes traga a papinha.

 

Essa mesma criança facilmente descobriu que se gritasse com a mãe ou com o pai perto das pessoas, eles logo fariam tudo o que ela queria para evitar maiores constrangimentos. Então, a tendência é que, mesmo depois de adulta, ela continue gritando, literalmente, para conseguir o que quer.

 

O problema é que, na liderança, gritar é o melhor antônimo para criação de equipes. Mandar, por vezes, até é necessário, afinal, o líder precisa ter pulso firme para tomar decisões e apontar direções. Claro que mandar não significa berrar, tampouco ser mal educado.

 

Infelizmente, tenho visto que muitos líderes trazem comportamentos infantis para dentro das empresas. Alguns querem que as pessoas lhes sirvam, no entanto, não no sentido profissional, de darem resultados, mas, de o bajularem, trazerem cafezinho na sala, tirarem-lhe o casaco, enfim, continuam exigindo papinha na boca e só falta pedir para que o colaborador faça aviãozinho.

 

Outros gritam, berram com a equipe, imaginando que assim logo terão o que querem. Por um tempo até é possível que consigam pequenos resultados, afinal, algumas pessoas se submetem a esse tipo de liderança por falta de capacidade ou oportunidade para arranjar outro trabalho, porém, com esse estilo do líder ele jamais conseguirá extrair o melhor que o colaborador tem para dar, e, na primeira chance este debanda da empresa, na verdade, do líder.

 

Liderança é coisa séria, e o único comportamento infantil que podemos ter como líderes é a capacidade de emprestar nossos brinquedos, no caso, nossa competência para que as pessoas e empresas consigam o que querem. Desse modo, nós também conseguirmos o que buscamos.

 

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

 

 

Por: Professor Paulo Sérgio Buhrer

 

Formando em Ciências Contábeis

 

Pós-Graduado em Gestão Empresarial

 

MBA em Gestão de Pessoas

 

Formação em COACH pela Corporate Coach U

 

Certificado como Palestrante Campeão pelo Dr. Roberto Shinyashiki, Instituto GENTE

 

Certificação em VENDAS pela VENDAMAIS - Registro número 44.

 

www.professorpaulosergio.com.br

O desafio de comunicar bem

Você se expressa bem? É articulado? Especialista faz refletir sobre o assunto ao dizer que a boa comunicação não é feita só de técnicas, mas de atitudes.

 

IMAGINE DOIS PROFISSIONAIS de perfis quase opostos. O primeiro é prático, argumenta e se expressa com clareza e objetividade. Em reuniões, expõe suas opiniões com desenvoltura e costuma ir "direto ao ponto", como gosta de afirmar. Seus emails são curtos, dizem o que têm a dizer. O segundo é mais introspectivo, tímido mesmo. Dado a reflexões, preocupa-se sempre em "pensar melhor", pensar um pouco mais antes de falar. Não raro, sai de reuniões sem abrir a boca. Seus emails são pontuados por considerações e ressalvas. Ambos são reconhecidos como bons e experientes profissionais. Mas qual dos dois se comunica melhor?

 

Segundo a jornalista e consultora Vivien Chivalski, que há 27 anos ministra palestras e seminários sobre comunicação corporativa, técnicas de apresentações, redação empresarial e formação de comunicadores, responder a essa pergunta com base apenas nas informações acima seria um erro. "Na comunicação, não importa como você seja, importa com quem você vai falar", diz ela.

 

Para a especialista, mesmo os mais tímidos podem aprender técnicas para desenvolver capacidade de expressão, assertividade e abordagens eficazes de comunicação. Da mesma forma, pessoas com dificuldade de se expressar em linguagem escrita também podem exercitar tal habilidade. "A técnica é o mais fácil", garante. O "pulo do gato", no entanto, estaria na capacidade de adaptação da pessoa às diversas situações de interação, o que envolve conhecer o interlocutor, colocar-se no lugar dele, escutá-lo – atitudes que até o profissional mais articulado (palavra que Vivien diz detestar) pode carecer.

 

Ela oferece um exemplo: "A sede da empresa vai mudar do bairro A para o bairro B. A pessoa encarregada de comunicar isso para o quadro de funcionários prepara um ofício ou email coletivo expondo claramente todas as razões da mudança e suas implicações no funcionamento da empresa. Mas... e quanto às implicações para a vida de cada um dos funcionários?" Levar em consideração esses fatores – por exemplo, como o novo endereço afeta os deslocamentos diários entre emprego e residência, ou quais serviços e facilidades o novo bairro tem a oferecer para os funcionários – ajudaria a estabelecer uma comunicação mais eficaz.

 

"As pessoas dizem: a boa comunicação é clara e objetiva. Eu concordo. Mas a maior dificuldade na comunicação é: clareza e objetividade para quem?". Nas palavras da professora, comunicar-se bem "é uma relação de adaptação o tempo todo, que requer mais do que habilidades, requer atitudes, como empatia, inteligência emocional e social, escuta ativa".

 

Nos cursos que ministra, como os que oferece pela Integração Escola de Negócios, Vivien costuma dizer que, se houvesse uma equação para a boa comunicação, assim ela seria descrita: 1O3A. Ou: Observação, Análise, Avaliação e Ação. É preciso, segundo essa equação, observar e analisar o contexto, primeiro, para depois avaliar o que deve ou não ser comunicado, para quem e como deve ser comunicado. E só então partir para a ação concreta, seja ela redigir um email, pronunciar-se em uma reunião ou, mesmo, calar-se. "As pessoas costumam agir primeiro. Só quando percebem que algo não deu certo é que vão observar, analisar e avaliar. Aí eu brinco que entra um outro A, o do Arrependimento." Qualquer pessoa que já enviou um email um pouco mais exaltado para um colega de trabalho sabe do que ela está falando.

 

O problema, diz a especialista, é que muitos dos profissionais que ela atende argumentam "não terem tempo a perder" com a reflexão anterior. "Principalmente os profissionais de áreas produtivas ou muito especialistas em suas áreas dizem: 'Eu tenho é que trabalhar, não posso me preocupar com a comunicação'", diz. "Como se fosse possível trabalhar sem fazer comunicação."

 

Os resultados de tal negligência, argumenta Vivien, podem custar mais do que aparentam: "Quantos emails são trocados sob base de emoções negativas? Quantos são enviados apressadamente, só para depois eu ter de ligar para o destinatário e confirmar que, sim, ele havia lido e entendido a mensagem? Quantos são enviados com cópia para todos, mesmo que alguns não estejam envolvidos? Quantos são enviados só para eu me livrar da 'batata quente' ou para colocar temor: 'O chefe está sabendo'?"

 

Ela cita uma revista da pesquisa da revista Exame que afirma que o profissional brasileiro utiliza, em média, duas horas por dia lendo e redigindo emails. E continua: "Agora imagine que cada email sem resultado custasse à empresa um centavo – o que não é verdade, custa até mais. O quanto as empresas estão jogando no lixo porque seus profissionais não se comunicam bem?"

 

Embora, obviamente, não exista a receita infalível da boa comunicação, Vivien admite haver ingredientes indispensáveis para que um profissional desenvolva-se como um bom comunicador – e não apenas em seu cotidiano corporativo. A seguir, ela cita alguns desses ingredientes.

 

4 REQUISITOS PARA VOCÊ SE COMUNICAR BEM

 

  1. SEJA CLARO, CONCISO, SIMPLES – PARA O OUTRO

 

     Preocupar-se com o entendimento do interlocutor numa conversa, ou do receptor de uma mensagem escrita, é regra básica, mas facilmente ignorada. "Uma vez, num curso, as pessoas se apresentavam dizendo as siglas de seus departamentos: 'Meu nome é João, do ABCD' ou 'Eu sou Maria, do XYZ'", diz Vivien. "Elas estavam tão acostumadas a usar a sigla de seus setores que não percebiam que eu não fazia a menor ideia do que estavam falando."

 

     Para a professora, a concisão também é importante – "quem fala demais dá bom dia a poste", brinca –, mas não pode vir às custas do entendimento ou do bom relacionamento. "Saber o quanto é preciso falar ou escrever é uma habilidade."

 

     E sempre ajuda ter em mente o princípio da simplicidade, principalmente na linguagem escrita, que costuma trair alguns vícios: "As pessoas acham que, ao recorrer à comunicação escrita, você tem que colocar roupa de gala. Coisas como 'vimos por meio desta' ou 'acusamos recebimento', que só criam gordura e distração.

 

  2. TENHA UM PROPÓSITO

 

"Ser objetivo é ter um objetivo. Posso dizer que a objetividade vem antes das habilidades de ser claro, conciso e simples.", diz Vivien. "Porque eu preciso saber qual é o meu propósito, qual resultado espero, para definir o que vou comunicar." A definição de objetivos evitaria equívocos comuns no uso do email corporativo, como o hábito de enviar uma mensagem com cópia para vários destinatários sem necessidade, ou escrever mensagens que precisam ser acompanhadas de explicações mais detalhadas ao telefone. "Muitas vezes a pessoa recebe um extenso email, muito bem explicado, e envia de resposta apenas um 'ok'. Mas ok a quê? A qual ponto do email? Quer dizer, ela não estava comprometida com o resultado da conversa. Enviou a resposta só para se livrar da obrigação, sem compromisso."

 

  3. ACREDITE QUE TERÁ RESULTADO

 

     Um item que parece bobagem; no entanto, quantas vezes não se ouve, no dia a dia corporativo, reclamações como "não adianta falar com fulano, ele não resolve", ou "um email não vai resolver nada"? Vivien garante: "Isso, nas empresas, tem um papel terrível, é uma atitude tóxica. Porque as pessoas deixam de tratar dos problemas, empurram com a barriga, já falam desmotivados – ou pior, falam para os lados, reclamam para os outros, que é uma atitude passivo-agressiva." A ausência da comunicação por falta de visão de futuro, diz a especialista, é muito grave.

 

  4. ANTES DE FALAR, ESCUTE – O OUTRO E A VOCÊ MESMO

 

     O conselho não deve ser interpretado literalmente. A escuta à que Vivien se refere é a observação do contexto, a tentativa de entender a posição do interlocutor – e a sua própria posição. E isso, às vezes, envolve uma mudança profunda de comportamento: "Já não se trata de habilidades, mas de atitudes: empatia, inteligência emocional e social. É extremamente desafiador e instigante, porque mexe com muita coisa. Nos meus treinamentos, às vezes eu só preciso repetir uma frase que um aluno disse, para que ele perceba: 'Nossa, agora que você falou, [vejo que] é pesado isso que eu disse, não é?' Isso é muito mais profundo do que aprender técnicas: eu faço um curso de Redação e melhoro minha escrita, pronto. Mas para mudar minha atitude, é preciso estar disposto a isso, ter a percepção de que a comunicação é estratégica, necessária e não pode ser segregadora. É um ato de humildade, se você pensar bem."

 

 

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Boletim SAESP n° 18

Mitos e verdades do apagão profissional

Atrair, selecionar e escolher não é complicado como parece.

 

Diariamente recebo consultas de executivos e empresários sobre como lidar com as dificuldades para encontrar profissionais qualificados e como driblar as barreiras para suprir suas necessidades de recursos humanos. Por outro lado, profissionais de diversas áreas e níveis reclamam que não conseguem emprego.

 

Apagão profissional é um tema que envolve diretamente os dois principais pólos do mundo do trabalho – empresas e pessoas. Debatê-lo virou mania nacional. Este assunto vem tirando o sono dos líderes de médias e grandes empresas e é uma preocupação real para os micro e pequenos empresários que desejam expandir seus negócios. Enfim, é necessário encontrar maneiras de lidar e superar esta barreira.

 

As empresas declaram que não enxergam uma solução imediata para esse desafio e tratam o assunto como um verdadeiro mito. Por outro lado, temos pessoas com boas qualificações e currículos atrativos sendo assediadas por várias empresas e, por conta disso, passam a escolher onde trabalhar. É a lógica da oferta e da procura. Nesta equação o mito ganha cada dia mais força.

 

Ouvi em filme recente uma frase que é bem propícia para o nosso tema: "o problema é do tamanho que você o faz". Como um "desmistificador" persuasivo, vou desafiar a lógica comum e desenvolver outro ponto de vista, tudo isso sem me descolar da realidade. Então, vejamos. Concordo que existe um desafio para atrair, selecionar e escolher profissionais e que esse mito pode parecer algo novo para algumas empresas e pessoas. Apesar disso, asseguro que este desafio sempre esteve presente em empresas de todos os portes e segmentos.

 

Mas, então, como enfrentá-lo? Colocando inteligência de gestão em prática! Em resumo, planejando estratégias criativas, inovando para sair da mesmice e tendo "acabativa", ou seja, concluindo o que planejou.

 

A primeira sugestão para resolver situações aparentemente complexas é simplificar o problema. Comecemos pensando nas palavras atrair, selecionar e escolher e com exemplos simples veremos que elas fazem parte do nosso dia a dia desde a mais tenra idade.

 

Quando pergunto ao Enzo, meu afilhado de 3 anos, qual presente ele prefere entre uma bola, um carrinho ou um joguinho ele intuitivamente faz uma seleção mental do que é mais interessante entre as opções e escolhe o que mais o agrada, com isso fez sua seleção e escolha!

 

A partir da adolescência, na fase do namoro, agregamos mais habilidades ao nosso cotidiano. Por exemplo, nos produzimos para atrair pretendentes e, funcionando, selecionamos algumas opções e escolhemos com quem queremos nos relacionar.

 

No esporte os exemplos também são inúmeros. O técnico da seleção brasileira, hoje o Felipão, seleciona em cada convocação um grupo entre 30 e 50 atletas que pretende ter na Copa do Mundo de 2014, dos quais 23 serão escolhidos e testados para representar o Brasil na competição. Os atletas, por sua vez se esforçam para atraírem a atenção do treinador e seus assistentes. É assim na seleção brasileira, nas peneiras de grandes clubes ou no time de futebol da escola.

 

Portanto, atrair, selecionar e escolher são atividades tão presentes em nossas vidas que fazemos isso naturalmente, mesmo sem perceber. Todavia, se atrair, selecionar e escolher estão presentes em nosso cotidiano, por que as empresas e candidatos encaram isso como um grande desafio?

 

Alguns motivos podem justificar o mito, então vejamos:

 

     a) Qualificação e preparo profissional são assuntos que voltaram à cena nos últimos 12 anos.

 

     b) Com a reserva de mão de obra consumida ano após ano pelo crescimento do Brasil, a atividade "fácil" e "simples" de contratar profissionais passou a exigir mais inteligência e criatividade.

 

     c) Escolher era fácil e era a única tarefa. Ouvi alguns relatos de empresários que diziam: "colocávamos um anúncio de vaga e tínhamos fila de gente na recepção e portaria".

 

As empresas e candidatos não se prepararam ou criaram estratégias para este novo cenário.

 

Depois de 25 anos na área e várias consultorias para empresas e empresários, tenho um repertório de sugestões suficiente para escrever no mínimo dois livros. O primeiro, para empresas, seria "Como sua empresa vai atrair, selecionar e escolher com inteligência e criatividade a baixo custo". O segundo, para pessoas, seria "O que fazer para se tornar o candidato dos sonhos das empresas". Mas, para sermos práticos, vamos a um breve resumo:

 

Empresas precisam buscar as pessoas certas, para os lugares certos, no momento certo! Como vimos não está fácil e simples contratar, e mesmo assim a grande maioria das empresas não investem em estratégias diferentes para cada categoria de candidatos: ativos, semi-ativos, semi-passivos e passivos. Algumas empresas nem ao menos sabem desta distinção. Vejamos algumas dicas:

 

O primeiro passo é saber que categoria de candidatos quer e pode contratar e o que tem para oferecer para atraí-los.

 

O segundo passo é elaborar as estratégias de atração, descobrindo onde encontrar os candidatos que precisa e mostrando o que tem a oferecer. Enfim, venda a empresa e suas oportunidades de trabalho no local certo e para seu público alvo.

 

O terceiro e último passo é manter este processo ativo e renovando sempre que necessário, ou seja, mantenha um ótimo canal aberto com seu público e sempre que possível mostre mais do que vagas de emprego, demonstre oportunidade de crescimento para seus candidatos.

 

Seguindo esses simples passos, a chance de superar o desafio do apagão profissional será potencializada.

 

Candidatos querem o emprego dos sonhos. Sonho sem ação é igual a frustração, digo isso pois infelizmente a grande maioria não se esforça o bastante para alcançar realmente o que almeja. Aqueles que o fazem se destacam tanto que ficam com várias opções de escolha. Vejamos algumas dicas:

 

Para iniciar, se auto-avalie de maneira honesta. Se pergunte: Tenho os conhecimentos e formação semelhantes aos que se destacam? Tenho as qualificações ideais para a posição que ocupo hoje e para a dos meus sonhos? Destaco-me positivamente na empresa em que trabalho? Destaco-me na universidade?

 

Se as respostas forem sim, parabéns.

 

Agora chegou a hora de revisar o seu "produto" e suas ações de marketing. Tenha um currículo sem erros ortográficos e que mostre suas qualificações. Inscreva-se em todas as vagas de seu interesse, pois não é suficiente apenas ter seu currículo esperando alguém encontrar você. Nas redes sociais, participe ativamente de grupos de sua área profissional e cuide para não descuidar de sua imagem.

 

Se você está fazendo o seu melhor e cuidando do seu produto, provavelmente é procurado por várias empresas e está vivendo o dilema da escolha de onde e para quem quer trabalhar, de fato, um bom problema. Mas para não se arrepender por uma escolha errada avalie com cuidado os seguintes pontos:

 

     a) Procure entender a cultura das empresas, avalie qual tem mais o seu estilo. Ser feliz é a chave para você ter desempenho superior. Acredite, fazer o que gosta, onde gosta e estar feliz automaticamente fazem de você um profissional motivado e mais produtivo. Equação ganha-ganha!

 

     b) Fique atento às oportunidade a médio e longo prazo. O imediatismo pode mascarar oportunidades e te levar a decisões que nem sempre serão as melhores em futuro próximo.

 

     c) Avalie os prós e contras de cada uma das oportunidades e troque suas impressões com a sua família. Por vezes, essa decisão não envolve só você. Lembre-se, uma visão de fora e neutra pode ajudar você a escolher melhor.

 

     d) Tomada a decisão, vá em frente. Quando começar a trabalhar, esqueça as outras oportunidades e foque no seu trabalho. Atue todos os dias com determinação e dedicação, dando sempre o seu melhor.

 

É fato que não existe fórmula mágica para empresas ou para as pessoas superarem os desafios que ambos enfrentam nesse, digamos assim "novo mercado de emprego", muito diferente do que vivemos em outras décadas no Brasil.

 

De fato não há nada novo nisso, apenas novas combinações! Quer fazer diferente?

 

Busque reunir o máximo de informações e pense em novas combinações para criar modelos mentais e de execução diferentes. Lembre, inovação virá ao desafiar o status quo, não de sua aceitação.

 

Estou convicto de que, refletindo sobre como estão agindo e colocando em prática pequenas ações com inteligência e criatividade, tanto empresas quanto pessoas terão condições de enfrentar este novo desafio. Em futuro breve me darão razão, pois descobrirão que estávamos diante de um mito. Lembre-se "o problema é do tamanho que você o faz".

 

*Cezar Tegon é graduado em Estudos Sociais, Administração de Empresas e Direito. É Presidente da Elancers e Sócio Diretor da Consultants Group by Tegon. Com experiência de 30 anos na área de RH, é pioneiro no Brasil em construção e implementação de soluções informatizadas para RH. Diretor de novos produtos da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional).

 

Por: Cezar Tegon

 

 Boletim SAESP n° 18

Treinamento e Qualificação para Mercado de Trabalho

Vivemos atualmente na era da informação, do conhecimento e da tecnologia.

 

Estes novos tempos são caracterizados por mudanças velozes e com uma necessidade constante de atualização.

 

Neste cenário, o conhecimento, apesar de ser descrito como um bem intangível, tornou-se uma moeda de grande valia para empresas e profissionais.

 

O Brasil vive um momento especial, onde o crescimento contínuo atrai perspectivas de novos investimentos diante dos eventos de grande porte como a Copa do Mundo em 2014 e as Olimpíadas em 2016.

 

Além disso, a crise nos países desenvolvidos faz com que grandes corporações multinacionais busquem novos mercados de atuação e de consumo.

 

As obras de infraestrutura para os grandes jogos tornam mais evidente a escassez de profissionais qualificados em diversas áreas, desde engenheiros e técnicos até operários diversos.

 

No âmbito organizacional, as empresas estão em busca de profissionais qualificados ou que tenham capacidade de estar em constante aprendizado.

 

Por outro lado, é importante frisar que há um grande número de profissionais desempregados, ou até profissionais empregados, mas com baixa qualificação e ainda profissionais recém-formados com pouca experiência.

 

O governo, objetivando sanar essas lacunas, desenvolveu linhas específicas de incentivo à Educação, como por exemplo, o PRONATEC.

 

O Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e ao Emprego tem como objetivo ampliar a oferta de Educação Profissional de qualidade aos estudantes e trabalhadores de todo o país.

 

As políticas públicas, apesar de bem intencionadas, não são capazes de resolver a questão da capacitação em âmbito nacional.

 

A TÜV Rheinland Academia, por meio de um intercâmbio Brasil-Alemanha, oferece capacitação em várias áreas, com instrutores que trazem a prática do mercado aliada à base acadêmica.

 

Para as obras de infraestrutura, aproveitando a expertise alemã, foram trazidos cursos de formação de soldador e inspetor de solda, visando suprir a ausência desse tipo de profissional.

 

Com base em conceitos de sustentabilidade, novos treinamentos foram inseridos no portfólio da unidade brasileira, tais como crédito de carbono para o mercado voluntário, inventário de emissões, construções sustentáveis, gestão de resíduos e educação ambiental.

 

Assumindo a importância do papel dos gestores nas organizações, a TÜV Rheinland Academia Brasil desenvolveu cursos de Excelência em Qualidade na Gestão de Pessoas com módulos na área de comunicação, feedback, formação de líderes, conflitos de gerações e gestão eficaz do tempo.

 

Além destes, a TÜV Rheinland oferece toda sua expertise na qualificação e certificação internacional de auditores em normas de sistemas de gestão da qualidade, ambiental, segurança e saúde ocupacional, segurança alimentar e segurança da informação.

 

A TÜV Academia também desenvolve programas de capacitação personalizados de acordo com a necessidade da empresa, pois acredita que a lapidação do capital intelectual é um direcionador para atender um mercado exigente e competitivo.

 

Por: Tatiana de Almeida Oliveira Santos

 

Superintendente de Treinamentos

 

 

Rua Líbero Badaró, 293 - 28º andar 01009-000 - São Paulo

 

Tel: +55 11 3514 5834

 

www.tuv.com

 

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Trilhas de carreira: o mapa da mina pra o RH

O gestor de RH tem o desafio de gerir carreiras de funcionários cada vez mais ambiciosos e impacientes. Uma solução: desenhar com eles as trilhas que deverão seguir.

Em geral, ambição é o que não falta para os profissionais da chamada Geração Y. Ambição e impaciência. Apesar das diversas competências que os mais jovens trazem para o mercado de trabalho (como serem multitarefas, criativos, rápidos em compreender e assimilar novas tecnologias), não é raro esse mesmo grupo de profissionais apresentar um desafio para os líderes de suas empresas – e para os gestores de RH, em particular. O desafio é: como mantê-los na equipe, satisfazendo expectativas de carreira que crescem constantemente e que precisam ser realizadas já, agora, senão a concorrência leva?

"Gosto de chamá-los de Geração Miojo", diz o consultor de empresas Renato Gutierrez, especializado em Recursos Humanos e Estratégia de Negócios. "É a geração do instantâneo. Tudo tem de acontecer muito rápido. Um jovem com menos de seis meses de empresa faz um MBA e já espera uma promoção. Se não consegue, fica frustrado e procura novo emprego." Com mais de 23 anos de experiência profissional e passagem por algumas das maiores empresas americanas de consultoria, Gutierrez viu a Geração Y surgir e alterar o mercado de trabalho definitivamente.

Mas ele também sabe que algumas coisas não mudam. Como, por exemplo, que é muito mais fácil avançar quando se sabe o caminho, independentemente da geração a que se pertence. Daí a utilidade do conceito de trilhas de carreira, que Gutierrez utiliza como base para o curso que ministra na Integração Escola de Negócios, Como Construir e Implantar um Projeto de Trilhas de Carreira nas Organizações, voltado para profissionais do RH que atuam na área de carreira e desenvolvimento.

"A trilha de carreira é um mapa que oferece uma perspectiva de onde você está profissionalmente, aonde você quer chegar, por onde você tem de passar e o que tem de adquirir para chegar lá", explica o consultor. "Se você é um jornalista iniciante e quer se tornar redator-chefe, quais habilidades tem de desenvolver, quais assuntos tem de dominar, por quais editorias tem de passar para realizar o seu sonho?"

Os benefícios das trilhas de carreira são inegáveis não só para o profissional, mas também para a própria empresa. Primeiro, ajuda a consolidar a relação com a equipe, que se mantém mais leal à casa ("o que retém funcionário hoje não é remuneração, é oportunidade de aprendizado, crescimento e reconhecimento"). Segundo, ao oferecer um mapa claro do que está por vir, a trilha de carreira ajuda o "profissional Miojo" a visualizar mais facilmente objetivos a curto, médio e longo prazo, diminuindo a impaciência característica dessa geração.

No curso oferecido pela Integração, Gutierrez busca apresentar todas as variáveis envolvidas no processo de implementação de um programa de carreiras baseado nesse modelo. E para quem não quer esperar, neste artigo ele divide algumas lições sobre o tema:

5 DICAS PARA A GESTÃO DE CARREIRAS NA SUA EMPRESA

1. A REGRA É (TEM DE SER) CLARA.

     "É preciso apresentar para o profissional – principalmente para o jovem profissional, da 'Geração Miojo', que quer tudo muito rápido – quais são as regras do jogo na sua empresa. Como se consegue promoção? Quem pode participar ou não do programa de trilhas de carreira? Gente de que área ou setor? O que se pode alcançar? Você tem de dizer: 'Olha, para chegar lá na frente tem de fazer gol, e o gol está ali, não é de qualquer jeito'. Este 'gol' pode ser um mínimo de x meses ou anos de casa, índices de produtividade, etc."

2. EVITE EXCEÇÕES.

     "Um funcionário chega para o seu gerente e pede para ser liberado às quartas-feiras para fazer um MBA que faz parte do seu plano de carreira; o gerente acata. Se um outro funcionário do mesmo setor pedir algo semelhante, o gerente ou vai ter de acatar ou vai ter de dar boas justificativas – baseadas nas regras definidas a princípio. Senão vai causar segregação na empresa, desmotivação no resto da equipe e até repulsa pelo profissional beneficiado."

3. GESTÃO DE CARREIRAS É ASSUNTO PARA SE TRATAR OLHO NO OLHO.

     "A forma ideal de passar um plano de carreiras é sempre a presencial, face to face. A empresa define as regras, o RH prepara cada gerente, e o gerente chama um por um dos seus profissionais para apresentar-lhes o mapa, as possibilidades. É claro que ajuda ter todo o programa desenhado exposto numa intranet, para consulta, mas esse momento olho no olho é imprescindível."

4. O TREINO FAZ PARTE DO JOGO.

     "Coisa mais comum de se ouvir são clientes dizendo: 'Eu tinha um técnico, decidi promovê-lo a gestor; perdi um excelente técnico e ganhei um mau gestor'. Nem todo mundo está preparado para avançar. E o mais grave é que eu tenho que demitir! Para evitar esse risco, é melhor encontrar formas de promover o funcionário sem promovê-lo oficialmente. Vá passando tarefas e responsabilidades maiores que o cargo. Se ele der conta, ótimo. Promova."

5. CARREIRA EM Y PODE SERVIR PARA O FUNCIONÁRIO, MAS NEM SEMPRE PARA EMPRESA.

     "Às vezes o profissional não tem interesse em avançar hierarquicamente. Ele se torna um profissional sênior, e o mais provável seria assumir posições de liderança: gerente, diretor, etc. Mas ele não quer. Aí existe o que se chama de carreira em Y. Ele chega na bifurcação do Y e, em vez de partir para o caminho tradicional, parte para o outro, que também traz recompensas, como maior remuneração. Um repórter pode se tornar repórter especial sem chegar a redator-chefe. Um pesquisador acadêmico pode acumular títulos sem jamais liderar departamento. Às vezes, agrega até mais valor.

     Mas esse modelo só serve em alguns casos, quando a função do profissional tiver a ver com o core business da empresa. O exemplo do repórter faz sentido num jornal; mas neste mesmo jornal não faz sentido carreira em Y dentro do departamento de RH. Ou numa empresa de engenharia: um diretor e um engenheiro consultor podem ganhar o mesmo; já o diretor de marketing ganhar o mesmo que um assessor de imprensa, não faz sentido. A trilha de carreira tem de servir para todos: para o funcionário e para a empresa."

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Do Boletim SAESP n° 18

Segurança. Como está a sua empresa?

 Quando discorremos sobre os dados constante em um departamento jurídico, temos a preocupação maior do que apenas os dados de processos: Existem dados cadastrais, financeiros, dados de provisão e orçamento, enfim, inúmeros números e dados estratégicos da empresa estão ligados ao próprio departamento, sendo inclusive estes dados inerentes a sua atividades.

Estamos numa era de tecnologia, de virtualização de tudo, paper less, como se diria lá fora, enfim, num momento em que todos usamos algum tipo de controle eletrônico para monitorar, ajustar, indexar, criar e obter indicadores, quer dizer, temos tudo no eletrônico.

Isto gera inúmeras facilidades, e por óbvio, alguns receios.

Com absoluta convicção, todos trabalhamos com a tecnologia em algum grau. E cada vez mais, todos queremos que estas informações estejam ao alcance de um dedo, num celular, Ipad, computador… Portanto, tudo na internet ou com acesso a internet.

Diante desta realidade, Sérgio Ricupero, especialista em Segurança da Informação da Módulo, provedora de soluções de segurança da informação, gestão de riscos e compliance (CRC), lista cinco tendências que as corporações devem ficar atentas em 2013:

    1 – BYOD
    O “Bring Your Own Device” ou “Traga Seu Próprio Dispositivo”,  está se tornando uma realidade no ambiente de trabalho. A popularização dos smartphones e tablets resultou nesse fenômeno que, apesar de gerar mais produtividade, traz novas ameaças e vulnerabilidades à segurança corporativa.

    São vários os riscos relacionados ao BYOD, desde os tecnológicos aos que envolvem questões legais. Informações sigilosas armazenadas em celulares podem ser transmitidas para outros fins sem qualquer cuidado especial, o que tem levado executivos de TI a repensarem políticas e processos, bem como a educação dos usuários para os aspectos de segurança nesse novo cenário.

    A pesquisa  Mobile Consumerization Trends [_e_] Perceptions, da Decisive Analytics para a Trend Micro, realizada com empresas europeias e norte-americanas revela  que, quando o assunto é BYOD, a segurança dos dados é prioridade para 86% dos responsáveis pela tomada de decisões de TI nos Estados Unidos, Inglaterra e Alemanha.

    Outro modelo de mobilidade corporativa que vem ganhando espaço é o COPE (sigla de Corporate-owned, personally enabled – em português propriedade da corporação, habilitado para uso pessoal). A ideia é que este modelo leve mais segurança às organizações.

    A diferença para o BYOD é que o aparelho pertence à empresa e não ao usuário. Assim, cabe ao departamento de TI definir quais funções de uso pessoais serão liberadas para uso no dispositivo.

    2 – Cloud Computing

    A tendência que veio para ficar. Se antes era preciso hardware e dispositivos físicos para guardar informações, como CD’s, pen drives ou HD’s, hoje, a computação em nuvem mudou essa realidade, transferindo o armazenamento de dados para Internet.

    Levantamento realizado pela Cisco em 2012 aponta que a computação em nuvem é uma tendência nas corporações devido à sua capacidade de gerar economia, flexibilidade e redução de demanda operacional. O estudo mostrou que 72% dos participantes em 13 países apontaram que a segurança dos dados é a principal preocupação em relação à nuvem, seguido da disponibilidade e confiabilidade da rede.

    3 – Cybersegurança

    Garantir a segurança das empresas no espaço cibernético é outra tendência para 2013. Em um mundo em que a tecnologia tem cada vez mais poder, as ameaças tecnológicas podem virar verdadeiras armas industriais. Mas será que as companhias de diferentes segmentos estão preparadas para esse desafio mundo afora? De acordo com pesquisa realizada em abril do ano passado pela fornecedora de serviços de tecnologia BT, a maior parte dos gerentes de TI dos 11 países visitados reconhece que a abordagem de suas estratégias de segurança precisa mudar.

    Entre os entrevistados, 66% apontaram como medida prioritária implementar controles mais rígidos sobre equipamentos de TI, processos e redes. Outros 62% reconheceram que necessitam de novas tecnologias para reforçar o monitoramento e identificação de ameaças, enquanto que 50% entendem que precisam melhorar a capacitação de seus funcionários para avaliar e gerir os riscos em cybersegurança.

    A tendência é que as empresas definam de forma cada vez mais precisa e personalizada sua linha de investimentos para a segurança cibernética. Essa estratégia vai variar de acordo com as ameaças que cada tipo de organização está exposta, qual é o perfil do agente de ameaça e contra quem é preciso se defender.

    4- Monitoramento contínuo

    O Monitoramento Contínuo é um modelo que apoia na estratégia de GRC e tratamento de incidentes, permitindo uma visão mais ampla dos riscos associados a um ambiente ou processo que possam influenciar negócios. Não existe operação com risco zero, mas quanto mais rápido a organização detectar um desvio na normalidade de seus processos, mais rapidamente reagirá a ele minimizando seus impactos.

    Com a necessidade de acompanhamento cada vez mais veloz das informações de sistemas, pessoas, sensores, equipamentos e ocorrências externas, o monitoramento contínuo é uma tendência corporativa que seguirá firme em 2013.

    Esse monitoramento pode ser feito por centros de comando e controle tal qual já é implementado pelas prefeituras do Rio de Janeiro e São Paulo para acompanhamento da cidade, apoiados também pela tecnologia móvel.

    Hoje, a popularização de tablets e smartphones criaram um novo mundo de possibilidades para o monitoramento contínuo, com coleta dinâmica de informação e instrumentos para tomadas de decisão a distância e a qualquer momento.

    5 – Gestão de continuidade de negócios

    Todos os dias acontecem milhares de incidentes que podem afetar os negócios de companhias no mundo inteiro, tendo um reflexo final na população. Um terremoto, uma explosão, enchentes ou ainda uma simples falta de energia podem influenciar o resultados não só de uma empresa como até mesmo gerar uma reação em cadeia. Para que incidentes gerem o menor impacto possível em seus interesses, em 2013 as empresas devem investir na gestão de continuidade de negócios.

    Estudos internacionais apontam que a maioria das empresas que interrompe suas operações por um prazo de sete dias devido a algum problema fecham suas portas em menos de três anos.

    Um plano de continuidade de negócios, como parte integrante de uma boa gestão, pode auxiliar as empresas a se precaverem e tomarem decisões mais rápidas e precisas diante de imprevistos e períodos críticos, inclusive revelando riscos até então desconhecidos. É uma tendência que deve ganhar cada vez mais força nos próximos anos.

    Fonte: http://cio.uol.com.br/gestao/2013/01/08/cinco-tendencias-de-seguranca-que-devem-preocupar-as-corporacoes/

Quais destas tendências sua empresa segue?

E você gestor de um departamento jurídico: Quais destas conhece e propaga em seu departamento visando segurança?

A segurança da tecnologia depende essencialmente de pessoas. Pense nisto com a mesma seriedade que você pensa na provisão do seu departamento. Ambos são muitos sérios e podem acarretar prejuízos enormes a sua empresa.

Gustavo Rocha, publicado em 25/01/2013, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Consultor nas áreas de Gestão, Tecnologia e Qualidade. ...

Medindo a performance da empresa

Após a II Guerra Mundial, as empresas americanas e europeias começam a investir em outros países com maior intensidade em busca de novos mercados. Com o aumento da competição, as empresas são obrigadas a buscar a melhoria de sua  performance e melhorar a qualidade de seus produtos, com o objetivo de obter maior lucratividade e competitividade da empresa no segmento onde ela atua.

Nas últimas décadas, vários programas forma criados para responder os problemas de eficiência, produtividade, e competitividade. Podemos citar os programas de zero defeito; Administração por Objetivos; circulo de qualidade; TQM; PDCA; Manufatura Enxuta; Seis Sigma; KPI; BSC; e tantos outros neste artigo irei abordar alguns destes programas.

Vamos iniciar pelo programa de Peter Drucker (1909 a 2005), que em 1954 lança seu livro intitulado “The Practice of Management” que foi traduzido para o português como – Administração por Objetivos – e em 1988 o professor Jairo Santos da Silva lança o livro denominado, Administração por Objetivos: Uma abordagem prática. Silva comenta que antes do surgimento da APO, os gerentes das empresas eram cobrados por maior eficiência e melhores resultados. Porem todo este processo não era claro, e com o processo APO ficou mais objetivo e participativo. O princípio deste programa é pegar o objetivo principal da empresa e dividi-lo em várias metas – cinco metas para cada departamento – de tal forma que a soma destas metas atinja o objetivo principal da empresa.

Um segundo programa foi lançado em 1980 por Michael Porter que edita o livro denominado “Competitive Strategy” onde o autor busca demonstrar a necessidade dos gestores analisarem a empresa como um sistema aberto, no qual os players, novos entrantes; novas tecnologias; os vendedores; os compradores; e os concorrentes, são influenciadores diretos do resultado da empresa - este sistema foi denominado as 5 forças de Porter – seu objetivos é gerenciar e administrar os fatores que podem influenciar a empresa.

O terceiro programa denominado “DPCA” ou ciclo do desenvolvimento da melhoria contínua ou ainda, ciclo de Deming – Willian Edwards Deming (1900 a 1993) - pois foi ele que divulgou este “sistema”, porem foi Walter Andrew Shewhart (1891 a 1967) que desenvolveu o ciclo PDCA. Este programa foi largamente divulgado no Brasil pelo professor e consultor Vicente Falconi Campos. Entre vários livros escritos pelo professor Falconi que abordam o programa PDCA, destacam: Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia; Gerenciamento pelas Diretrizes; e TQC Controle de Qualidade Total: No estilo japonês. Para que uma empresa tenha competitividade ela tem que ter produtos, serviços, e atendimento com qualidade, nesta direção, Vicente Falconi durante os anos de 1986 e 1988, pesquisou sistemas de qualidade e em seu livro – TQC Controle de Qualidade Total: No estilo japonês, editado em 1992 afirma que: “Após vários anos de pesquisa considera que o sistema Total Quality Control japonês era melhor para as empresas brasileiras pelo motivo que é simples de entender e implantar”.

O quarto programa e um dos mais recentes é o Key Performance Indicators (KPIs), este programa tem como objetivo a medição do desempenho de uma empresa através de índices ou indicadores de desempenho, ou seja, ao medir o desempenho de uma empresa e compará-los com as de outras empresas – Benchmarking – é possível identificar possíveis problemas, e corrigi-los. O sistema de medição de desempenho através do (KPIs) é um conjunto de métricas tiradas dos objetivos estratégicos da empresa, portanto, ele é uma ferramenta que ajuda os gestores das empresas a alcançar os objetivos traçados pelos acionistas.

O quinto programa é o Balanced Scorecard (BSC), no início da década de 1990, os professores Robert S. Kaplan e David P. Norton, iniciaram estudos sobre medição de performance de empresas americanas. Em 1996 é lançado o livro “Translating Strategy into Action: Balanced Scorecard, e em 1997 é lançado o livro em português com o titulo de A estratégia em Ação: Balanced Scorecard pela editora Campus. Conforme os autores, eles afirmam que, “Os executivos assim como os pilotos de avião, precisam de indicadores – direção - sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, se os quais não teriam como manter o rumo desejado e atingir os objetivos”

O Balanced Scorecard mede o desempenho da empresa sob quatro perspectivas, são elas: a) evolução financeira; b) atendimento ao cliente; c) melhoria dos processos internos da empresa; e d) crescimento da empresa e treinamento. Para que uma empresa tenha vantagem competitiva superior aos seus concorrentes, deverá sofrer grandes mudanças em sua gestão organizacional bem como mudanças constantes em sua medição de seu conjunto de métricas.

O programa com BSC é uma atividade na qual os resultados aparecem no segundo ou terceiro ano após a implantação, requer muita dedicação e disciplina para que a empresa obtenha a tão esperada vantagem competitiva sustentável.
 
Anselmo Buttner, publicado em 10/01/2013, no site: www.qualidadebrasil.com.br

47 anos trabalhando e empresas de renome internacional como: Ford; Alfa-Laval; Schenck; Coca-Cola; KSB; GEA; e APV.

Contabilidade criativa

Como Contador de formação, fiquei encalistrado ao ver o nome que o Brasil deu às manobras para o fechamento de suas contas: contabilidade criativa.

Ouvi comentários do tipo: “ah, mas se não fizesse assim o Brasil seria prejudicado”, ou “isso ajuda nos investimentos externos”. Penso que engano, maquiagem e desonestidade nunca fazem bem, sobretudo, no longo prazo, mesmo que recebam outras nomenclaturas.

E, também como Contador, imagino que o impacto dessas manobras, quer dizer, não das manobras em si, mas da divulgação que estão tendo, será muito negativo, afinal, um investidor que olhar para nosso Balanço não sabe se ATIVOS são realmente ativos, ou se são “despesas criativas”.

Outro grave problema gerado é: como o governo vai incentivar empresas a serem idôneas, transparentes, quando, ele próprio, não o é? Não que isso seja novidade para a nação, mas, nunca ninguém assumia tão claramente, haja vista que até agora todos tinham a consciência nos inocentes.

No mesmo pensamento, fico imaginando se um empresário resolve então também fazer a tal contabilidade criativa. Por exemplo: “bem, comprei esta máquina de um milhão de reais, mas, não vou registrá-la no ATIVO, e sim, diretamente como despesa, afinal, assim pagarei menos impostos imediatamente; já se eu registrar no ativo, terei que esperar entre 5 e 10 anos para usar esse gasto como despesa, por meio da depreciação”. Veja que, do novo ponto de vista do governo, isso seria uma contabilidade criativa, e não fraude, sonegação indireta.

Agora, a maior negatividade que sofreremos é o descrédito internacional. O que é isso? É como num casamento, onde um dos cônjuges trai, mas o outro não sabe. No caso da contabilidade criativa, agora o “cônjuge” sabe, e, a gente sabe que na imensa maioria das vezes isso termina em separação. Por essa lógica, não podemos nos surpreender se debandarem investimentos daqui.

O que será que os demais países vão pensar do Brasil? Qual é a ideia que os investidores terão ao olhar para nosso fechamento de contas? “Hum, é o balanço do Brasil...será que este pequeno ativo de 25 bilhões de reais é um ativo ou é uma despesa da copa, registrada criativamente?”.

Essa atitude, no meu singelo ponto de vista, trará muita insegurança comercial, tributária e, acredito que o órgão máximo da contabilidade, o CFC – Conselho Federal da Contabilidade se pronunciará sobre essa até agora desconhecida “contabilidade criativa”, pois se o governo pode, as empresas podem presumir que também teriam direito.

Torço muito pelo meu país e amo viver nele, e, espero sinceramente que não tenhamos impactos gigantescos com essa nova criatividade nacional.

Paulo Sérgio Buhrer, publicado em 14/01/2013, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão Empresarial e com Pessoas, Coach formado pela CORPORATE COACH  U

O paradoxo do poder

   
Ao reduzir os custos das comunicações, a tecnologia da informação não só torna a descentralização do processo decisório mais desejável, como também torna mais visíveis os valores reais das empresas.
Ao reduzir os custos das comunicações, a tecnologia da informação não só torna a descentralização do processo decisório mais desejável, como também torna mais visíveis os valores reais das empresas. A afirmação veio de Thomas Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT, que abriu o Special Management Program, organizado pela HSM na semana passada, falando sobre organizações inteligentes e o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.

Ao reduzir os custos das comunicações, a tecnologia da informação não só torna a descentralização do processo decisório mais desejável, como também torna mais visíveis os valores reais das empresas. A afirmação veio de Thomas Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT, que abriu o Special Management Program, organizado pela HSM na semana passada, falando sobre organizações inteligentes e o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.

O professor explicou que ao reduzir drasticamente os custos, a tecnologia da informação torna possíveis também novas maneiras de organizar as empresas. Em muitos casos, isso levará a maior liberdade das pessoas nas empresas, estilos gerenciais mais descentralizados e baseados na inteligência coletiva dos grandes grupos e maior preocupação com os valores “não econômicos” das empresas. Mas, quando descentralizar?

À medida que os custos de comunicação continuam a cair, formas e combinações criativas das estruturas descentralizadas de tomada de decisão continuarão aparecendo. Em muitos casos, as pessoas que imaginarem como capitalizar sobre as novas oportunidades, seja em grandes ou pequenas empresas, ganharão uma vantagem significativa sobre aquelas que não imaginarem. Mas e então: centralizar ou descentralizar? Se você é como a maioria dos gerentes, certamente enfrenta este tipo de decisão o tempo todo. Como pode saber se a descentralização faz sentido para a sua situação? E se decidir descentralizar, como saber que tipo de descentralização funcionará melhor?

O professor Malone comparou de maneira genérica as estruturas das hierarquias centralizadas e dos tipos básicos de descentralização, levando em consideração os pontos fortes e fracos de cada um. Quando você precisa economizar em custos de comunicação, ou quando é importante resolver conflitos de interesse difíceis, as hierarquias centralizadas podem ser melhores. Quando precisa maximizar a motivação e a criatividades do funcionário ou ter acesso a muitas pessoas ao mesmo tempo, os mercados são especialmente atraentes. Quando aspectos de todas as quatro dimensões (custo de customização, individualização e capacidade de usar muitas pessoas ao mesmo tempo, capacidade de resolver conflitos e autonomia, motivação e criatividade) são importantes, as duas estruturas intermediárias, que são hierarquias flexíveis e democracias, podem funcionar bem.

Malone adverte porém, que em muitos casos a melhor solução é criar um sistema customizado que combine elementos de mais de uma estrutura básica. “Você pode, por exemplo, usar estruturas diferentes para diferentes tipos de decisão”. É o que acontece muito em mercados internos: as decisões operacionais básicas são tomadas através de um mercado descentralizado, mas os gerentes hierárquicos escolhem os participantes, estabelecem as regras básicas e intervêm quando o mercado não faria o que é melhor para a organização como um todo.

“Atribuir decisões diferentes a estruturas diferentes não é fácil”, afirmou Malone. Requer um entendimento detalhado de sua situação específica e de suas metas. Para cada tipo principal de decisão que sua empresa toma, você pode fazer três perguntas:

1 – Os benefícios potenciais de descentralizar são importantes?

 Os benefícios considerados por Malone são: incentivo à motivação e criatividade; permitir que muitas pessoas pensem simultaneamente sobre o mesmo problema; e acomodar a flexibilidade e a individualização. A importância desses benefícios varia muito, mas eles são, com freqüência, muito importantes em certas indústrias e funções de negócios. Esta pergunta diz respeito às suas escolhas estratégicas.

2 – É possível compensar os custos potenciais da descentralização?

Esta pergunta leva a outras como: É possível tomar decisões de forma eficiente quando ninguém está no controle? Como é possível garantir a qualidade ou proteger a empresa de perdas se ninguém supervisiona? Como é possível tirar vantagem das economias de escala ou da troca de conhecimentos se tudo é tão fragmentado? Malone afirma que essas preocupações são tão importantes que muitas vezes levam os gestores a rejeitar estruturas descentralizadas e a manter hierarquias rígidas. Ele afirma que há maneiras criativas de lidar com as desvantagens potenciais, examinando com profundidade os quatro problemas principais da descentralização.

3 – Os benefícios de descentralizar compensam os custos?

Depois de resolver os benefícios e custos, é necessário ponderá-los para decidir se a descentralização compensará. O professor afirma que as respostas dependem muito de cada situação, mas algumas regras simples podem ajudar a pensar na melhor escolha:

    Descentralize quando a motivação e a criatividade de muitas pessoas forem essenciais.
    Centralize quando for essencial resolver conflitos.
    Centralize quando for crítico ter muitos detalhes, até um nível bem inferior, unidos por uma única visão.

O professor afirmou que embora a centralização nunca desapareça completamente, é provável que vejamos uma descentralização cada vez maior nas próximas décadas. Juntamente com a mudança, surgirá uma nova forma de pensar na essência da administração em si. A tradicional administração de comando e controle não desaparecerá, mas um modelo novo e muito diferente se tornará cada vez mais importante, podendo ser um grande benefício para o negócio o desenvolvimento da capacidade de tomar decisões em mais pessoas. Malone fechou deixando um grande conselho para os decisores: “Vocês ficariam surpresos com o que algumas pessoas podem fazer quando têm as oportunidades certas para desenvolver as suas habilidades”. Mas esta é uma decisão um tanto centralizada no paradoxo do poder de cada líder, ou não?

Alessandra Assad, publicado em: 18/12/2012, no site: www.qualidadetotal.com.br

diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, ...

O Elefante Branco das Organizações

Existe algum elefante branco na sua organização? Você já deve ter ouvido a expressão “isso não passa de um elefante branco”, esse termo teve origem no Sião (Ásia) onde os reis costumavam presentear pessoas com elefantes albinos, um animal extremamente raro e por esse motivo também considerado sagrado. Possuir um espécime dessa natureza era, e ainda é em alguns países, uma grande honra, um sinal de que o reino era governado com justiça e abençoado com paz e prosperidade. Quando alguma familia caía em desgraça, era costume o rei presentear com um desses raros animais para que também fossem abençoados. Porém, como os animais eram considerados sagrados e as leis os protegiam do trabalho, receber um elefante branco de presente era simultaneamente uma benção e uma maldição: uma benção porque o animal era sagrado e um sinal do favoritismo por parte do monarca; e uma maldição porque não tinha muito uso prático que compensasse o alto custo de sua manutenção.

Para todo e qualquer investimento feito se espera um retorno maior ou mais relavante do que o investido, esta é a regra básica para qualquer negócio. Contudo, a expressão anteriormente citada está relacionada a situações onde o custo é desproporcional à sua usabilidade ou valor, sendo frequentemente utilizada para referenciar obras públicas sem utilidade. Por exemplo, os estádios para a Copa do Mundo de Futebol no Brasil em 2014 foram inicialmente orçados em 3,5 bilhões de reais e até o momento (menos de 50% das obras concluídas) já custaram mais que o dobro do valor total previsto. Segundo o Anuário Exame Infraestrutura (2012 - 2013), restam muitas dúvidas a respeito do futuro dessas construções, já que apenas 7 deles foram concebidos pensando em sua viabilidade econômica pós-evento. Os demais tem tudo para se transformarem em legítimos “elefantes brancos”, grandes e vistosos mas que não servem para nada.

Existem "elefantes brancos" também nas organizações, onde alguns empresários ou gestores buscam tanto algo grandioso e depois descobrem que não serve pra nada, ou que o resultado obtido não é o esperado.Normalmente isso acontece quando decisões importantes são tomadas sem planejamento, principalmente se os resultados esperados são de longo prazo. Por exemplo, a decisãoprecipitada de uma organização em adquirir um ERP (Sistema Integrado de Gestão Empresarial) e depois de um tempo perceber que não precisavam de tudo aquilo e que mesmo diante de um crescimento futuro a empresa não utilizará todos os recursos disponíveis, deixando-o ocioso.

Podemos citar ainda a decisão precipitada de construir um armazém, ou ampliar o atual, para atender o aumento da produção. Se bem planejada uma política comercial mais agressiva poderia resolver essa situação, evitando que essa estrutura se tornasse obsoleta com o passar do tempo, já que o problema pode não ser a falta de espaço, mas sim a falta de ações comerciais coordenadas.

As empresas perdem muito com tudo isso, principalmente quando percebem que o investimento realizado não será revertido em resultados. Alguns gestores, mesmo percebendo que o resultado não será o esperado, insistem no erro para não assumirem que falharam na etapa de planejamento.Ao se tomar uma decisão, ela deve ser racional e com o objetivo bem definido. Os critérios analisados devem permear pelo ambiente interno e externo, como o mercado, a empresa, sua visão de futuro e as questões particulares do negócio, além de analisar todos os possíveis cenários e riscos existentes, diminuindo assim as chances de obter um resultado inesperado.

Diante desse mercado cada vez mais competitivo, não é possível arcar com custos desnecessários, sejam eles de produção, manutenção ou distribuição, já que o objetivo de qualquer empresa é minimizar os custos e potencializar as receitas.Dessa forma, as decisões assertivas levam as empresas a serem mais competitivas e, principalmente, serem rentáveis.

Avaliese sua empresa está obtendo retorno do investimento realizado ou tem apenas alimentado alguns elefantes brancos.Se a resposta lhe surpreender, saiba quecolaboradores, gestores e empresasperdem muito com tudo isso, pois a falta de planejamento gera retrabalho, desperdício de tempo, falta de recursos para investimento em algo que realmente faça diferença e até mesmo desmotivação dos colaboradores. Dedicando um pouco mais de tempo para planejar e tendo uma visão mais abertaé possível evitar grande parte do desperdício de recursos e esforço das pessoas.

Pense nisso!

Flávio Moura, publicado em: 14/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Mitos sobre o Planejamento Estratégico

  

Dezembro é escolhido por várias companhias como o mês ideal para discutir os possíveis cenários de mercado e criar (ou revisar) o Plano Estratégico no qual registram seus principais objetivos futuros e as ações que acreditam serem suficientes para alcançá-los. No entanto, graves erros são cometidos por algumas delas em decorrência de cinco mitos e/ou concepções equivocadas.
1º) Resumi-lo a um evento. Muitas organizações reúnem a alta administração num hotel durante dois dias crentes de que este tempo será suficiente para definirem suas estratégias e acabam tomando decisões capitais com as pessoas já exaustas e desconcentradas. Você pode – e deve – criar um evento para celebrar o que ficou definido, contudo o planejamento estratégico precisa ser tratado como um processo, isto é, não deve durar o ano inteiro, mas fazê-lo às pressas significa negligenciar sua importância.
2º) Valorizar planos complexos. Esta crença leva muitas empresas a desistirem de avaliar suas alternativas estratégicas já que parece que o trabalho é muito complicado. A minha experiência é a de que estamos diante de um bom plano quando ele é simples – não simplório – e todos os principais envolvidos compreendem muito bem o que precisam fazer para implementá-lo. Logo, o seu plano precisa ser completo e não complexo.
3º) Envolver todo mundo desde o início. É muito oportuno engajarmos as pessoas na execução dos projetos decorrentes do plano estratégico, mas chamar o time inteiro para opinar durante a sua criação não é uma medida sensata. Já presenciei a participação confusa de gente que tinha vontade de sobra para ajudar, mas palpitava sem o mínimo de fundamento. Quem deve tomar as decisões são aqueles que estão à frente da companhia e conhecem o negócio como um todo. É claro que a direção pode – e deve – escutar as impressões de quem atua nos níveis tático e operacional, todavia a formatação do plano deve ficar a cargo daquela.
E após concluí-lo, a empresa pode divulgar seu plano? No início de 2008 a imprensa escrevia que o Magazine Luiza projetava a abertura simultânea de inúmeras lojas na Grande São Paulo a fim de marcar sua chegada neste mercado consumidor, mas não sabia informar quando e nem como. Enquanto isto, um pequeno grupo de colaboradores trabalhava para inaugurar 44 unidades num único dia (22/09), recorde no varejo brasileiro até hoje. Ou seja, se quiser até pode estampar o seu plano estratégico no jornal, contudo informe os detalhes daquilo que efetivamente será feito apenas para as pessoas envolvidas. Aí está o segredo.
4º) Acreditar que o planejamento é imutável. Com o mundo em permanente transformação nenhuma empresa pode ser escrava do plano que traçou meses antes. Concordo que não é saudável ficar modificando-o a todo o momento, mas quando você perceber que precisa alterar a rota, não tenha medo de seguir um novo caminho. O plano deve servir à empresa e não o contrário.
O que me faz lembrar a historieta de um senhor que lia o jornal em sua varanda e observava do outro lado da rua dois homens num grande terreno vazio. Um deles seguia na frente abrindo buracos e o outro logo atrás os tapava. Curioso por saber o motivo pelo qual agiam daquela forma, horas depois ele perguntou aos trabalhadores, que responderam: “Geralmente o processo é feito por três pessoas, mas o homem que coloca as sementes hoje acabou faltando ao trabalho”.
5º) Deixar a execução apenas para o pessoal da linha de frente. Um triste engano, afinal é a eficácia na implementação que revela o sucesso ou não de um plano. O problema é que muitos gestores ainda acreditam que executar não é uma atividade nobre e acabam dedicando pouca atenção ao acompanhamento das estratégias. Consequência? Mais de 50% dos planos simplesmente não saem do papel.

Dezembro é escolhido por várias companhias como o mês ideal para discutir os possíveis cenários de mercado e criar (ou revisar) o Plano Estratégico no qual registram seus principais objetivos futuros e as ações que acreditam serem suficientes para alcançá-los. No entanto, graves erros são cometidos por algumas delas em decorrência de cinco mitos e/ou concepções equivocadas.

1º) Resumi-lo a um evento

Muitas organizações reúnem a alta administração num hotel durante dois dias crentes de que este tempo será suficiente para definirem suas estratégias e acabam tomando decisões capitais com as pessoas já exaustas e desconcentradas. Você pode – e deve – criar um evento para celebrar o que ficou definido, contudo o planejamento estratégico precisa ser tratado como um processo, isto é, não deve durar o ano inteiro, mas fazê-lo às pressas significa negligenciar sua importância.

2º) Valorizar planos complexos

Esta crença leva muitas empresas a desistirem de avaliar suas alternativas estratégicas já que parece que o trabalho é muito complicado. A minha experiência é a de que estamos diante de um bom plano quando ele é simples – não simplório – e todos os principais envolvidos compreendem muito bem o que precisam fazer para implementá-lo. Logo, o seu plano precisa ser completo e não complexo.

3º) Envolver todo mundo desde o início

É muito oportuno engajarmos as pessoas na execução dos projetos decorrentes do plano estratégico, mas chamar o time inteiro para opinar durante a sua criação não é uma medida sensata. Já presenciei a participação confusa de gente que tinha vontade de sobra para ajudar, mas palpitava sem o mínimo de fundamento. Quem deve tomar as decisões são aqueles que estão à frente da companhia e conhecem o negócio como um todo. É claro que a direção pode – e deve – escutar as impressões de quem atua nos níveis tático e operacional, todavia a formatação do plano deve ficar a cargo daquela.

E após concluí-lo, a empresa pode divulgar seu plano? No início de 2008 a imprensa escrevia que o Magazine Luiza projetava a abertura simultânea de inúmeras lojas na Grande São Paulo a fim de marcar sua chegada neste mercado consumidor, mas não sabia informar quando e nem como. Enquanto isto, um pequeno grupo de colaboradores trabalhava para inaugurar 44 unidades num único dia (22/09), recorde no varejo brasileiro até hoje. Ou seja, se quiser até pode estampar o seu plano estratégico no jornal, contudo informe os detalhes daquilo que efetivamente será feito apenas para as pessoas envolvidas. Aí está o segredo.

4º) Acreditar que o planejamento é imutável

Com o mundo em permanente transformação nenhuma empresa pode ser escrava do plano que traçou meses antes. Concordo que não é saudável ficar modificando-o a todo o momento, mas quando você perceber que precisa alterar a rota, não tenha medo de seguir um novo caminho. O plano deve servir à empresa e não o contrário.

O que me faz lembrar a historieta de um senhor que lia o jornal em sua varanda e observava do outro lado da rua dois homens num grande terreno vazio. Um deles seguia na frente abrindo buracos e o outro logo atrás os tapava. Curioso por saber o motivo pelo qual agiam daquela forma, horas depois ele perguntou aos trabalhadores, que responderam: “Geralmente o processo é feito por três pessoas, mas o homem que coloca as sementes hoje acabou faltando ao trabalho”.

5º) Deixar a execução apenas para o pessoal da linha de frente

 Um triste engano, afinal é a eficácia na implementação que revela o sucesso ou não de um plano. O problema é que muitos gestores ainda acreditam que executar não é uma atividade nobre e acabam dedicando pouca atenção ao acompanhamento das estratégias. Consequência? Mais de 50% dos planos simplesmente não saem do papel.

Wellington Moreira, publicado em: 19/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Palestrante e consultor empresarial na área de Desenvolvimento Humano, também é professor universitário. Mestre em Administração de Empresas