Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente

  
Andrew W. Savitz, autor de “A Empresa Sustentável”, define sustentabilidade como a arte de fazer negócios num mundo interdependente. Para ele, como para John Elkington e tantos outros, a empresa sustentável de verdade gera lucro ao mesmo tempo em que protege o meio-ambiente e melhora a vida das pessoas com quem mantém relações.

Não existe empresa bem sucedida em sociedade falida. Lucratividade, competitividade e produtividade não podem estar dissociadas da sustentabilidade, principalmente no meio empresarial. Com este novo mind-set, o conceito de sustentabilidade se tornará cada vez mais valorizado pela sociedade e se transformará num modelo para as empresas agregarem maior valor aos seus acionistas, principalmente no longo prazo. Sim... no longo prazo.

Temos dito que o mercado de capitais – Wall Street em sua máxima expressão - precisa aprender a recompensar o crescimento duradouro, em vez de apenas superar as expectativas para o próximo trimestre (a famigerada ditadura do próximo quarter).

Essa mudança de “jeito de ser”, de forma mais integral, levará tempo, mas acontecerá, porque é lógica e necessária. No fundo, todos reconhecemos e tememos, em maior o menor grau, as ameaças do que temos plantado nos últimos 100 anos. No fundo, todos ainda queremos viver juntos no planeta Terra durante muito tempo e, para que ele exista ao longo do tempo – pelo menos de forma habitável, teremos de mudar nossa visão de mundo e práticas de quotidiano, inclusive de pensar e fazer negócios.

Essa mentalidade de longo prazo, na qual muito do conceito de sustentabilidade se baseia, torna-se cada vez mais crítica e nítida nas decisões mundo corporativo. Já não é novidade que as empresas sustentáveis têm maiores chances de gozar de vida longa, pois tendem a ganhar a preferência dos consumidores, manter boa reputação, controlar melhor seus riscos, proteger mais valor e enfrentar menos problemas na justiça e em órgãos de fiscalização, uma vez que prezam o bom relacionamento com seus stakeholders.

Os investidores, por sua vez, passam paulatinamente a considerar aspectos como responsabilidade social e ambiental, transparência e alinhamento de interesses entre acionistas controladores e minoritários na hora de analisarem as empresas para fins de investimento e tomarem suas decisões.

De fato, valorizar empresas sustentáveis pelo simples fato de não serem uma ameaça à nossa sobrevivência é obrigação de cada um de nós como consumidores, trabalhadores, cidadãos e acionistas/investidores.

A ganância poderá ser a sentença de morte para as empresas. As pessoas estão atentas, mais interessadas no que interfere na melhor qualidade de vida do planeta, no bem comum. Isso explica porque um consumidor, cada vez mais, rejeitará um sapato produzido a partir do trabalho infantil ou um automóvel cuja produção agrediu determinada comunidade. Ou até mesmo escolherá um destino para sua viagem.

Trazer a certeza da preservação da vida, da nossa vida no futuro, a valor presente é a única decisão econômica imperativa a todos os agentes econômicos. No ecossistema global essa é uma ameaça comum a todos. E por isso faz sentido o esforço integrado e conjunto para dirimir-se este risco.

Sustentabilidade é uma causa e uma prática evolutiva. É a defesa do futuro da vida. Como tal, não é esforço de um, nem assunto para amanhã.
 
Daniel Domeneghetti, publicado em 22/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Especialista em estratégia corporativa, top management consulting, gestão de ativos intangíveis e valor sustentável é sócio do Grupo ECC 

Desenvolvimento de Novos Produtos

O Que é Um Produto? Quais os Tipos de Produtos Existentes? O Que é Um Produto Não Procurado?

Produto é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios reais ou percebidos, com a finalidade de satisfazer as necessidades e desejos do consumidor. Para Phillip Kotler um produto é um bem ou um serviço que pode ser adquirido mediante um processo de troca,

Quando vendem um determinado produto, as empresas vendem muito mais do que um produto físico em si. Elas vendem a satisfação, o uso ou o benefício proporcionado por um produto e desejado pelo consumidor.

Mas, um produto é mais do que um objeto tangível, que tem aplicações específicas e que foi concebido partindo-se de determinadas matérias-primas e processos de fabricação.

Em suas intervenções, Kotler [_e_] Armstrong ([1]) introduziram a palavra “atenção” despertando o interesse do consumidor, mesmo quando a compra não se realiza: “Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção, uso ou consumo, e que possa satisfazer um desejo ou uma necessidade”.

Portanto, o sucesso de um produto está intimamente relacionado à percepção de seu valor pelos consumidores e, para tanto, as organizações precisam ampliar sua visão de produto apenas como uma mera função física de seus componentes.

Tais componentes são importantes, mas exercem pouco efeito sobre como a maioria dos consumidores vêm o produto, pois para o consumidor, o importante são os benefícios da utilização do produto e a satisfação que ele pode proporcionar.
O Nascimento de um Produto

A despeito de ser vital para o crescimento, para a lucratividade e longevidade das organizações a inovação de produtos representa um grande risco para a empresa, principalmente quando se trata de um novo produto

A maior parte dos recursos de Pesquisas e Desenvolvimento é gasta em idéias de novos produtos mal-sucedidos. Pesquisa aplicada a 51 importantes companhias nos EUA mostrou que cerca de 60 diferentes idéias são desenvolvidas para gerar apenas um novo produto comercialmente bem-sucedido.

O maior risco no lançamento de novos produtos está no estágio de introdução no mercado. Ainda de acordo com o estudo as estimativas de novos produtos mal-sucedidos no mercado variam de 10 % a 80 % do total de lançamentos.

Já uma pesquisa feita pela National Industrial Conference Board, Inc. indica que 30% dos novos produtos introduzidos no mercado são mal-sucedidos. Como podemos observar, há uma grande discrepância nos resultados de cada estudo, quando comparados entre si. Isto se deve basicamente a diferentes definições de produto novo:

    Diferentes significados para sucesso e insucesso;
    Amostra de empresas escolhidas; e
    Estágio de desenvolvimento tecnológico de economia.

Estamos assistindo ao inicio de uma revolução, mas não uma revolução completa: apenas um giro de 180 graus que coloca os consumidores e as pessoas que interagem diretamente com os consumidores, no topo do organograma e não na base.

Isso significa que a administração agora precisa estar na base, a fim de dar suporte, transformando-se no alimento necessário para sustentar essas relações tão importantes com os consumidores.

No modelo tradicional, a empresa poderia servir aos administradores concentrando-se em necessidades definidas pelos consumidores, porem, a tendência é criar empresas que existem para servir a seus clientes, tenham ou não forte base tecnológica.

E o objetivo do marketing no meio disto foi bem definido por Regis McKenna “integrar o consumidor do design do produto e conceber um processo sistemático de interação que dê sustância a essa relação”.

Classificação dos Produtos

Baseados nos consumidores que os utilizam, os produtos são agrupados em dois grandes grupos: produtos de consumo e produtos industriais. Os produtos de consumo são aqueles destinados ao consumidor final e os industriais são destinados à fabricação de outros produtos e, dentro desses dois grupos, os produtos são classificados de acordo com a sua forma de utilização. Existem quatro classes de produtos de consumo:

Produtos de Conveniência: são aqueles que o consumidor necessita e gasta pouco tempo e esforço para adquiri-los. Freqüentemente adquiridos, não custam muito e sua compra é quase um hábito. Exemplo: jornais, cigarros, etc.

Produtos de Compra Comparada: são comprados com menos freqüência e cuidadosamente comparados, em termos de adequação, qualidade, preço e estilo. Os consumidores gastam mais tempo buscando informações e fazendo comparações. Exemplo: eletrodomésticos.

Produtos de Especialidade: são aqueles que o consumidor não precisa comparar, pois ele o deseja realmente e se esforça para adquiri-lo. Em geral, os consumidores gastam pouco tempo para adquiri-lo. Exemplo: Carros de luxo, televisores tela grande, helicópteros, aviões.

Produtos Não Procurados: são aqueles em que os consumidores ainda não o desejam ou não sabem que existem. Por sua própria natureza exigem muita propaganda, venda pessoal e esforço de marketing. Exemplo: seguro de vida, enciclopédias, lotes em cemitérios, etc.

([1])  “Princípios de Marketing”. Rio de Janeiro, LTC, 1999.(pag 190)

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 29/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Esqueça as regras. Seja a exceção!

As regras só não são exceções por que são regras. Por sua vez, as exceções só não regras pelo fato de serem exceções. Entendeu?

A regra diz que os políticos são desonestos... seja a exceção!

A regra implica em você sonegar impostos... seja a exceção!

A regra é que você tenha vantagem em tudo... tenha naquilo que é ético!

A regra fala que devemos nos preocupar com a aposentadoria e que ganhar dinheiro de verdade mesmo só depois dos quarenta... fale isso ao criador do Facebook!

A regra fala que você tem de ser bonzinho para ser um bom líder... lembre-se de Jack Welch (GE) e verá que a união de perfis de liderança é que dá resultados.

A regra fala que você não deve desdizer seu superior... se ele estiver errado e não quiser ouvir, e você está vendo a empresa afundando, meta o pé na porta da sala do chefe, e, “educadamente”, diga: “chefe, com toda sua competência, permita-me dar algumas ideias”.

A regra diz que você deve ir à igreja rezar. Por mais importante e necessário que seja isso... prefira honrar sua fé fora da igreja, tendo atitudes dignas, íntegras, pois lá dentro “todo mundo parece santo”.

Torne a exceção uma regra sempre que isso melhorar sua carreira, sua vida, seus resultados, de maneira limpa!

Grande abraço, fique com Deus, sucesso felicidades sempre!

Paulo Sérgio Buhrer  |  Publicado em: 05/10/2012, no site www.qualidadebrasil.com.br

Visionário vê a oportunidade onde ninguém vê

Disk Pizza: quando um jovem estudante de arquitetura entrou na universidade, notou que a noite os estudantes tinham fome, mas também tinham preguiça de sair para comprar algo para comer. Foi então que percebeu uma oportunidade de negócios. Juntou-se a seu irmão e compraram uma pizzaria por 500 dólares. A ideia era fornecer comida a domicílio aos colegas. Para ganhar velocidade na entrega, criaram um sistema de linha de produção, no qual a pizza ficava pronta em minutos. Tempos depois a Dominos Pizza tornou-se a maior rede de entrega de pizzas no mundo.
Pesquisa de preço: em 1998, pesquisar preços significava uma maratona de ligações e visitas em lojas, obrigando o consumidor a passar horas em frente ao computador, o que naquela época era muito complicado. Tentando poupar tempo, quatro estudantes começaram a pesquisar alguns produtos para comprar pela internet. Foi ai que perceberam que poderiam criar um site que exibisse uma lista de preços praticados por diversas lojas de um mesmo produto. Reuniram-se assim, numa sala pequena, compraram três computadores e criaram o site Buscapé.
Dois óculos: perto dos 80 anos, Beijamin Franklin cansou-se de alternar entre os dois óculos. Mandou cortar as lentes pela metade. Na parte de baixo da armação, encaixou as lentes de leitura. Na de cima, as de ver de longe, surgiu ai os óculos bifocais. 
Longa Vida: um estudante suíço foi fazer uma pós nos USA e percebeu, depois de visitar alguns supermercados, que esse setor iria crescer muito e vislumbrou uma demanda futura por embalagens que, de algum modo, protegessem itens perecíveis. Depois de mais de 20 anos de pesquisa, em 1951, na Suécia foi fundada a Tetrapak com um produto revolucionário: uma caixinha na forma de um tetraedro, que protegia o leite de qualquer tipo de contaminação.

Disk Pizza: quando um jovem estudante de arquitetura entrou na universidade, notou que a noite os estudantes tinham fome, mas também tinham preguiça de sair para comprar algo para comer. Foi então que percebeu uma oportunidade de negócios. Juntou-se a seu irmão e compraram uma pizzaria por 500 dólares.

A ideia era fornecer comida a domicílio aos colegas. Para ganhar velocidade na entrega, criaram um sistema de linha de produção, no qual a pizza ficava pronta em minutos. Tempos depois a Dominos Pizza tornou-se a maior rede de entrega de pizzas no mundo.

Pesquisa de preço: em 1998, pesquisar preços significava uma maratona de ligações e visitas em lojas, obrigando o consumidor a passar horas em frente ao computador, o que naquela época era muito complicado. Tentando poupar tempo, quatro estudantes começaram a pesquisar alguns produtos para comprar pela internet.

Foi ai que perceberam que poderiam criar um site que exibisse uma lista de preços praticados por diversas lojas de um mesmo produto. Reuniram-se assim, numa sala pequena, compraram três computadores e criaram o site Buscapé.

Dois óculos: perto dos 80 anos, Beijamin Franklin cansou-se de alternar entre os dois óculos. Mandou cortar as lentes pela metade. Na parte de baixo da armação, encaixou as lentes de leitura. Na de cima, as de ver de longe, surgiu ai os óculos bifocais.

Longa Vida: um estudante suíço foi fazer uma pós nos USA e percebeu, depois de visitar alguns supermercados, que esse setor iria crescer muito e vislumbrou uma demanda futura por embalagens que, de algum modo, protegessem itens perecíveis.

Depois de mais de 20 anos de pesquisa, em 1951, na Suécia foi fundada a Tetrapak com um produto revolucionário: uma caixinha na forma de um tetraedro, que protegia o leite de qualquer tipo de contaminação.

Prof. Menegatti  |  Publicado em: 15/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Modelos Mentais Positivos Favoráveis ao Empreendedorismo

Esse artigo avalia o impacto dos modelos mentais positivos e negativos que determinam o sucesso ou o fracasso das pessoas no mundo dos negócios.

Empreender é uma atividade desafiadora. Pessoas que empreendem por iniciativa própria desenvolvem suas habilidades técnicas, humanas e conceituais de maneira mais rápida e se tornam mais eficientes no mundo dos negócios. Aliado a isso, com planejamento e muita determinação, empreender pode ser uma atividade recompensadora.

A prática do empreendedorismo requer a construção de modelos mentais positivos, outro grande desafio para a maioria dos empreendedores. Modelos mentais são determinantes na capacidade de ação e reação das pessoas diante das situações mais adversas, portanto, dependendo de como foram construídos ao longo do tempo, eles definem o seu grau de comportamento empreendedor.

Antes de prosseguir, é necessário identificar a origem dos modelos mentais e a maneira como se consolidam na sua vida. De acordo com Daniel Goleman, psicólogo e autor do best seller Inteligência Emocional, as fontes dos modelos mentais são a maneira pela qual os seres humanos organizam e dão sentido às suas experiências.

O comportamento humano, segundo Goleman, é condicionado por modelos mentais e estes, por sua vez, são definidos com base em quatro pressupostos:

Biologia: rotular a capacidade de realização do ser humano com base nas suas limitações fisiológicas. O fato de alguém ser alto ou baixo, branco ou negro, cabeludo ou calvo, gordo ou magro, bonito ou menos favorecido em termos de beleza deve ser um fator de sucesso ou insucesso no mundo dos negócios? Infelizmente, é assim que muitas pessoas pensam e, por puro preconceito, inúmeros potenciais se dissipam no meio do caminho.

Linguagem: é o meio no qual se estrutura a consciência do ser humano. Quando você ouve um nordestino, um catarinense, um gaúcho dos pampas, um paulista do interior ou um carioca descolado conversando com aquele sotaque típico da sua região, o que lhe vem à mente? A forma de comunicação pode se constituir num fator de sucesso ou insucesso no mundo dos negócios?

Cultura: dentro de qualquer grupo - famílias, tribos, indústrias, organizações e nações -, os modelos mentais coletivos são desenvolvidos com base em experiências compartilhadas, razão pela qual a cultura pode ser considerada um modelo mental coletivo. Se você é filho de judeu, italiano, grego, alemão ou japonês, não importa, existe um conjunto de valores ou pressupostos típicos de cada cultura. De alguma forma, isso afeta os relacionamentos pessoais e profissionais. Se você é descendente de italiano, japonês, árabe ou judeu, por exemplo, já nasce com o espírito empreendedor mais acentuado.

Experiência pessoal: diz respeito ao sexo, à nacionalidade, à origem étnica, à condição social e econômica, às influências familiares, ao nível de educação e à maneira como as pessoas são tratadas por seus pais, irmãos, professores e companheiros de infância. A maneira como as pessoas começam a trabalhar e alcançam a autossuficiência também é fruto da sua experiência pessoal e isso também influencia o seu sucesso ou insucesso.

Na prática, os modelos mentais de uma pessoa, quando mal construídos, são determinantes para o fracasso nos negócios por conta própria. Por outro lado, quando bem construídos, os modelos mentais são o combustível necessário para a superação das dificuldades inerentes a qualquer negócio por conta própria.

Embora seja necessário considerar outros fatores, os modelos mentais são determinantes na formação do pensamento empreendedor. Prosperidade, riqueza, felicidade e sucesso nos negócios não acontecem para pessoas com modelos mentais negativos predominantes que atribuem a culpa do seu insucesso ao governo, à família, ao mercado e outros fatores.

Como saber se os seus modelos mentais são favoráveis ao empreendedorismo?

Em primeiro lugar, avalie o seu discurso. Se você é de origem humilde e natureza católica, como a minha, por exemplo, deve ter ouvidos coisas do tipo “o pouco com Deus bastante”, “dinheiro não dá em árvores”, “é mais fácil um camelo passar pelo fundo de uma agulha do que o rico entrar na porta do céu” e outros típicos da sua criação.

Acredite ou não, essas pequenas frases foram mal utilizadas ao longo de milhares de anos e incorporadas de maneira repetitiva na vida de muitas pessoas. Se você considerar ainda os milhares de “nãos” que recebeu nos anos da infância e da adolescência, é natural que sua mente seja predominantemente negativa. Ao persistir nisso, torna-se mais difícil substituir o conforto do emprego fixo pelo arriscado mundo dos negócios.

Em segundo lugar, com base nos modelos mentais negativos, fruto da sua biologia, da sua cultura, da sua linguagem e da sua história pessoal, não existe outra forma de prosperar por conta própria se você não mudar radicalmente a sua forma de pensar.

O fato de você conhecer empresários falidos ou de ter passado necessidade por conta de um negócio familiar malsucedido não significa que também está condicionado ao fracasso, a menos que incorpore esses exemplos como seus modelos mentais negativos.

Como construir modelos mentais positivos e favoráveis ao empreendedorismo?

De acordo com T. Hark Eker, autor do best seller Os Segredos da Mente Milionária, o seu mundo interior cria o seu mundo exterior. Acredito piamente nisso. O sucesso ou o fracasso também é reflexo do seu discurso e, consequentemente, das suas atitudes em relação ao dinheiro e aos negócios.

Com base nisso, muitas coisas que você sempre ouviu sobre dinheiro e negócios não são necessariamente verdadeiras. É preciso optar por novas formas de pensar, novas ideias e novos modelos mentais que contribuam para a sua felicidade e para o seu sucesso.

Dessa forma, procure condicionar a sua mente para se libertar das experiências negativas passadas em relação ao dinheiro e aos negócios a fim de criar um futuro rico, próspero e diferente daquele impregnado pelos seus pensamentos negativos.

A maneira de fazer as coisas na sua vida é você quem escolhe, portanto, avalie suas ideias e pensamentos e procure alimentar somente aqueles que lhe fortalecem. Pensamentos negativos não poderão ajudá-lo a construir um empreendimento de sucesso; ao contrário, vão consolidar ainda mais os seus modelos mentais negativos.

Você é responsável pelo seu próprio grau de sucesso financeiro, portanto, seja remunerado com base nos seus próprios resultados. Significa assumir a responsabilidade de construir o seu patrimônio por meio do seu próprio esforço, criatividade e persistência.

Procure focalizar as oportunidades e não os obstáculos. Espelhe-se nos empreendedores de sucesso que passaram por obstáculos até então julgados instransponíveis. Abra a sua mente e o seu coração. Pense grande com os pés no chão. Comprometa-se a ser bem-sucedido e o mundo não terá outra alternativa senão curvar-se aos seus pés.

O grande segredo é que não há segredo. O que existe é uma mistura de planejamento, garra, determinação, criatividade e uma vontade imensurável de vencer todos os desafios que existem quando se deseja trilhar o caminho do sucesso. There is no free lunch!

Por fim, esteja aberto e propenso a vencer por conta própria e risco. Aja, apesar do medo, da dúvida, da preocupação e do desconforto. Comprometa-se a crescer e a aprender todos os dias a fim de se tornar maior do que seus problemas. Do resto, o universo se encarrega.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Jerônimo Mendes  |  Publicado em: 06/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Considerações Básicas Sobre a Melhoria

Conceitualmente, melhoria, significa benfeitoria, agrego de valor positivo, algo mais perfeito. Porém isso por si só é um conceito vago. Sem a pergunta certa esse conceito é tão útil quanto alguém te contar o final de um filme que você já assistiu. Comumente fala-se em melhoria e alguns chefes alardeiam a necessidade dela em seu setor, usam-na de forma até constrangedora em um “seja um funcionário melhor”. Melhor? Em relação a que?

Sem o devido contexto do ser melhor em relação a que o sentido se perde. Uma vez escutei dizer que para quem não sabe para onde vai qualquer caminho serve. Essa máxima se aplica perfeitamente ao conceito de melhoria quando usado este for por quem não sabe indicar o caminho.

Sempre e absolutamente sempre que se utilizar dessa palavra o locutor deve obrigatoriamente pontuar seu referencial. É completamente diferente escutar um “você está errando nisso e nisso, melhore” de um “você está errando nisso e nisso, mas, tente ver um pouco diferente nesse ponto, o objetivo final é esse, talvez este caminho faça você ver algo a mais que te ajude”. Entendeu?

Sou completamente contra apontar o caminho as pessoas, dizer a elas o que fazer e como fazer é negligenciar sua capacidade crítica e sua Inteligência. Porém se negar a orientar é um erro ou não sabê-lo ainda outro. O papel do líder é estimular, instigar, instilar e não dizer o que e como e por onde.

Por isso deve-se entender o que é melhoria pois ela só existe advinda de um status quo prévio. Não se melhora uma primeira ação, melhora-se a posterior a ela, melhora-se uma nova tentativa baseada nela. Compreender isso é tão fundamental quanto compreender que indicar sua necessidade é saber fazê-lo calcado numa base correta.

Melhorar um processo não é simplesmente observar um indicador e vociferar “esse número está ruim”, “a tendência é de queda”, “estamos perdendo clientes” e assim adiante. Melhorar é saber pontuar a causa da necessidade da mudança, o foco das ações, e fazê-lo dentro de uma lógica sensata e pensada, que compactue com os objetivos da empresa.

Melhorar é entrar numa reunião é argumentar “o indicador apresenta queda de 2% em relação ao período anterior devido a reforma no setor de atendimento que está limitando nossa capacidade instalada, porém, para reverter isso, criamos um atendimento volante onde um funcionário vai até o cliente e pré-seleciona os casos graves, o objetivo é amenizar essa queda em 70%”. Viu a diferença?

É preciso um contexto para dele se extrair um referencial em que possamos indicar quantitativa e qualitativamente o que e como se vai melhorar e em quanto tempo e a que custo.

Melhorar passa a ser então algo lógico, sensato e atrelado as funções e objetivos da organização e não apenas um alarde modal proferido como bandeira de uma batalha sem causa.

Uma outra faceta desse conceito envolve duas outras variáveis: tempo e intensidade.

A velocidade com que as coisas hoje mudam nos causaram um senso de urgenciamento perene e constante. Tudo acontece tão rápido que nos direciona a considerar somente como válido e importante algo que nos choque, que cause um torpor novo. Como exemplo claro e já nem tão recente temos o advento do iPhone, que revolucionou a telefonia com sua tela hipersensível ao toque, sua interface intuitiva e sua integração com os sistemas da Apple.

Uma melhoria inquestionável na forma com que lidamos com telefonia móvel. Uma eterna luta entre megacoorporações pela dianteira no domínio da tecnologia de ponta. Para elas, uma pequena melhoria no sistema operacional pode não representar um grande avanço, mas ao longo do tempo, pode representar a fidelização de clientes, com um aparelho em constante melhoria e baixa taxa de obsolescência. Para outras, pode ser o constante lançamento de novos aparelhos seu diferencial. Questão de estratégia.

No trabalho puxado que encaramos isso pode ser danoso. Não podemos lanças novos aparelhos de tempos em tempos, nem um novo sistema operacional. Não inventamos máquinas nem atualizamos nosso cérebro dando um upgrade na capacidade de raciocínio. Como devemos encarar essa passagem de tempo e intensidade no tocante a melhoria?

Um primeiro passo é compreender que estamos numa escala micro. Nossas ações são micro diante da grande coorporação na qual fazemos parte, ou mesmo da empresa familiar em que estamos. Nosso pensar é micro diante das pressões macro de sistemas regulatórios.

Um segundo passo é compreender que intensidade está relacionado a energia, a veemência. E que é intenso tudo aquilo que desprenda mais força que o usual para ocorrer. É intenso tudo que tira da rotina e provoca o caos antes de melhorar, a tal mudança do status quo.

Com esses dois conceitos podemos entender que para mudar precisamos aceitar que nosso micro pode sim ser intenso e causar intensidade. Dessa forma, mesmo que seja em nosso processo, nossa atividade, essa mudança exige intensidade, em maior ou menor grau, pois mexe e altera o tal status quo, impondo um certo momento de instabilidade, até que o novo se instale e as forças se adaptem a ele.

Essas pequenas mudanças não são válidas? Não são pertinentes? Claro que são! São elas que fazem com que o todo mude. Equivocado é esperar que somente uma mudança muito intensa seja valorizada. Equivocado é não considerar como válido o esforço de melhoria. E infelizmente fazemos isso.

Essa falta de sensibilidade engessa a empresa, o setor e o comportamento dos envolvidos. Torna uma chefia sisuda e paralisada, gera funcionários bitolados e apáticos. Se não há incentivo, abertura e reconhecimento, por que despender força para mudar?

Quando a organização consegue absorver a cultura da melhoria, entende que ela advém de pequenos e grandes esforços e incentiva sua constância, com isso, há o fomento de um ambiente propício ao ganho. Há equipes motivadas, competitivas e objetivadas.

Seja na escala micro ou na macro. É preciso entender que melhorar é antes de mais nada um processo de entendimento: primeiro de onde e como se está; segundo, do que é preciso fazer para mudar; terceiro, de como se encara a turbulência da mudança; e em quarto do reconhecimento e a forma com que este ocorre.

Um simples “parabéns pelo trabalho” pode ser no final das contas, tão macro quanto um substituto do iPhone no mercado.

João Paulo de S. Silva  |  Publicado em: 26/09/201, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Cinco modos infalíveis para arruinar um Brainstorming

   
O Brainstorming (Tempestade de ideias) é a mais conhecida e utilizada das ferramentas de criatividade. Bem utilizado, pode ser uma poderosa ferramenta para geração de ideias para solução de problemas, melhoria e inovação de produtos, serviços e processos. Mal utilizado, pode ser frustrante e desmotivador. O mau uso tem levado algumas organizações a considerar o Braisntorming ultrapassado e ineficaz. No entanto, as razões para estas frustrações têm sido a condução equivocada das reuniões de Brainstorming e pela inobservância de suas regras. Vejamos algumas das mais frequentes falhas na realização de sessões de Brainstorming.

1. Falta de clareza nos objetivos

A clara definição do propósito da sessão de Brainstorming é um dos pontos mais importantes e, frequentemente, um dos mais negligenciados. Uma sessão de Brainstorming com propósitos vagos e mal definidos levará as pessoas a divagarem e perderem o rumo. Uma boa prática é colocar o propósito da sessão sob a forma de pergunta concreta, vigorosa e desafiadora. “Como podemos melhorar as vendas?” é uma formulação vaga e fraca. “Como podemos aumentar nossas vendas em 60% nos próximos 12 meses?” é muito melhor, mais objetiva e desafiadora.

Para conhecer melhor a técnica de formulação de objetivos de inovação e melhoria leia o artigo A arte das perguntas criativas e desafiadoras.

2. Grupo muito homogêneo

Selecione o grupo com cuidado. Se todos os participantes vierem do mesmo departamento, eles trarão para a sessão de Brainstorming os mesmos preconceitos e as mesmas inibições. Coloque no grupo pessoas de outros departamentos, ou mesmo de outras organizações, que possam acrescentar novas perspectivas e ideias inusitadas. O tamanho ideal da equipe varia entre 6 e 12 pessoas; em certas situações especiais, este número pode ser maior. No entanto, equipes muito grandes são difíceis de serem administradas. Algumas pessoas podem ficar fora das discussões e se tornarem apáticas e negativas.

3. Falta de cuidado na escolha do facilitador

A pior maneira de conduzir uma sessão de Brainstorming é ter o gerente liderando a reunião e agindo como anotador e censor ao mesmo tempo. Os trabalhos devem ser conduzidos por um facilitador experiente, independente e que assegure que as regras do Brainstorming sejam seguidas, especialmente a livre expressão de ideias, sem críticas e sem restrições. No artigo Facilitador: uma pessoa chave na geração de ideias inovadoras você encontra mais informações sobre o perfil e papéis desta figura vital para o sucesso do Brainstorming.

4. Permissão de criticas prematuras

A regra mais importante do Brainstorming é a separação da fase de geração de ideias da fase de avaliação. A violação desta regra, isto é, a permissão de críticas a medida que as ideias surgem, resultará em constrangimentos e inibição da criatividade. Na fase de geração, todas as ideias devem ser anotadas, por mais que pareçam absurdas e revolucionárias. Ideias impraticáveis podem revelar conceitos valiosos para geração de soluções práticas e viáveis.

5. Omissão da etapa de Desenvolvimento e seleção de ideias

Terminada a etapa inicial de geração de ideias, é o momento de revisá-las, desenvolvê-las e agrupá-las para facilitar a análise e seleção. Isto permite à equipe de Brainstorming identificar oportunidades de acrescentar novas ideias e de explorar novos caminhos de pensamento. Uma falha muito comum é considerar esta fase final como limitada à classificação e seleção de ideias. O processo criativo não se limita à etapa de geração de ideias. Com grande frequência, as ideias geradas não estão prontas e acabadas e necessitam de serem trabalhadas para se tornarem práticas e viáveis.

Jairo Siqueira  |  Publicado em: 09/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

A Inovação por Ruptura

A vantagem competitiva das empresas nesta chamada Era do Conhecimento está diretamente relacionada à capacidade de inovação. Se o custo baixo, a qualidade dos produtos, o fator tempo e a flexibilidade organizacional se revezaram como questões-chave no cotidiano corporativo durante as últimas décadas, hoje está à frente quem consegue transformar o seu mercado de atuação.

Até pode parecer que eu esteja cometendo o infortúnio de abordar um tema já exaustivamente debatido, mas se concordamos que boa parte dos empresários reconhece a importância de investirem recursos em inovação, praticar o que discursam é outra história. E até mesmo quem possui o DNA inovador às vezes adormece na hora errada.

Veja o caso da Microsoft. No último mês de julho a companhia fundada por Bill Gates anunciou o primeiro prejuízo trimestral desde que se tornou uma empresa pública em 1986. Entre outros motivos, o resultado é reflexo da queda nas vendas de PCs que rodam o sistema operacional Windows porque os consumidores estão preferindo adquirir tablets que comportam outros softwares.

O fato surpreendente é que no início de 2010, antes mesmo de a Apple lançar o iPad, a Microsoft chegou a apresentar timidamente – durante uma feira tecnológica nos EUA – a versão de um tablet produzido em parceria com a HP e voltado inicialmente apenas para o mercado corporativo. Já a empresa da maçã disponibilizou sua invenção para quem quisesse comprar e empolgou o mundo. Resultado: naquele mesmo ano a Apple vendeu 14 mi de unidades ao passo que o HP Slate 500 teve somente nove mil comercializações.

De lá para cá a companhia de Bill Gates acompanhou o crescimento deste mercado parecendo acreditar que a onda dos tablets seria passageira e agora, com o fluxo de caixa pressionado e pesquisas indicando que a venda destes aparelhos superará o número de PC’s já em 2015, o lançamento do aguardado Windows 8 em outubro próximo tem a missão de colocar a Microsoft no jogo.

Aquilo que ocorre em seu negócio tende a não ser muito diferente, ainda mais porque mercados inteiros encontram-se em visível transformação. O que vale refletir é se a companhia aonde trabalha está provocando as mudanças ou tendo de reagir a elas.

Quando o físico Thomas Kuhn publicou "A Estrutura das Revoluções Científicas" há exatos cinquenta anos, já defendia que o progresso da ciência não ocorre por meio de inovações incrementais e sim via drásticas rupturas no modelo vigente. O que uma empresa de vanguarda faz quando lança produtos e serviços originais ou inventivas formas de se comunicar e interagir com os públicos de interesse.

Segundo o professor americano Clayton Christensen, que atualmente é a maior referência mundial em inovação por ruptura, o segredo destas organizações está no fato de criarem soluções simples, convenientes e de baixo custo que seduzem consumidores insatisfeitos com as empresas que os atendem ou estão cansados de ter de tomar decisões frente a tantas ofertas disponíveis e muito semelhantes.

Além disto, o próprio Christensen lembra que “se a empresa é bem-sucedida como está, o melhor é que continue focada em seu negócio central e estabeleça uma estrutura à parte para encarregar-se do projeto de inovação”. Isto é, não tente mudar os rumos da sua empresa no mesmo ambiente em que as pessoas precisam cumprir rotinas, realizar processos detalhados e abraçar valores. Ou você terá problemas.

E é fundamental ter em mente que a inovação por ruptura ocorre somente quando você começa a prestar atenção nos não-clientes. Enquanto os compradores usuais reforçam o foco da sua empresa para mudanças que têm por objetivo mantê-los em carteira, aqueles o levarão à pergunta crucial: “O que posso fazer de diferente para que eles também sejam meus clientes?”. É assim que se começa.

A vantagem competitiva das empresas nesta chamada Era do Conhecimento está diretamente relacionada à capacidade de inovação. Se o custo baixo, a qualidade dos produtos, o fator tempo e a flexibilidade organizacional se revezaram como questões-chave no cotidiano corporativo durante as últimas décadas, hoje está à frente quem consegue transformar o seu mercado de atuação.

Até pode parecer que eu esteja cometendo o infortúnio de abordar um tema já exaustivamente debatido, mas se concordamos que boa parte dos empresários reconhece a importância de investirem recursos em inovação, praticar o que discursam é outra história. E até mesmo quem possui o DNA inovador às vezes adormece na hora errada.

Veja o caso da Microsoft. No último mês de julho a companhia fundada por Bill Gates anunciou o primeiro prejuízo trimestral desde que se tornou uma empresa pública em 1986. Entre outros motivos, o resultado é reflexo da queda nas vendas de PCs que rodam o sistema operacional Windows porque os consumidores estão preferindo adquirir tablets que comportam outros softwares.

O fato surpreendente é que no início de 2010, antes mesmo de a Apple lançar o iPad, a Microsoft chegou a apresentar timidamente – durante uma feira tecnológica nos EUA – a versão de um tablet produzido em parceria com a HP e voltado inicialmente apenas para o mercado corporativo. Já a empresa da maçã disponibilizou sua invenção para quem quisesse comprar e empolgou o mundo. Resultado: naquele mesmo ano a Apple vendeu 14 mi de unidades ao passo que o HP Slate 500 teve somente nove mil comercializações.

De lá para cá a companhia de Bill Gates acompanhou o crescimento deste mercado parecendo acreditar que a onda dos tablets seria passageira e agora, com o fluxo de caixa pressionado e pesquisas indicando que a venda destes aparelhos superará o número de PC’s já em 2015, o lançamento do aguardado Windows 8 em outubro próximo tem a missão de colocar a Microsoft no jogo.

Aquilo que ocorre em seu negócio tende a não ser muito diferente, ainda mais porque mercados inteiros encontram-se em visível transformação. O que vale refletir é se a companhia aonde trabalha está provocando as mudanças ou tendo de reagir a elas. Quando o físico Thomas Kuhn publicou A Estrutura das Revoluções Científicas há exatos cinquenta anos, já defendia que o progresso da ciência não ocorre por meio de inovações incrementais e sim via drásticas rupturas no modelo vigente. O que uma empresa de vanguarda faz quando lança produtos e serviços originais ou inventivas formas de se comunicar e interagir com os públicos de interesse.

Segundo o professor americano Clayton Christensen, que atualmente é a maior referência mundial em inovação por ruptura, o segredo destas organizações está no fato de criarem soluções simples, convenientes e de baixo custo que seduzem consumidores insatisfeitos com as empresas que os atendem ou estão cansados de ter de tomar decisões frente a tantas ofertas disponíveis e muito semelhantes. Além disto, o próprio Christensen lembra que “se a empresa é bem-sucedida como está, o melhor é que continue focada em seu negócio central e estabeleça uma estrutura à parte para encarregar-se do projeto de inovação”.

Isto é, não tente mudar os rumos da sua empresa no mesmo ambiente em que as pessoas precisam cumprir rotinas, realizar processos detalhados e abraçar valores. Ou você terá problemas.

E é fundamental ter em mente que a inovação por ruptura ocorre somente quando você começa a prestar atenção nos não-clientes. Enquanto os compradores usuais reforçam o foco da sua empresa para mudanças que têm por objetivo mantê-los em carteira, aqueles o levarão à pergunta crucial: “O que posso fazer de diferente para que eles também sejam meus clientes?”.

É assim que se começa.

Wellington Moreira  |  Publicado em: 22/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

12 dicas para pensar criativamente

Uma pequena lista de hábitos, atitudes e truques que podem ajudar a desenvolver o pensamento criativo:

    Pense sempre de modo positivo sobre suas habilidades criativas.
    Valorize a imaginação e a intuição, tanto quanto a razão e o conhecimento.
    Seja curioso – não deixe passarem as oportunidades de conhecer e explorar coisas diferentes e interessantes.
    Reserve um tempo para meditar, sonhar e explorar novos caminhos sem preocupações imediatas sobre praticidade e viabilidade.
    Habitue-se a separar os momentos de criação de ideias dos momentos de avaliação e julgamento.
    Desafie os preconceitos, normas e verdades absolutas – as suas, de outras pessoas e da sociedade.
    Transforme os erros e problemas em oportunidades de fazer algo diferente.
    Crie e explore alternativas – abandone a crença de que há uma única resposta certa.
    Tenha mais perguntas do que respostas – o que cria novidades não são as respostas prontas, mas as perguntas que questionam o saber dominante.
    Aproxime-se de e conviva com diferentes tipos de pessoas – amplie e diversifique suas relações sociais e profissionais.
    Anote imediatamente todas as suas ideias e pensamentos, não confie na memória.
    Aprenda e use as ferramentas de criatividade como o Brainstorming, SCAMPER, Mapa Mental para ajudá-lo a desenvolver suas habilidades criativas.

Jairo Siqueira  |  Publicado em: 11/09/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

10 dicas de criatividade

Quando pensamos em criatividade, parece que estamos a anos luz do direito. Parece que criatividade se restringe a agências de publicidade, a pessoas que trabalham no Google ou outras profissões.

Será mesmo?

Eu discordo. Temos no direito um exercício de criatividade imenso, seja processual, seja no direito materialmente. As vezes a solução está num acordo bem criativo, numa solução tida como salomônica, ou até mesmo numa verdade nua e crua, sendo a mesma uma estratégia.

Ocorre que a criatividade está intimamente ligada a nossa criança interior, ao nosso livre pensar. Não está ligada ao conhecimento em si, puro e simples, nem mesmo ao estudo. Por isto, ao longo do tempo e do nosso amadurecimento, somos quase que forçados a esquecer a criatividade e a buscar na razão pura e nos encaixes da vida as soluções. Por esta razão, quem pensa fora da caixa, se dá bem na vida.

A revista Você SA separou 10 dicas de como exercer a criatividade que pode andar esquecida dentro de você.

Abaixo as dicas resumidas. No final, tem link para acessar a matéria completa:

Como ser mais criativo

A criatividade é o atributo de liderança mais desejado por CEOs. Apesar de valorizada, a competência é difícil de ser encontrada. Crianças de até 3 anos costumam usar 98% de sua capacidade criativa, enquanto adultos acima de 30 anos costumam explorar apenas 2%. Essa diminuição está relacionada às experiências sociais ao longo da vida — e o trabalho tem peso grande nessa queda. Veja dez conselhos de artistas e especialistas para aumentar a criatividade e não deixe isso acontecer com você.

1. Quebre regras

É importante quebrar algumas regras e tentar fazer coisas que nunca foram tentadas. Ao ter uma ideia, pesquise e veja se alguém já fez aquilo da maneira como pensou.

2. Não tenha medo de errar

Assuma riscos, não tente ser perfeito o tempo todo. Criatividade serve para explorar o desconhecido e, para isso, precisamos saber que frequentemente vamos errar. E um dos pontos básicos para ampliar nosso potencial criativo é reconsiderar nosso medo de errar, talvez transformando a palavra em "testar".

3. Tenha um caderno amigo

Leve um caderno com você a todos os lugares. Caso tenha uma ideia, anote-a e tente desenvolvê-la.

Quem escolhe trabalhar no mundo corporativo pode achar que não é exatamente uma pessoa criativa, ou que não deveria ser. Fugir da mesmice é, no entanto, algo necessário para o profissional se diferenciar, mesmo quando ele exerce uma função aparentemente burocrática.

4. Fuja do computador

Tente passar algum momento longe do computador (esqueça também o celular). Envolva-se com atividades como ler um livro, ouvir música, desenhar ou passear por um lugar onde nunca tenha ido.

5. Experimente o diferente

É importante viver experiências diferentes, como viajar para lugares desconhecidos, comer algo exótico, ler um livro que não tenha nada a ver com seu trabalho, conhecer pessoas com vida diferente da sua.

6. Descanse e faça uma pausa

7. Rebele-se

Ouça seu lado rebelde. Internamente, de forma subjetiva, não pública, podemos questionar tudo o que está sendo feito e proposto em nossa vida pessoal e profissional, não apenas por nós mesmos, mas por todos à nossa volta, diz Sérgio Navega. "Ninguém precisa saber que estamos fazendo isso. O objetivo é buscar maneiras diferentes de pensar, associar ideias e agir."

8. Insista

Uma grande ideia depende de incessantes tentativas, afinal é a cada "teste" malsucedido que o cérebro faz novas associações e aumenta a capacidade de ter ideias e inovar.

9. Busque alternativas

Não existe resposta certa ou errada. O que existe são possibilidades diferentes. É necessário gerar muitas possibilidades antes de achar algo que realmente faça sentido.

10. Agir é importante

Aja, pratique a ação. Uma ideia já é um projeto de ação. Experimente em pequena e em grande escala. Mesmo na fase de planejamento, transforme-o em uma ação, diz Marcus Faustini.

Leia na íntegra a matéria: http://vocesa.abril.com.br/galerias/carreira/como-ser-mais-criativo

Você exercita atualmente alguma destas dicas? Permite-se ser mais criativo no seu ambiente de trabalho? Se desconecta do mundo para pensar em si e nas possibilidades da vida?

Deveria. Ser criativo é conectar-se a si mesmo e isto é sempre urgente, prioritário e útil.

Pense nisto.

Gustavo Rocha  |  Publicado em: 05/09/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Inovar, criar

Assisti uma palestra sobre inovação, sobre criar, sobre fazer as pessoas terem ideias. Para termos inovação precisamos ter uma pessoa e um ambiente que ajude essa pessoa a dar a ideia. Temos várias empresas com diversos programas como o "programa gênio", o "programa boa ideia", etc. Mas percebemos que a maioria é focada nos processos produtivos. Dificilmente vemos engenheiros, supervisores, gerentes, diretores, participando desses programas. O foco são ideias operacionais, de produtividade, de melhoria dos processos produtivos. E ideias de sustentabilidade? Não falo apenas sustentabilidade ambiental, mas também sustentabilidade do negócio, ideias estratégicas. A cultura de inovação tem de permear toda a organização, esta deve criar um ambiente de ideias, de facilitar que todos possam criar. Quando escutamos uma ideia adicionamos a ela o nosso conhecimento e ela vai tendo maior valor agregado. Porque não criar um prêmio "inovar" para a empresa, mesmo que ela tenha programa gênio, boa ideia, etc. todas as ideias que levam a sustentabilidade, a aumentar a competitividade, devem ser premiadas e, portanto, incentivadas. Outra coisa que eu tanto batalho, porque não fechar convênios com universidades. Temos os melhores alunos querendo aplicar na prática o que estão aprendendo na universidade e temos a empresa com demanda para criação. Sem custos mais altos, a organização pode aproveitar e a universidade pode ter o melhor laboratório de pesquisa, a empresa. Bom para ambos. Todos sabemos que o "know-how" é a base de uma empresa e que este está na cabeça das pessoas. Na empresa o que não falta são pessoas querendo criar, mostrar que são uteis, que podem ajudar na inovação. Agora imaginem aliar essas pessoas e suas ideias aos melhores alunos de uma universidade com toda a teoria fresca na cabeça e a vontade de aparecer para o mercado. Como será enorme a criação, a inovação?

Assisti uma palestra sobre inovação, sobre criar, sobre fazer as pessoas terem ideias. Para termos inovação precisamos ter uma pessoa e um ambiente que ajude essa pessoa a dar a ideia. Temos várias empresas com diversos programas como o programa gênio, o programa boa ideia, etc.

Mas percebemos que a maioria é focada nos processos produtivos. Dificilmente vemos engenheiros, supervisores, gerentes, diretores, participando desses programas. O foco são ideias operacionais, de produtividade, de melhoria dos processos produtivos.

E ideias de sustentabilidade? Não falo apenas sustentabilidade ambiental, mas também sustentabilidade do negócio, ideias estratégicas. A cultura de inovação tem de permear toda a organização, esta deve criar um ambiente de ideias, de facilitar que todos possam criar.

Quando escutamos uma ideia adicionamos a ela o nosso conhecimento e ela vai tendo maior valor agregado. Porque não criar um prêmio inovar para a empresa, mesmo que ela tenha programa gênio, boa ideia, etc. todas as ideias que levam a sustentabilidade, a aumentar a competitividade, devem ser premiadas e, portanto, incentivadas.

Outra coisa que eu tanto batalho, porque não fechar convênios com universidades. Temos os melhores alunos querendo aplicar na prática o que estão aprendendo na universidade e temos a empresa com demanda para criação.

Sem custos mais altos, a organização pode aproveitar e a universidade pode ter o melhor laboratório de pesquisa, a empresa. Bom para ambos. Todos sabemos que o know-how é a base de uma empresa e que este está na cabeça das pessoas.

Na empresa o que não falta são pessoas querendo criar, mostrar que são uteis, que podem ajudar na inovação.

Agora imaginem aliar essas pessoas e suas ideias aos melhores alunos de uma universidade com toda a teoria fresca na cabeça e a vontade de aparecer para o mercado. Como será enorme a criação, a inovação?

Carlos F.S. Lagarinhos  |  Publicado em: 17/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Voce tem experiência?

Uma das maiores autoridades no mundo em Pesquisa da Criatividade, o consultor maltês Edward de Bono diz que "novos softwares são lançados todos os dias no mercado. Entretanto utilizamos, para a nossa mente, o mesmo de 2400 anos atrás". Ele está se referindo especificamente ao modo de raciocínio que herdamos dos gregos (Aristóteles, Sócrates, Platão).

As pessoas e organizações falam muito sobre criatividade e inovação, mas faz pouco.

Isto pode ser comprovado por uma pesquisa, apresentada pelo jornalista e consultor de criatividade Brian Clegg, realizada entre grandes empresas multinacionais nos anos 90, na qual constatou que 80% delas sabiam que a Inovação era fundamental para alcançar ou sustentar uma vantagem competitiva em um mercado em acelerada transformação, mas que somente 4% dessas empresas achavam que aspecto estava sendo bem trabalhado por elas.

Segundo Gary Hamel, um dos maiores nomes da administração moderna: "Você não consegue criar mais lucro sem criar novas receitas. Se quiser gerar riqueza, a empresa tem de inovar".

Na área de informática, por exemplo, é lançado um software novo no mercado mundial a cada oito minutos.

Por outro lado em 2001, às empresas brasileiras obtiveram a concessão de 125 patentes no Escritório de Patentes e Marcas dos EUA. Nesse mesmo período, a Coréia do Sul obteve 3.763 registros e Taiwan 6.545.

Richard Foster e Sarah Kaplan no livro "Destruição Criativa – Por que empresas feitas para durar não são bem-sucedidas", mostra um dado contundente, o tempo médio de permanência das empresas na lista das 500 maiores dos EUA está caindo de 65 anos para 10 anos. Sendo que a previsão para 2020 é a de que 75% das maiores empresas serão formados por organizações que não conhecemos hoje.

A teoria da "destruição criativa" foi desenvolvida por Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) um dos maiores economistas do século 20. A teoria sustenta que o sistema capitalista progride por revolucionar constantemente sua estrutura econômica: novas firmas, novas tecnologias e novos produtos substituem constantemente os antigos. Como a inovação acontece aos trancos e barrancos, a economia capitalista está, de forma natural e saudável, sujeita a ciclos de crescimento e implosão.

Agora sabemos que criatividade e inovação são fatores importantes no caminho rumo ao sucesso pessoal e organizacional no século XXI , como as empresas são compostas essencialmente por pessoas, temos que nos concentrar no desenvolvimento humano. Pois não existem empresas criativas sem pessoas criativas. Criatividade é um fator ligado á pessoas.

O principal obstáculo á criatividade e inovação dentro das empresas reside no fato de que cada idéia nova ter de passar por diversos gerentes da organização. Eles podem não querer nada inovador, pois isso significa risco e perturbação. A solução seria que a inovação "cortasse caminho" de alguma forma, sem ter de passar por todos esses níveis hierárquicos, diminuindo assim os boicotes internos. A maioria das vezes as grandes idéias não chegam ao conhecimento das pessoas que realmente detêm o poder de mudança.

 Centenas de milhares de pessoas se perguntam diariamente: Mas eu sou criativo?

Todo mundo é criativo.

Desde tempo das cavernas o homem usa a sua criatividade para sobreviver, desenvolvendo, aos poucos, soluções práticas para os problemas da vida. Criando instrumentos e ferramentas a partir de pedaços de ossos e pedras para se defenderem e caçarem.

O maior obstáculo para a criatividade é acharmos que não somos criativos.

Testes de criatividade realizados pelo Dr. Calvin Taylor, da Utah University, apresentados no livro "Ponto de Ruptura e Transformação" do Dr. George Land, indicam uma realidade impressionante. Oito tipos de testes aplicados num universo de aproximadamente mil e seiscentos indivíduos avaliados em diferentes fases de vida evidenciaram o seguinte: 98% de um grupo de crianças, cuja idade se situava entre três e cinco anos, apresentaram desempenho de criatividade correspondente à genialidade; 32% das crianças entre oito e dez anos possuíam grau de gênio; apenas 10% entre treze e quinze anos ainda permaneciam "gênios"; e, finalmente, restou apenas 2% dos jovens adultos acima de vinte e cinco anos com essas habilidades ativadas. De alguma estranha forma, parece que as crianças aprendem a não ser criativas.

 A explicação para esse fenômeno está na escola. Na realidade, nós começamos a desaprender a utilizar a criatividade ao entrar na escola, porque o sistema educacional vigente prioriza muito mais a memorização do que o saber pensar alem disso as escolas preconizam que tenhamos apenas uma resposta certa para cada problema ou situação.

Não há estímulos para discussão, o professor se comporta como um repetidor dos fatos não como um mediador do conhecimento.

Esta pequena historia infantil demonstra exatamente o que ocorre dentro das salas de aula atualmente.

Era uma vez uma galinha branca que punha ovos verdes...

Ovos verdes? - reclama a professora, indignada, interrompendo a leitura da redação, enquanto a turma se agita em risinhos e troca de segredinhos maliciosos.

Ovos verdes, sim, senhora professora – responde a aluna. - A galinha é minha e põe ovos da cor que eu quiser.

Menina está a brincando comigo? Já viu alguma galinha pôr ovos verdes? Sente-se imediatamente e refaça a redação.

Desolada a menina volta ao seu lugar, de cabeça erguida. Apenas sentou e pensou em seu desafio.

Durante o recreio ficou na aula, de castigo. Mas não fez outra redação.

Logo após o intervalo, a professora novamente á chamou para que lesse em voz alta a segunda versão, da redação.

E assim ela começa: Era uma vez uma galinha branca que punha ovos brancos, só porque não a deixavam pôr ovos verdes..."

É devido a situações como esta, que passamos á bloquear a criatividade.

"Quando as crianças vão para a escola, são pontos de interrogação; quando saem, são frases feitas" observou o sociólogo e educador Neil Postman.

A essência da criatividade está na habilidade de fazer permanentemente perguntas sobre o mundo e de procurar novas combinações das coisas que já existem.

Uma criança faz, em média, 65 perguntas por dia; um adulto faz seis.

Hoje em dia, encontra-se na sociedade aquilo que poderia ser denominado de "cultura de conformidade", onde profissionais, estudantes e demais indivíduos são desencorajados a apresentarem soluções criativas. Todos buscam soluções padrão para tudo, nos tornando apenas repetidores de processos já testados e aprovados.

Você sabia que o custo para construir um computador com características semelhantes as do seu cérebro seria em torno de três bilhões de dólares?

Não pense você que os grandes pensadores, já nasceram tendo boas idéias. Assim como uma criança não nasce falando, mas com o tempo vai desenvolvendo a fala, da mesma forma também devemos desenvolver a nossa criatividade.



Segundo Catherine Patrick, em seu livro "O que é pensamento criativo", o ato criativo é constituído de quatro etapas que são, na maioria das vezes, imperceptíveis às pessoas.

A primeira etapa é a preparação, onde se procura interagir com determinado problema, juntando a maior quantidade possível de informações, lendo, escrevendo, discutindo, consultando enfim aprofundando o seu conhecimento sobre determinado assunto.

A segunda etapa é a incubação, onde o problema passa a ser uma questão inconsciente, sujeito ao trabalho de associações e conexões impensadas, constituindo a essência da criação. Daniel Goleman em seu livro "" Espírito criativo "diz que:" Ficamos mais receptivos de sugestões da mente inconsciente nos momentos de devaneio, quando não estamos pensando em nada em particular. Por isso, o sonhar acordado é tão útil na busca da criatividade".

A terceira etapa é a iluminação, que traz ao consciente uma solução originada das inúmeras associações de idéias geradas no subconsciente.

E finalmente, a quarta etapa é a verificação, onde se julga se idéia ou solução gerada é aplicável.

O estudo realizado por Margarita de Sánchez, uma das mestras em pensamento lógico-criativo aponta uma série de bloqueadores à criatividade.

Margarita afirma que o desenvolvimento da criatividade se vê muitas vezes afetado pela presença de barreiras ou bloqueios formados por modelos mentais. Tais elementos limitadores impedem a geração livre de idéias e o uso adequado das informações disponíveis.

A forma de percepção faz com que a visão da realidade seja parcial.

Estes bloqueios são criados por nós mesmos: temores, percepções, preconceitos, experiências, emoções, etc. Outros são criados pelo ambiente: tradição, sociedade, regras, falta de apoio, conformismo, entre outros.

Outra forma de entender os chamados bloqueios mentais ou emocionais é percebê-los como construções criativas de nossa própria mente inconsciente para lidar com os regulares problemas causados pela expressão descontrolada de nossos impulsos criativos.

John Stuart Mill filósofo, economista inglês, e um dos pensadores liberais mais influentes do século XIX diz que "Nenhum grande avanço no destino da humanidade é possível sem que haja uma grande e fundamental mudança nos seus modos de pensar".

Quer mudar o seu modo de pensar? Comece enfrentando a realidade: Qual foi a última vez que você participou de um evento que criou algo novo? Qual a última vez que você estimulou a criatividade dos outros? Você se desafia freqüentemente a olhar para a mesma coisa como todos olham e enxergar algo diferente?

Pois a verdadeira dificuldade não está em aceitar idéias novas, mas em escapar das idéias antigas diria John M. Keynes, um dos mais influentes economistas do século XX, criador da Macroeconomia.

Suce$$o

Roberto Recinella
www.rrecinella.com.br

Publicado em 9-Nov-2011, por Roberto Recinella,
no site: www.gestopole.com.br

Uma lição para gestão empresarial: A genialidade é contagiosa

Para as empresas, de modo geral, temas como motivação, trabalhos em grupo, alta performance, não envelhecem, embora existam mais discursos que ações práticas.

Podemos observar o resultado gerado por grupos criativos que se formam espontaneamente na música como MPB, Bossa Nova, Rock, na pintura, os movimentos na Espanha com Picasso, Dali, no esporte, o voleibol, tênis, e muitos outros.

As pessoas, para criarem,  podem se  reunir ou apenas absorverem e intercambiarem idéias, gerando trabalhos espetaculares, quebrando paradigmas.

Quando a onda passa ou alguns gênios se afastam ou nos deixam, fica um vazio difícil de ser preenchido, já notou?

Ondas de criatividade são resultados dos encontros de pessoas geniais, contagiando pessoas tidas normais, despertando e motivando seu lado criativo. Meus avós costumavam dizer que se você cria um filho com um gato ele só vai aprender miar.

Criatividade necessita convivência e desafios, por isso, não raro, artistas brilhantes passam por fases obscuras. Grandes obras foram criadas em momentos de terríveis crises mundiais, frutos das manifestações e contestações dos artistas.

Evidentemente que não queremos que nossas empresas passem por nenhuma séria crise para que a criatividade seja despertada, principalmente porque nesses momentos os talentos poderão procurar locais mais seguros.

Transformemos a palavra crise em desafios, estes sim motivam o ser humano a criar, sair do lugar comum e os talentos a se reunirem.

Em um  projeto, quanto maior a dispersão, maior a necessidade de coordenação, isso é óbvio, mas é importante destacar.

Temos a tendência de considerar que o líder ou o coordenador é totalmente responsável pelos resultados, criando um conflito: todos querem opinar, poucos querem assumir.

Esta afirmativa, quando dita à grupos em treinamento, muitas vezes é contestada, contudo basta atribuir algumas responsabilidades à função do coordenador e solicitar voluntários para que os contestadores se contenham.

As empresas continuam trabalhando com círculos de qualidade, mas não com a mesma intensidade e frequência que faziam no início da onda. Nesses momentos encontrávamos situações muito interessantes, criativas e participativas.

O grupo, tendo um integrante dotado de genialidade contagiando os seus membros, desenvolvia um trabalho altamente elogiado e logo era seguido pelos demais.

Numa situação como essa ninguém quer ficar para trás, portanto há motivação para reflexão, debate, criação e implementação, em busca de melhores resultados para organização.

O inverso também é fato, a mediocridade leva muitos projetos ao fracasso, embora até uma análise superficial possa mostrá-los viáveis.

As empresas sempre terão momentos bons e ruins, situações de maior ou menor prosperidade, contudo criar condições para melhor aproveitamento das oportunidades é imprescindível.

Lembrando a velha frase “sorte é o encontro da oportunidade com o preparo”, vá um pouco além, acrescente um pouco de genialidade, mas atenção: reconheça e aceite-a.

Essa será uma atitude genial!

Autor: Ivan Postigo

Publicado em: 22/11/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br

A Obsolescência dos Executivos

Obsolescência é a incapacidade de o executivo manter face às mudanças da ambiência organizacional um comportamento adaptativo e inovador, criativo. É o fracasso de alguém que já foi capaz de obter resultados que normalmente seriam dele esperados.

 A obsolescência não é um problema cronológico. Pode ocorrer a qualquer momento e com qualquer um. As pessoas não ficam velhas, ficam obsoletas. O que existe está obsoleto. Portanto, se funciona está obsoleto.
 
Tudo que funciona pode ser feito de melhor forma, com menores custos, com maior eficiência, eficácia e efetividade. Ou simplesmente pode deixar de ser feito por desnecessidade.

Os tipos mais comuns de obsolescência nos ambientes organizacionais são:
 
a) Por alteração dos métodos, dos sistemas ou dos processos de trabalho.

Origina-se principalmente da adoção das tecnologias de informação, da cibernética, da pesquisa operacional no mundo da organização e nos ambientes de trabalho.

b) Por mudança da estrutura organizacional.

Alterações estruturais-funcionais na organização, por integração vertical ou horizontal, reformulação administrativa que implique descentralização de serviços, terceirização, quarterização, supressão de órgãos, programas ou atividades, fusões e incorporações, downsizings, joint-ventures.
 
c) Por mudança do conteúdo ocupacional dos cargos ou dos postos de trabalho.

Ocorre quando o conteúdo funcional e das atribuições de determinado cargo muda, arrastando os seus ocupantes à ossificação de suas competências, conhecimentos e habilidades necessárias ao exercício de seu desempenho.

 d) Atitudinal ou psicológica

É aquela advinda da incapacidade de o executivo manter sensibilidade aguçada face aos problemas emergentes de uma nova realidade organizacional. Preso aos hábitos e costumes do passado, não consegue ser contemporâneo dos novos tempos, do presente vivenciado na emergência de um novo cotidiano.

A atualização dos executivos à inexorabilidade acachapante da obsolescência deve ser:

a) Sistemática e não acidental; permanente e não ocasional, contínua e não episódica.

b) Preventiva e não corretiva. Deve ser com o olhar no futuro e não em função do passado.

c) Institucionalizada e não pessoal. Não é uma responsabilidade exclusiva dos indivíduos isoladamente, mas uma atitude de todos, na construção do aprender a aprender, de uma cultura organizacional de aprendizagens por repercussões de um por um, um por todos, todos com um e todos com todos.

O combate à obsolescência dos executivos no mundo das organizações tem se dado por diferentes formas de ação, ao sabor das circunstâncias de cada caso e de cada momento.

A aplicação dessas formas de ação varia em diferentes contextos, dependendo de uma miríade de circunstâncias do caleidoscópio das realidades organizacionais, de seus processos históricos, da dinâmica de poder e do contingenciamento situacional caso a caso.

Vejamos apenas algumas formas de atuação mais típicas, que o mais das vezes se justapõem ou se interinfluenciam. São os caminhos clássicos que as organizações costumam tratar os casos cotidianos de obsolescência dos executivos:

 a) Manutenção do executivo no mesmo cargo, preservando o mesmo status, com todos os símbolos de prestigio e de reconhecimento social, de salários e benefícios, mas efetivamente esvaziado de suas competências e responsabilidades, de autoridade e de poder de decisão. Mantém o cargo, mas é esterilizado em sua capacidade gerencial.

É o rei que reina, mas não mais governa. Passa a ser uma figura apenas decorativa, respeitada por seu passado de contribuições, mantido no seu antigo cargo com o mesmo título, mas afastado do cotidiano das decisões e implementação de ações.

Simbolicamente esta estratégia organizacional também comunica aos circunstantes que a organização reconhece aqueles que contribuíram na construção de sua história, e, assim, busca caminhos respeitosos para o seu reaproveitamento até a saída não traumática de seus quadros.

É menos danoso deixar um individuo obsoleto desfrutar de uma "sinecura" do que o deixar na liderança, ou seja, no comando, na coordenação e no controle dos processos organizacionais, como ele anteriormente os detinha. O custo passa a ser apenas a "sinecura", e não mais o custo das disfuncionalidades gerenciais e da perda das oportunidades inaproveitadas.

b) Movimentação lateral para uma posição de assessoria.

Há o aproveitamento mais sistemático e institucional de sua experiência e know how para a organização. Perde o comando, mas passa a colaborar no aconselhamento das decisões. Sai da linha de frente, mas passa a contribuir no estado maior da organização, ao nível em que se encontra, no aconselhamento, assessoramento, consultoria, apoio, staff, suporte na formulação do processo decisório e na implementação de políticas de ação. A organização usufrui organicamente de sua experiência e conhecimento para o couseling, mentoring, coaching e auditoria preventiva, mas o retira do cotidiano da linha de frente de decisão.

c) Elevação do status do executivo em termos honoríficos, mas é retirado da linha de ação.

Muitas vezes as organizações não dispõem de condições objetivas de se livrarem de alguém que tenha atingido o nível de incompetência, a que se referia o conhecido texto de sátira "Todo Mundo É Incompetente, Inclusive Você", de Laurence J. Peter e Raymond Hull, José Olimpio Editora, concretizado no charmoso Princípio de Peter: "todo individuo tende a subir na escala hierárquica até atingir o seu nível de incompetência". Corolário deste Princípio de Peter: "depois de algum tempo, todos os altos cargos corporativos tendem a ser ocupados por indivíduos incompetentes. Mas por que as organizações ainda prosperam? Por aqueles que ainda não atingiram os seus níveis de incompetência, mas que logo também chegarão lá".

Assim, é sempre menos dispendioso conceder uma sinecura, agora efetivamente sem aspas, a um individuo obsoleto, incompetente, do que lhe confiar a gestão do cotidiano. Na sinecura ele custa apenas o seu salário e demais benefícios extra-salariais. Encarregado de gerir uma oportunidade, ele inelutavelmente custa tudo o que ganha mais o que a organização deixa de lucrar por sua gestão inapropriada. É promovido por reconhecimento aos serviços prestados á organização, mas deixa inteiramente de influir no processo decisório. Passa a exercer uma função nitidamente de representação institucional, política, de relações públicas, de formação de imagem externa e interna.

d) Rebaixamento do executivo a um cargo de menor status e responsabilidade.

A taxa de morte física e psicológica, inclusive suicídios, produzida por promoções indevidas é apavorante no mundo do trabalho. Atinge indistintamente um universo crescente de organizações em todo o mundo.

Há muitas causas para esse fenômeno moderno, em que os pesquisadores não se cansam de tentar descrever e equacionar, infelizmente ainda sem resultados positivos de solução com relevância social e individual.

Mas certamente dentre essas causas está a insensibilidade para distinção entre competência técnica e competência administrativa, a que Henry

Fayol já se referia em sua clássica obra "Administração Geral e Industrial", publicada nos primeiros anos do último século, conceito especialmente válido e relevante nos dias de hoje: "à medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta a necessidade de competência administrativa em substituição à necessidade de competência técnica, fundamental aos chefes de base". Ou seja: o técnico tem uma incapacidade treinada para administrar porque ele deriva satisfação psicológica do fazer diretamente, e não do fazer fazer, do obter resultados através dos outros, de derivar satisfação psicológica do que é realizado por terceiros, sem que esteja com "a mão na massa", diretamente envolvido na execução do trabalho, mas apenas na sua supervisão.

Há um equivoco em se julgar que uma pessoa de grande competência técnica possua também grande capacidade administrativa ou gerencial. Pelo menos essa não é a tendência dominante, mas apenas fortuita ou ocasional.

Utilizando-se dessa falsa premissa, as organizações comumente alçam especialistas de sucesso em funções técnicas a cargos de decisão, ganhando maus administradores e perdendo excelentes profissionais técnicos.

Essa é uma tendência que ocorre porque normalmente os cargos de direção são mais bem remunerados, possuem maior reconhecimento e auferem símbolos de prestigio e de status que não costumam ser estendidos às funções técnicas.

É evidente que há necessidade de ser conferir maior remuneração e status às funções técnicas e só ascender às funções administrativas aqueles que efetivamente possuírem aptidão e se submeterem ao desenvolvimento gerencial como profissionais e pessoas. Só assim se poderá superar essa ótica caolha que tantos malefícios provocam a indivíduos e a organizações todos os dias.

Muito se fala na carreira paralela, redefinindo o sucesso profissional ao estabelecer duas categorias idênticas de status e salários, uma para a linha gerencial e outra para os especialistas (técnicos). Muitos poucos a praticam efetivamente, se bem que de constante debate e recomendação em quase todas as políticas de gestão de pessoas no mundo corporativo.

e) Afastamento total, demissão, exoneração, licença ou aposentadoria.

É o fim da linha. A indubitabilidade da obsolescência determina a cessação das relações profissionais do executivo com a organização. É a solução mais fácil, certamente a mais praticada todas as vezes em que existem condições objetivas para tanto.

A questão gerencial típica que se coloca na implementação desta estratégia é como a proceder concomitantemente ao último e derradeiro esforço gerencial no sentido de usufruir-se de uma aprendizagem recíproca, da organização e do gerente a ser afastado.

O que determinou as circunstâncias de obsolescência do executivo a ponto de não mais ser recomendável permanecer na organização? Que práticas preventivas deveriam ter sido adotadas? O que fazer para que tal eventualidade não mais se repita ou pelo menos possam ser minimizadas? Como proceder ao desligamento do executivo de maneira respeitosa e contributiva para que possa exercer outras atividades profissionais ou obter uma aposentadoria digna?

Certamente, a obsolescência de executivos é uma das mais cruciais questões de nosso tempo no mundo das organizações. As organizações se mexem, buscam alternativas, mas basicamente não conseguem escapar do círculo de ferro do convencional e do lugar comum.

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Publicado em 9-Nov-2011, por Wagner Siqueira,

no site: www.gestopole.com.br

Produtos nobres, marcas pobres

Para ter sucesso empresarial é necessário ter uma marca com relevância?
 
Em um mercado onde o consumidor procura marca evidentemente que sim, onde a busca é por preço, serve como diferencial. Por isso, foco em negócios é determinante. Não é possível servir à deusa Marca e a Mamón.
 
Na antiguidade muitos deuses eram cultuados e mamón não era uma das divindades, mas uma palavra em aramaico que significava dinheiro e riqueza.
 
Quando muitos falam em um mundo sem logo, porque deveríamos nos importar com isso se tivermos, tecnicamente, os melhores produtos do mercado?
 
O consumidor, mais do que qualidade física, está sempre em busca de destaque.
 
Marca não carrega apenas atributos físicos, mas uma gama enorme de serviços.
 
É verdade que muitos empreendedores teimam em vencer sem marcas consagradas, em mercados onde o conceito “Premium” é requisito. Isso ultrapassa a teimosia e perseverança e encontra a ingenuidade.
 
O consumidor tem a palavra final, este é quem dirá sempre se aceita ou não a proposta do empreendedor.
 
Quando um produto revolucionário chega ao mercado e muda conceitos e costumes, dirá o criador: - o consumidor não sabe o que quer, nós criadores e inovadores é que ditamos as regras.
 
É importante lembrar que na fila em busca do sucesso muitos o antecederam e fracassaram e este pode ser passageiro, uma miragem.
 
A moda cria o modo, assim como o modo cria a moda.
 
Marcas são símbolos de liberdade, de integração, resgate de estima, busca da personalidade, identidade, valor, ideologia.
 
A Marca, o Logo tem um significado profundo, pois destaca a pessoa e evidência seu sucesso, que não precisa ser necessariamente financeiro. Por essa razão têm fãs, seguidores, propagadores, partidários.
 
Marcas reinam pelo conceito de nobreza.
 
No processo de resgate ou valorização, as marcas têm efeito imediato, por essa razão propagandas com ícones populares fazem sucesso.
 
A tatuagem, gostem uns, critiquem outros, abre um enorme campo de estudo para a busca de significados.
 
A grande ambição do homem é a busca pela essência da vida, e a escolha pode ser com sucesso financeiro, que fornece bens, ou total desapego.
 
O produto da liberdade cria a liberdade do produto, onde a máxima da sua propaganda pode ser defender seu direito de ser contra a qualquer espécie de propaganda.
 
Difícil imaginar? Pense em uma letra como símbolo dessa rejeição e todo um grupo ostentando a marca como protesto.
 
A própria defesa do mundo sem logo estabelece uma marca e reconhecimento público, ainda que por rejeição a esse conceito.
 
Pense: Marca pode se tornar um dogma?
 
Não se prenda ao seu significado religioso, mas ao seu conceito amplo como crença, opinião, suposição, imaginação.
 
O cavalo de raça que torna o homem da cidade grande em cowboy ou a moto que transforma o executivo no “homem sem destino”, não serão trocados por similares e semelhantes, ainda que os aspectos físicos sejam indiscutíveis.
 
Ao empreendedor não cabe apenas entender o produto, mas os desejos e as intenções. Marcas, Logo, têm a ver com a genética das organizações, por isso são assuntos complexos.
 
Organizações empresariais são produtos do homem, não apenas como meio de sustento, mas de sua expressão. Quando não presente na visão, informações implantadas no genoma das organizações podem lhes dar essa funcionalidade em marketing.
 
A questão é quantos gestores aceitarão que suas organizações sejam geneticamente alteradas.
 
Essa é a razão fundamental para encontrarmos tantos produtos nobres com marcas pobres.



Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Articulista, Escritor, Palestrante
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
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Publicado em 3-Nov-2011, no site: www.gestopole.com.br

Como transformar talento em desempenho

Você tem ideia do que aconteceria se homens e mulheres gastassem mais de 75% do seu tempo, todos os dias no trabalho, usando suas melhores habilidades e engajados em suas tarefas preferidas, basicamente fazendo o que querem e têm capacidade de fazer bem?Levantamentos mostram que, num dia típico de trabalho, apenas 17% das pessoas nos Estados Unidos usam as capacidades nas quais são boas e apenas 21% dos dirigentes escolhem reforçar os pontos fortes. Na China e no Japão, 24%. Na Inglaterra, 38% enfatizam as forças e 62% as fraquezas. Dados gerais de 2005 e 2006 mostram que 59% das empresas estão preocupadas em consertar as falhas e 41% em fortalecer os pontos fortes. A pergunta é: entre excelência e fracasso, por que a maioria das empresas decide concentrar tempo e recursos no fracasso?
 
Cultura que vem da escola
 
Marcus Buckingham, uma das autoridades mundiais em produtividade, gerenciamento e liderança afirma que se quisermos que as pessoas usem seus pontos fortes, mais especificamente em suas vidas, que dêem uma contribuição mais duradoura, inovadora e significativa, temos de começar pela educação e não pelo local de trabalho.
 
Pode parecer estranho, mas tem sentido, já que muito do que acontece nas escolas é feito não para ajudar a criança a descobrir seus talentos naturais e alavancá-los, mas sim para transferir habilidades e conhecimento. Quando a essência deveria ser ajudar a criança a descobrir as qualidades únicas que cada criança tem e como encontrar uma forma por meio da qual as crianças pudessem contribuir com isso. "Quando você estuda os grandes professores, percebe que a maioria deles é muito parecida com grandes executivos", declara Buckingham.
 
Ele afirma que ambos trabalham da mesma maneira. "Eles dizem: ?Como esta criança aprende, para o que ela é atraída, o que desperta nela um forte sentimento de aspiração? Vamos descobrir um jeito de adaptar o que fazemos às necessidades desta criança?".É assim que os grandes professores trabalham, mas não é assim que as grandes escolas operam. Então, de certa forma, a educação precisa fazer o mesmo que as empresas: os sistemas educacionais precisam se estruturar de acordo com as práticas de seus melhores professores.
 
A diferença entre bons líderes e líderes medianos
 
Mas qual a ligação entre funcionários engajados, produtividade, lucro, satisfação do cliente e taxa de turnover? Buckingham dá a dica: boas equipes têm sempre um grande gerente. E a duração da permanência de um profissional em uma empresa depende muito da qualidade de sua liderança. Já ouviu falar que os funcionários abandonam seus gerentes bem antes de abandonar a empresa?Ele explica que a diferença entre grandes gerentes e outros medianos é que os grandes focam nas fortalezas enquanto os pequenos trabalham nas fraquezas, identificando os pontos fracos dos funcionários e buscando falhas para serem remediadas.
 
Além de acabar com a auto-estima individual, este líder mediano mantém o foco justamente no fracasso, o que acontece na maioria das empresas do mundo.Em sua pesquisa iniciada com uma sondagem de 80 mil gerentes conduzida pela Gallup Organization, seguida nos dois últimos anos de estudos minuciosos com entrevistas junto aos líderes de maior desempenho do mundo, constatou que apesar de haver tantos estilos de gestão quanto o número de gerentes, há uma qualidade que diferencia os realmente grandes: descobrir o que é peculiar a cada pessoa e tirar proveito disso. Ele compara a um jogo de xadrez, afirmando que um gerente típico joga damas, enquanto o grande gerente joga xadrez. Diferente do Jogo de Damas, onde as peças são iguais e movidas da mesma forma, no xadrez, cada tipo de peça é movida de um jeito diferente e não se pode jogar sem conhecer como cada tipo deve ser movimentado. E é impossível ganhar sem pensar bem sobre como mover cada peça. Buckingham explica que um grande gerente conhece e valoriza as habilidades singulares, e até as excentricidades, de sua equipe e descobre a melhor forma de integrá-las num plano coordenado de ataque. Já um grande líder faz o oposto: descobre e potencializa aquilo que é universal. Para acabar com o comportamento corporativo coletivo que foca nas fraquezas, Buckingham propõe o que chama de "Revolução dos Pontos Fortes".
 
Eficiência, competência e sucesso
 
Ao contrário do que pensa, as pessoas nãocrescem mais apostando em suas áreas de fraqueza, e sim apostando nos seus pontos fortes. É exatamente nestes últimos que residem as grandes chances de melhoria profissional e onde estão as oportunidades de crescer. É exatamente onde você deve investir seu tempo e dinheiro. Como líder, você colabora melhor com a sua equipe de trabalho quando oferece suas capacidades mais destacadas. Excelentes times enfatizam e capitalizam nos pontos fortes de cada membro. Grandes profissionais trazem o que possuem de melhor, sendo esta a contribuição mais efetiva que podem oferecer para o crescimento e a produtividade do grupo.Seria melhor se a sociedade pudesse dizer:"a força é obtida por meio da diferença, das singularidades. Buckingham, que tem como missão criar o melhor casamento entre os sonhos dos trabalhadores e os caminhos das empresas para o sucesso, revela que para manter essa revolução viva em sua própria vida você precisa fazer o que as companhias aéreas estão sempre mandando você fazer. Você não pode esperar a empresa chegar e dizer:"Nós te ajudaremos a encontrar sua força", porque ela não vai fazer isso. Você precisa pensar no seguinte:"nesta semana, quais são as poucas atividades que me fortalecerão?". É a resposta a esta pergunta que vai levar você ao equilíbrio do tripé: eficiência, competência e sucesso.E, se for líder, ou dono de empresa, ao invés de punir funcionários por suas fraquezas, por que não premiá-los por suas forças?
 
Quatro dicas para um administrador se tornar um grande gerente:
 
1 - Encontre o lugar e a atividade certos para cada pessoa, de acordo com suas características e personalidade;
 
2 - Mantenha o foco nos pontos fortes de sua equipe;
 
3 - Defina claramente seus objetivos e resultados desejados;
 
4 - Selecione sua equipe de trabalho pelo talento potencial ? não apenas pelo conhecimento ou habilidades decorrentes da experiência.
 

Publicado em 31-Oct-2011, 10:35 AM por Alessandra Assad, 

no site: www.gestopole.com.br

Quem inventou a primeira roda era um idiota

 O mundo está repleto de pessoas incomodadas, corajosas e determinadas, por isso o homem voa, vai ao espaço e explora as profundezas do mar.

Nesse processo revolucionário, transformador, a invenção revolucionando, inovando, modificando, está sempre presente.

É verdade que muita coisa foi criada sem qualquer finalidade.

Fosse você um homem pré-histórico, o que faria com uma roda?

Imagine entrar no acampamento ou na caverna virando aquele “troço”. E tentar encontrar um uso...

O que diriam as pessoas ou pensariam?

Acha estranho esse raciocínio? Pois saiba que o mouse, quando criado, não tinha utilidade, por isso ninguém lhe deu atenção!

Toda nova idéia encontra resistência até que se torne óbvia e sua rejeição pareça insensatez.

O carro, o rádio, o televisor, o avião, e muitas outras criações extraordinárias, sofreram ataques e rejeições.

Mulher jogando futebol? Sim, e não faz muito tempo que o fato causava espanto.

Há algumas décadas o homem comprava gelo, depois com os refrigeradores o fato se tornou estranho, mas hoje é comum.

A estranheza na criação se torna sensatez na aplicação.

Nikola Tesla, nascido na Croácia em 1856, homem de mente brilhante, faleceu em New York em 1943, aos 87 anos, literalmente quebrado, vivendo no hotel New Yorker, em uma sala que dividia com um bando de pássaros, que ele considerava seus únicos amigos.

A comunidade científica sempre o ignorou, bem como às suas idéias excêntricas.

Para o público em geral, ele era não só desconhecido como considerado ridículo. Não passava de um lunático cujos devaneios eram usados pelos tablóides sensacionalistas.

Nos quadrinhos do "Superman", já em 1.940, desenhavam o homem de aço lutando contra raios da morte e terrores eletromagnéticos criados por um cientista louco chamado Tesla.

A história está mudando e será mudada. O verdadeiro legado de Tesla está sendo lentamente reconhecido.

Tesla já foi reconhecido como o inventor da lâmpada fluorescente, do tubo amplificador a vácuo, da máquina de raios X e, também, como o verdadeiro inventor do rádio, não Marconi.

Tesla, sua roda e uma atitude idiota:

Tesla tentou ajudar seu país na guerra em 1917.

Ele criou uma estação que emitiria ondas exploratórias de energia, permitindo que operadores determinassem com precisão a localização dos veículos inimigos, ainda distantes.

Todos no departamento de guerra riram e rejeitaram o "raio explorador" de Tesla.

Não demorou para a verdade vir à tona.  A geração seguinte usou essa invenção para ajudar os aliados a vencer a segunda guerra mundial.

Aquilo que na época era considerado uma insanidade hoje se chama RADAR.

Assim é o homem, criativo e incrédulo.

Por essa razão, com tantos recursos para processamento, as empresas ainda se debatem e realizam muitos trabalhos manuais.

A falta de qualificação profissional não esbarra apenas no interesse, mas no descrédito. Treinar funcionários para quê, para que treinar?

Ao lúcido, ao expert, ao sábio não basta insistir e levar conhecimentos às empresas. É importante ter consciência que a arrogância nos impede aprender e a ignorância mudar.

Antes de se tornar óbvio, tudo é ridículo.

Sid Ceasar, ator, comediante, escritor, músico, atento aos fatos disse: “O cara que inventou a primeira roda era um idiota. O cara que inventou as outras três, esse sim era um gênio”.

Quando tentar mudar algumas coisas na sua empresa, dê uma boa olhada se está levando todas ou apenas uma roda!

Autor: Ivan Postigo

Publicado em: 18/10/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br