O desafio de comunicar bem

Você se expressa bem? É articulado? Especialista faz refletir sobre o assunto ao dizer que a boa comunicação não é feita só de técnicas, mas de atitudes.

 

IMAGINE DOIS PROFISSIONAIS de perfis quase opostos. O primeiro é prático, argumenta e se expressa com clareza e objetividade. Em reuniões, expõe suas opiniões com desenvoltura e costuma ir "direto ao ponto", como gosta de afirmar. Seus emails são curtos, dizem o que têm a dizer. O segundo é mais introspectivo, tímido mesmo. Dado a reflexões, preocupa-se sempre em "pensar melhor", pensar um pouco mais antes de falar. Não raro, sai de reuniões sem abrir a boca. Seus emails são pontuados por considerações e ressalvas. Ambos são reconhecidos como bons e experientes profissionais. Mas qual dos dois se comunica melhor?

 

Segundo a jornalista e consultora Vivien Chivalski, que há 27 anos ministra palestras e seminários sobre comunicação corporativa, técnicas de apresentações, redação empresarial e formação de comunicadores, responder a essa pergunta com base apenas nas informações acima seria um erro. "Na comunicação, não importa como você seja, importa com quem você vai falar", diz ela.

 

Para a especialista, mesmo os mais tímidos podem aprender técnicas para desenvolver capacidade de expressão, assertividade e abordagens eficazes de comunicação. Da mesma forma, pessoas com dificuldade de se expressar em linguagem escrita também podem exercitar tal habilidade. "A técnica é o mais fácil", garante. O "pulo do gato", no entanto, estaria na capacidade de adaptação da pessoa às diversas situações de interação, o que envolve conhecer o interlocutor, colocar-se no lugar dele, escutá-lo – atitudes que até o profissional mais articulado (palavra que Vivien diz detestar) pode carecer.

 

Ela oferece um exemplo: "A sede da empresa vai mudar do bairro A para o bairro B. A pessoa encarregada de comunicar isso para o quadro de funcionários prepara um ofício ou email coletivo expondo claramente todas as razões da mudança e suas implicações no funcionamento da empresa. Mas... e quanto às implicações para a vida de cada um dos funcionários?" Levar em consideração esses fatores – por exemplo, como o novo endereço afeta os deslocamentos diários entre emprego e residência, ou quais serviços e facilidades o novo bairro tem a oferecer para os funcionários – ajudaria a estabelecer uma comunicação mais eficaz.

 

"As pessoas dizem: a boa comunicação é clara e objetiva. Eu concordo. Mas a maior dificuldade na comunicação é: clareza e objetividade para quem?". Nas palavras da professora, comunicar-se bem "é uma relação de adaptação o tempo todo, que requer mais do que habilidades, requer atitudes, como empatia, inteligência emocional e social, escuta ativa".

 

Nos cursos que ministra, como os que oferece pela Integração Escola de Negócios, Vivien costuma dizer que, se houvesse uma equação para a boa comunicação, assim ela seria descrita: 1O3A. Ou: Observação, Análise, Avaliação e Ação. É preciso, segundo essa equação, observar e analisar o contexto, primeiro, para depois avaliar o que deve ou não ser comunicado, para quem e como deve ser comunicado. E só então partir para a ação concreta, seja ela redigir um email, pronunciar-se em uma reunião ou, mesmo, calar-se. "As pessoas costumam agir primeiro. Só quando percebem que algo não deu certo é que vão observar, analisar e avaliar. Aí eu brinco que entra um outro A, o do Arrependimento." Qualquer pessoa que já enviou um email um pouco mais exaltado para um colega de trabalho sabe do que ela está falando.

 

O problema, diz a especialista, é que muitos dos profissionais que ela atende argumentam "não terem tempo a perder" com a reflexão anterior. "Principalmente os profissionais de áreas produtivas ou muito especialistas em suas áreas dizem: 'Eu tenho é que trabalhar, não posso me preocupar com a comunicação'", diz. "Como se fosse possível trabalhar sem fazer comunicação."

 

Os resultados de tal negligência, argumenta Vivien, podem custar mais do que aparentam: "Quantos emails são trocados sob base de emoções negativas? Quantos são enviados apressadamente, só para depois eu ter de ligar para o destinatário e confirmar que, sim, ele havia lido e entendido a mensagem? Quantos são enviados com cópia para todos, mesmo que alguns não estejam envolvidos? Quantos são enviados só para eu me livrar da 'batata quente' ou para colocar temor: 'O chefe está sabendo'?"

 

Ela cita uma revista da pesquisa da revista Exame que afirma que o profissional brasileiro utiliza, em média, duas horas por dia lendo e redigindo emails. E continua: "Agora imagine que cada email sem resultado custasse à empresa um centavo – o que não é verdade, custa até mais. O quanto as empresas estão jogando no lixo porque seus profissionais não se comunicam bem?"

 

Embora, obviamente, não exista a receita infalível da boa comunicação, Vivien admite haver ingredientes indispensáveis para que um profissional desenvolva-se como um bom comunicador – e não apenas em seu cotidiano corporativo. A seguir, ela cita alguns desses ingredientes.

 

4 REQUISITOS PARA VOCÊ SE COMUNICAR BEM

 

  1. SEJA CLARO, CONCISO, SIMPLES – PARA O OUTRO

 

     Preocupar-se com o entendimento do interlocutor numa conversa, ou do receptor de uma mensagem escrita, é regra básica, mas facilmente ignorada. "Uma vez, num curso, as pessoas se apresentavam dizendo as siglas de seus departamentos: 'Meu nome é João, do ABCD' ou 'Eu sou Maria, do XYZ'", diz Vivien. "Elas estavam tão acostumadas a usar a sigla de seus setores que não percebiam que eu não fazia a menor ideia do que estavam falando."

 

     Para a professora, a concisão também é importante – "quem fala demais dá bom dia a poste", brinca –, mas não pode vir às custas do entendimento ou do bom relacionamento. "Saber o quanto é preciso falar ou escrever é uma habilidade."

 

     E sempre ajuda ter em mente o princípio da simplicidade, principalmente na linguagem escrita, que costuma trair alguns vícios: "As pessoas acham que, ao recorrer à comunicação escrita, você tem que colocar roupa de gala. Coisas como 'vimos por meio desta' ou 'acusamos recebimento', que só criam gordura e distração.

 

  2. TENHA UM PROPÓSITO

 

"Ser objetivo é ter um objetivo. Posso dizer que a objetividade vem antes das habilidades de ser claro, conciso e simples.", diz Vivien. "Porque eu preciso saber qual é o meu propósito, qual resultado espero, para definir o que vou comunicar." A definição de objetivos evitaria equívocos comuns no uso do email corporativo, como o hábito de enviar uma mensagem com cópia para vários destinatários sem necessidade, ou escrever mensagens que precisam ser acompanhadas de explicações mais detalhadas ao telefone. "Muitas vezes a pessoa recebe um extenso email, muito bem explicado, e envia de resposta apenas um 'ok'. Mas ok a quê? A qual ponto do email? Quer dizer, ela não estava comprometida com o resultado da conversa. Enviou a resposta só para se livrar da obrigação, sem compromisso."

 

  3. ACREDITE QUE TERÁ RESULTADO

 

     Um item que parece bobagem; no entanto, quantas vezes não se ouve, no dia a dia corporativo, reclamações como "não adianta falar com fulano, ele não resolve", ou "um email não vai resolver nada"? Vivien garante: "Isso, nas empresas, tem um papel terrível, é uma atitude tóxica. Porque as pessoas deixam de tratar dos problemas, empurram com a barriga, já falam desmotivados – ou pior, falam para os lados, reclamam para os outros, que é uma atitude passivo-agressiva." A ausência da comunicação por falta de visão de futuro, diz a especialista, é muito grave.

 

  4. ANTES DE FALAR, ESCUTE – O OUTRO E A VOCÊ MESMO

 

     O conselho não deve ser interpretado literalmente. A escuta à que Vivien se refere é a observação do contexto, a tentativa de entender a posição do interlocutor – e a sua própria posição. E isso, às vezes, envolve uma mudança profunda de comportamento: "Já não se trata de habilidades, mas de atitudes: empatia, inteligência emocional e social. É extremamente desafiador e instigante, porque mexe com muita coisa. Nos meus treinamentos, às vezes eu só preciso repetir uma frase que um aluno disse, para que ele perceba: 'Nossa, agora que você falou, [vejo que] é pesado isso que eu disse, não é?' Isso é muito mais profundo do que aprender técnicas: eu faço um curso de Redação e melhoro minha escrita, pronto. Mas para mudar minha atitude, é preciso estar disposto a isso, ter a percepção de que a comunicação é estratégica, necessária e não pode ser segregadora. É um ato de humildade, se você pensar bem."

 

 

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Boletim SAESP n° 18

Treinamento e Qualificação para Mercado de Trabalho

Vivemos atualmente na era da informação, do conhecimento e da tecnologia.

 

Estes novos tempos são caracterizados por mudanças velozes e com uma necessidade constante de atualização.

 

Neste cenário, o conhecimento, apesar de ser descrito como um bem intangível, tornou-se uma moeda de grande valia para empresas e profissionais.

 

O Brasil vive um momento especial, onde o crescimento contínuo atrai perspectivas de novos investimentos diante dos eventos de grande porte como a Copa do Mundo em 2014 e as Olimpíadas em 2016.

 

Além disso, a crise nos países desenvolvidos faz com que grandes corporações multinacionais busquem novos mercados de atuação e de consumo.

 

As obras de infraestrutura para os grandes jogos tornam mais evidente a escassez de profissionais qualificados em diversas áreas, desde engenheiros e técnicos até operários diversos.

 

No âmbito organizacional, as empresas estão em busca de profissionais qualificados ou que tenham capacidade de estar em constante aprendizado.

 

Por outro lado, é importante frisar que há um grande número de profissionais desempregados, ou até profissionais empregados, mas com baixa qualificação e ainda profissionais recém-formados com pouca experiência.

 

O governo, objetivando sanar essas lacunas, desenvolveu linhas específicas de incentivo à Educação, como por exemplo, o PRONATEC.

 

O Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e ao Emprego tem como objetivo ampliar a oferta de Educação Profissional de qualidade aos estudantes e trabalhadores de todo o país.

 

As políticas públicas, apesar de bem intencionadas, não são capazes de resolver a questão da capacitação em âmbito nacional.

 

A TÜV Rheinland Academia, por meio de um intercâmbio Brasil-Alemanha, oferece capacitação em várias áreas, com instrutores que trazem a prática do mercado aliada à base acadêmica.

 

Para as obras de infraestrutura, aproveitando a expertise alemã, foram trazidos cursos de formação de soldador e inspetor de solda, visando suprir a ausência desse tipo de profissional.

 

Com base em conceitos de sustentabilidade, novos treinamentos foram inseridos no portfólio da unidade brasileira, tais como crédito de carbono para o mercado voluntário, inventário de emissões, construções sustentáveis, gestão de resíduos e educação ambiental.

 

Assumindo a importância do papel dos gestores nas organizações, a TÜV Rheinland Academia Brasil desenvolveu cursos de Excelência em Qualidade na Gestão de Pessoas com módulos na área de comunicação, feedback, formação de líderes, conflitos de gerações e gestão eficaz do tempo.

 

Além destes, a TÜV Rheinland oferece toda sua expertise na qualificação e certificação internacional de auditores em normas de sistemas de gestão da qualidade, ambiental, segurança e saúde ocupacional, segurança alimentar e segurança da informação.

 

A TÜV Academia também desenvolve programas de capacitação personalizados de acordo com a necessidade da empresa, pois acredita que a lapidação do capital intelectual é um direcionador para atender um mercado exigente e competitivo.

 

Por: Tatiana de Almeida Oliveira Santos

 

Superintendente de Treinamentos

 

 

Rua Líbero Badaró, 293 - 28º andar 01009-000 - São Paulo

 

Tel: +55 11 3514 5834

 

www.tuv.com

 

Boletim SAESP n° 18

Medindo a performance da empresa

Após a II Guerra Mundial, as empresas americanas e europeias começam a investir em outros países com maior intensidade em busca de novos mercados. Com o aumento da competição, as empresas são obrigadas a buscar a melhoria de sua  performance e melhorar a qualidade de seus produtos, com o objetivo de obter maior lucratividade e competitividade da empresa no segmento onde ela atua.

Nas últimas décadas, vários programas forma criados para responder os problemas de eficiência, produtividade, e competitividade. Podemos citar os programas de zero defeito; Administração por Objetivos; circulo de qualidade; TQM; PDCA; Manufatura Enxuta; Seis Sigma; KPI; BSC; e tantos outros neste artigo irei abordar alguns destes programas.

Vamos iniciar pelo programa de Peter Drucker (1909 a 2005), que em 1954 lança seu livro intitulado “The Practice of Management” que foi traduzido para o português como – Administração por Objetivos – e em 1988 o professor Jairo Santos da Silva lança o livro denominado, Administração por Objetivos: Uma abordagem prática. Silva comenta que antes do surgimento da APO, os gerentes das empresas eram cobrados por maior eficiência e melhores resultados. Porem todo este processo não era claro, e com o processo APO ficou mais objetivo e participativo. O princípio deste programa é pegar o objetivo principal da empresa e dividi-lo em várias metas – cinco metas para cada departamento – de tal forma que a soma destas metas atinja o objetivo principal da empresa.

Um segundo programa foi lançado em 1980 por Michael Porter que edita o livro denominado “Competitive Strategy” onde o autor busca demonstrar a necessidade dos gestores analisarem a empresa como um sistema aberto, no qual os players, novos entrantes; novas tecnologias; os vendedores; os compradores; e os concorrentes, são influenciadores diretos do resultado da empresa - este sistema foi denominado as 5 forças de Porter – seu objetivos é gerenciar e administrar os fatores que podem influenciar a empresa.

O terceiro programa denominado “DPCA” ou ciclo do desenvolvimento da melhoria contínua ou ainda, ciclo de Deming – Willian Edwards Deming (1900 a 1993) - pois foi ele que divulgou este “sistema”, porem foi Walter Andrew Shewhart (1891 a 1967) que desenvolveu o ciclo PDCA. Este programa foi largamente divulgado no Brasil pelo professor e consultor Vicente Falconi Campos. Entre vários livros escritos pelo professor Falconi que abordam o programa PDCA, destacam: Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia; Gerenciamento pelas Diretrizes; e TQC Controle de Qualidade Total: No estilo japonês. Para que uma empresa tenha competitividade ela tem que ter produtos, serviços, e atendimento com qualidade, nesta direção, Vicente Falconi durante os anos de 1986 e 1988, pesquisou sistemas de qualidade e em seu livro – TQC Controle de Qualidade Total: No estilo japonês, editado em 1992 afirma que: “Após vários anos de pesquisa considera que o sistema Total Quality Control japonês era melhor para as empresas brasileiras pelo motivo que é simples de entender e implantar”.

O quarto programa e um dos mais recentes é o Key Performance Indicators (KPIs), este programa tem como objetivo a medição do desempenho de uma empresa através de índices ou indicadores de desempenho, ou seja, ao medir o desempenho de uma empresa e compará-los com as de outras empresas – Benchmarking – é possível identificar possíveis problemas, e corrigi-los. O sistema de medição de desempenho através do (KPIs) é um conjunto de métricas tiradas dos objetivos estratégicos da empresa, portanto, ele é uma ferramenta que ajuda os gestores das empresas a alcançar os objetivos traçados pelos acionistas.

O quinto programa é o Balanced Scorecard (BSC), no início da década de 1990, os professores Robert S. Kaplan e David P. Norton, iniciaram estudos sobre medição de performance de empresas americanas. Em 1996 é lançado o livro “Translating Strategy into Action: Balanced Scorecard, e em 1997 é lançado o livro em português com o titulo de A estratégia em Ação: Balanced Scorecard pela editora Campus. Conforme os autores, eles afirmam que, “Os executivos assim como os pilotos de avião, precisam de indicadores – direção - sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, se os quais não teriam como manter o rumo desejado e atingir os objetivos”

O Balanced Scorecard mede o desempenho da empresa sob quatro perspectivas, são elas: a) evolução financeira; b) atendimento ao cliente; c) melhoria dos processos internos da empresa; e d) crescimento da empresa e treinamento. Para que uma empresa tenha vantagem competitiva superior aos seus concorrentes, deverá sofrer grandes mudanças em sua gestão organizacional bem como mudanças constantes em sua medição de seu conjunto de métricas.

O programa com BSC é uma atividade na qual os resultados aparecem no segundo ou terceiro ano após a implantação, requer muita dedicação e disciplina para que a empresa obtenha a tão esperada vantagem competitiva sustentável.
 
Anselmo Buttner, publicado em 10/01/2013, no site: www.qualidadebrasil.com.br

47 anos trabalhando e empresas de renome internacional como: Ford; Alfa-Laval; Schenck; Coca-Cola; KSB; GEA; e APV.

Contabilidade criativa

Como Contador de formação, fiquei encalistrado ao ver o nome que o Brasil deu às manobras para o fechamento de suas contas: contabilidade criativa.

Ouvi comentários do tipo: “ah, mas se não fizesse assim o Brasil seria prejudicado”, ou “isso ajuda nos investimentos externos”. Penso que engano, maquiagem e desonestidade nunca fazem bem, sobretudo, no longo prazo, mesmo que recebam outras nomenclaturas.

E, também como Contador, imagino que o impacto dessas manobras, quer dizer, não das manobras em si, mas da divulgação que estão tendo, será muito negativo, afinal, um investidor que olhar para nosso Balanço não sabe se ATIVOS são realmente ativos, ou se são “despesas criativas”.

Outro grave problema gerado é: como o governo vai incentivar empresas a serem idôneas, transparentes, quando, ele próprio, não o é? Não que isso seja novidade para a nação, mas, nunca ninguém assumia tão claramente, haja vista que até agora todos tinham a consciência nos inocentes.

No mesmo pensamento, fico imaginando se um empresário resolve então também fazer a tal contabilidade criativa. Por exemplo: “bem, comprei esta máquina de um milhão de reais, mas, não vou registrá-la no ATIVO, e sim, diretamente como despesa, afinal, assim pagarei menos impostos imediatamente; já se eu registrar no ativo, terei que esperar entre 5 e 10 anos para usar esse gasto como despesa, por meio da depreciação”. Veja que, do novo ponto de vista do governo, isso seria uma contabilidade criativa, e não fraude, sonegação indireta.

Agora, a maior negatividade que sofreremos é o descrédito internacional. O que é isso? É como num casamento, onde um dos cônjuges trai, mas o outro não sabe. No caso da contabilidade criativa, agora o “cônjuge” sabe, e, a gente sabe que na imensa maioria das vezes isso termina em separação. Por essa lógica, não podemos nos surpreender se debandarem investimentos daqui.

O que será que os demais países vão pensar do Brasil? Qual é a ideia que os investidores terão ao olhar para nosso fechamento de contas? “Hum, é o balanço do Brasil...será que este pequeno ativo de 25 bilhões de reais é um ativo ou é uma despesa da copa, registrada criativamente?”.

Essa atitude, no meu singelo ponto de vista, trará muita insegurança comercial, tributária e, acredito que o órgão máximo da contabilidade, o CFC – Conselho Federal da Contabilidade se pronunciará sobre essa até agora desconhecida “contabilidade criativa”, pois se o governo pode, as empresas podem presumir que também teriam direito.

Torço muito pelo meu país e amo viver nele, e, espero sinceramente que não tenhamos impactos gigantescos com essa nova criatividade nacional.

Paulo Sérgio Buhrer, publicado em 14/01/2013, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão Empresarial e com Pessoas, Coach formado pela CORPORATE COACH  U

O paradoxo do poder

   
Ao reduzir os custos das comunicações, a tecnologia da informação não só torna a descentralização do processo decisório mais desejável, como também torna mais visíveis os valores reais das empresas.
Ao reduzir os custos das comunicações, a tecnologia da informação não só torna a descentralização do processo decisório mais desejável, como também torna mais visíveis os valores reais das empresas. A afirmação veio de Thomas Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT, que abriu o Special Management Program, organizado pela HSM na semana passada, falando sobre organizações inteligentes e o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.

Ao reduzir os custos das comunicações, a tecnologia da informação não só torna a descentralização do processo decisório mais desejável, como também torna mais visíveis os valores reais das empresas. A afirmação veio de Thomas Malone, professor de Management da Sloan School of Management, do MIT, e diretor-fundador do Centro de Inteligência Coletiva do MIT, que abriu o Special Management Program, organizado pela HSM na semana passada, falando sobre organizações inteligentes e o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.

O professor explicou que ao reduzir drasticamente os custos, a tecnologia da informação torna possíveis também novas maneiras de organizar as empresas. Em muitos casos, isso levará a maior liberdade das pessoas nas empresas, estilos gerenciais mais descentralizados e baseados na inteligência coletiva dos grandes grupos e maior preocupação com os valores “não econômicos” das empresas. Mas, quando descentralizar?

À medida que os custos de comunicação continuam a cair, formas e combinações criativas das estruturas descentralizadas de tomada de decisão continuarão aparecendo. Em muitos casos, as pessoas que imaginarem como capitalizar sobre as novas oportunidades, seja em grandes ou pequenas empresas, ganharão uma vantagem significativa sobre aquelas que não imaginarem. Mas e então: centralizar ou descentralizar? Se você é como a maioria dos gerentes, certamente enfrenta este tipo de decisão o tempo todo. Como pode saber se a descentralização faz sentido para a sua situação? E se decidir descentralizar, como saber que tipo de descentralização funcionará melhor?

O professor Malone comparou de maneira genérica as estruturas das hierarquias centralizadas e dos tipos básicos de descentralização, levando em consideração os pontos fortes e fracos de cada um. Quando você precisa economizar em custos de comunicação, ou quando é importante resolver conflitos de interesse difíceis, as hierarquias centralizadas podem ser melhores. Quando precisa maximizar a motivação e a criatividades do funcionário ou ter acesso a muitas pessoas ao mesmo tempo, os mercados são especialmente atraentes. Quando aspectos de todas as quatro dimensões (custo de customização, individualização e capacidade de usar muitas pessoas ao mesmo tempo, capacidade de resolver conflitos e autonomia, motivação e criatividade) são importantes, as duas estruturas intermediárias, que são hierarquias flexíveis e democracias, podem funcionar bem.

Malone adverte porém, que em muitos casos a melhor solução é criar um sistema customizado que combine elementos de mais de uma estrutura básica. “Você pode, por exemplo, usar estruturas diferentes para diferentes tipos de decisão”. É o que acontece muito em mercados internos: as decisões operacionais básicas são tomadas através de um mercado descentralizado, mas os gerentes hierárquicos escolhem os participantes, estabelecem as regras básicas e intervêm quando o mercado não faria o que é melhor para a organização como um todo.

“Atribuir decisões diferentes a estruturas diferentes não é fácil”, afirmou Malone. Requer um entendimento detalhado de sua situação específica e de suas metas. Para cada tipo principal de decisão que sua empresa toma, você pode fazer três perguntas:

1 – Os benefícios potenciais de descentralizar são importantes?

 Os benefícios considerados por Malone são: incentivo à motivação e criatividade; permitir que muitas pessoas pensem simultaneamente sobre o mesmo problema; e acomodar a flexibilidade e a individualização. A importância desses benefícios varia muito, mas eles são, com freqüência, muito importantes em certas indústrias e funções de negócios. Esta pergunta diz respeito às suas escolhas estratégicas.

2 – É possível compensar os custos potenciais da descentralização?

Esta pergunta leva a outras como: É possível tomar decisões de forma eficiente quando ninguém está no controle? Como é possível garantir a qualidade ou proteger a empresa de perdas se ninguém supervisiona? Como é possível tirar vantagem das economias de escala ou da troca de conhecimentos se tudo é tão fragmentado? Malone afirma que essas preocupações são tão importantes que muitas vezes levam os gestores a rejeitar estruturas descentralizadas e a manter hierarquias rígidas. Ele afirma que há maneiras criativas de lidar com as desvantagens potenciais, examinando com profundidade os quatro problemas principais da descentralização.

3 – Os benefícios de descentralizar compensam os custos?

Depois de resolver os benefícios e custos, é necessário ponderá-los para decidir se a descentralização compensará. O professor afirma que as respostas dependem muito de cada situação, mas algumas regras simples podem ajudar a pensar na melhor escolha:

    Descentralize quando a motivação e a criatividade de muitas pessoas forem essenciais.
    Centralize quando for essencial resolver conflitos.
    Centralize quando for crítico ter muitos detalhes, até um nível bem inferior, unidos por uma única visão.

O professor afirmou que embora a centralização nunca desapareça completamente, é provável que vejamos uma descentralização cada vez maior nas próximas décadas. Juntamente com a mudança, surgirá uma nova forma de pensar na essência da administração em si. A tradicional administração de comando e controle não desaparecerá, mas um modelo novo e muito diferente se tornará cada vez mais importante, podendo ser um grande benefício para o negócio o desenvolvimento da capacidade de tomar decisões em mais pessoas. Malone fechou deixando um grande conselho para os decisores: “Vocês ficariam surpresos com o que algumas pessoas podem fazer quando têm as oportunidades certas para desenvolver as suas habilidades”. Mas esta é uma decisão um tanto centralizada no paradoxo do poder de cada líder, ou não?

Alessandra Assad, publicado em: 18/12/2012, no site: www.qualidadetotal.com.br

diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, ...

O Elefante Branco das Organizações

Existe algum elefante branco na sua organização? Você já deve ter ouvido a expressão “isso não passa de um elefante branco”, esse termo teve origem no Sião (Ásia) onde os reis costumavam presentear pessoas com elefantes albinos, um animal extremamente raro e por esse motivo também considerado sagrado. Possuir um espécime dessa natureza era, e ainda é em alguns países, uma grande honra, um sinal de que o reino era governado com justiça e abençoado com paz e prosperidade. Quando alguma familia caía em desgraça, era costume o rei presentear com um desses raros animais para que também fossem abençoados. Porém, como os animais eram considerados sagrados e as leis os protegiam do trabalho, receber um elefante branco de presente era simultaneamente uma benção e uma maldição: uma benção porque o animal era sagrado e um sinal do favoritismo por parte do monarca; e uma maldição porque não tinha muito uso prático que compensasse o alto custo de sua manutenção.

Para todo e qualquer investimento feito se espera um retorno maior ou mais relavante do que o investido, esta é a regra básica para qualquer negócio. Contudo, a expressão anteriormente citada está relacionada a situações onde o custo é desproporcional à sua usabilidade ou valor, sendo frequentemente utilizada para referenciar obras públicas sem utilidade. Por exemplo, os estádios para a Copa do Mundo de Futebol no Brasil em 2014 foram inicialmente orçados em 3,5 bilhões de reais e até o momento (menos de 50% das obras concluídas) já custaram mais que o dobro do valor total previsto. Segundo o Anuário Exame Infraestrutura (2012 - 2013), restam muitas dúvidas a respeito do futuro dessas construções, já que apenas 7 deles foram concebidos pensando em sua viabilidade econômica pós-evento. Os demais tem tudo para se transformarem em legítimos “elefantes brancos”, grandes e vistosos mas que não servem para nada.

Existem "elefantes brancos" também nas organizações, onde alguns empresários ou gestores buscam tanto algo grandioso e depois descobrem que não serve pra nada, ou que o resultado obtido não é o esperado.Normalmente isso acontece quando decisões importantes são tomadas sem planejamento, principalmente se os resultados esperados são de longo prazo. Por exemplo, a decisãoprecipitada de uma organização em adquirir um ERP (Sistema Integrado de Gestão Empresarial) e depois de um tempo perceber que não precisavam de tudo aquilo e que mesmo diante de um crescimento futuro a empresa não utilizará todos os recursos disponíveis, deixando-o ocioso.

Podemos citar ainda a decisão precipitada de construir um armazém, ou ampliar o atual, para atender o aumento da produção. Se bem planejada uma política comercial mais agressiva poderia resolver essa situação, evitando que essa estrutura se tornasse obsoleta com o passar do tempo, já que o problema pode não ser a falta de espaço, mas sim a falta de ações comerciais coordenadas.

As empresas perdem muito com tudo isso, principalmente quando percebem que o investimento realizado não será revertido em resultados. Alguns gestores, mesmo percebendo que o resultado não será o esperado, insistem no erro para não assumirem que falharam na etapa de planejamento.Ao se tomar uma decisão, ela deve ser racional e com o objetivo bem definido. Os critérios analisados devem permear pelo ambiente interno e externo, como o mercado, a empresa, sua visão de futuro e as questões particulares do negócio, além de analisar todos os possíveis cenários e riscos existentes, diminuindo assim as chances de obter um resultado inesperado.

Diante desse mercado cada vez mais competitivo, não é possível arcar com custos desnecessários, sejam eles de produção, manutenção ou distribuição, já que o objetivo de qualquer empresa é minimizar os custos e potencializar as receitas.Dessa forma, as decisões assertivas levam as empresas a serem mais competitivas e, principalmente, serem rentáveis.

Avaliese sua empresa está obtendo retorno do investimento realizado ou tem apenas alimentado alguns elefantes brancos.Se a resposta lhe surpreender, saiba quecolaboradores, gestores e empresasperdem muito com tudo isso, pois a falta de planejamento gera retrabalho, desperdício de tempo, falta de recursos para investimento em algo que realmente faça diferença e até mesmo desmotivação dos colaboradores. Dedicando um pouco mais de tempo para planejar e tendo uma visão mais abertaé possível evitar grande parte do desperdício de recursos e esforço das pessoas.

Pense nisso!

Flávio Moura, publicado em: 14/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Mitos sobre o Planejamento Estratégico

  

Dezembro é escolhido por várias companhias como o mês ideal para discutir os possíveis cenários de mercado e criar (ou revisar) o Plano Estratégico no qual registram seus principais objetivos futuros e as ações que acreditam serem suficientes para alcançá-los. No entanto, graves erros são cometidos por algumas delas em decorrência de cinco mitos e/ou concepções equivocadas.
1º) Resumi-lo a um evento. Muitas organizações reúnem a alta administração num hotel durante dois dias crentes de que este tempo será suficiente para definirem suas estratégias e acabam tomando decisões capitais com as pessoas já exaustas e desconcentradas. Você pode – e deve – criar um evento para celebrar o que ficou definido, contudo o planejamento estratégico precisa ser tratado como um processo, isto é, não deve durar o ano inteiro, mas fazê-lo às pressas significa negligenciar sua importância.
2º) Valorizar planos complexos. Esta crença leva muitas empresas a desistirem de avaliar suas alternativas estratégicas já que parece que o trabalho é muito complicado. A minha experiência é a de que estamos diante de um bom plano quando ele é simples – não simplório – e todos os principais envolvidos compreendem muito bem o que precisam fazer para implementá-lo. Logo, o seu plano precisa ser completo e não complexo.
3º) Envolver todo mundo desde o início. É muito oportuno engajarmos as pessoas na execução dos projetos decorrentes do plano estratégico, mas chamar o time inteiro para opinar durante a sua criação não é uma medida sensata. Já presenciei a participação confusa de gente que tinha vontade de sobra para ajudar, mas palpitava sem o mínimo de fundamento. Quem deve tomar as decisões são aqueles que estão à frente da companhia e conhecem o negócio como um todo. É claro que a direção pode – e deve – escutar as impressões de quem atua nos níveis tático e operacional, todavia a formatação do plano deve ficar a cargo daquela.
E após concluí-lo, a empresa pode divulgar seu plano? No início de 2008 a imprensa escrevia que o Magazine Luiza projetava a abertura simultânea de inúmeras lojas na Grande São Paulo a fim de marcar sua chegada neste mercado consumidor, mas não sabia informar quando e nem como. Enquanto isto, um pequeno grupo de colaboradores trabalhava para inaugurar 44 unidades num único dia (22/09), recorde no varejo brasileiro até hoje. Ou seja, se quiser até pode estampar o seu plano estratégico no jornal, contudo informe os detalhes daquilo que efetivamente será feito apenas para as pessoas envolvidas. Aí está o segredo.
4º) Acreditar que o planejamento é imutável. Com o mundo em permanente transformação nenhuma empresa pode ser escrava do plano que traçou meses antes. Concordo que não é saudável ficar modificando-o a todo o momento, mas quando você perceber que precisa alterar a rota, não tenha medo de seguir um novo caminho. O plano deve servir à empresa e não o contrário.
O que me faz lembrar a historieta de um senhor que lia o jornal em sua varanda e observava do outro lado da rua dois homens num grande terreno vazio. Um deles seguia na frente abrindo buracos e o outro logo atrás os tapava. Curioso por saber o motivo pelo qual agiam daquela forma, horas depois ele perguntou aos trabalhadores, que responderam: “Geralmente o processo é feito por três pessoas, mas o homem que coloca as sementes hoje acabou faltando ao trabalho”.
5º) Deixar a execução apenas para o pessoal da linha de frente. Um triste engano, afinal é a eficácia na implementação que revela o sucesso ou não de um plano. O problema é que muitos gestores ainda acreditam que executar não é uma atividade nobre e acabam dedicando pouca atenção ao acompanhamento das estratégias. Consequência? Mais de 50% dos planos simplesmente não saem do papel.

Dezembro é escolhido por várias companhias como o mês ideal para discutir os possíveis cenários de mercado e criar (ou revisar) o Plano Estratégico no qual registram seus principais objetivos futuros e as ações que acreditam serem suficientes para alcançá-los. No entanto, graves erros são cometidos por algumas delas em decorrência de cinco mitos e/ou concepções equivocadas.

1º) Resumi-lo a um evento

Muitas organizações reúnem a alta administração num hotel durante dois dias crentes de que este tempo será suficiente para definirem suas estratégias e acabam tomando decisões capitais com as pessoas já exaustas e desconcentradas. Você pode – e deve – criar um evento para celebrar o que ficou definido, contudo o planejamento estratégico precisa ser tratado como um processo, isto é, não deve durar o ano inteiro, mas fazê-lo às pressas significa negligenciar sua importância.

2º) Valorizar planos complexos

Esta crença leva muitas empresas a desistirem de avaliar suas alternativas estratégicas já que parece que o trabalho é muito complicado. A minha experiência é a de que estamos diante de um bom plano quando ele é simples – não simplório – e todos os principais envolvidos compreendem muito bem o que precisam fazer para implementá-lo. Logo, o seu plano precisa ser completo e não complexo.

3º) Envolver todo mundo desde o início

É muito oportuno engajarmos as pessoas na execução dos projetos decorrentes do plano estratégico, mas chamar o time inteiro para opinar durante a sua criação não é uma medida sensata. Já presenciei a participação confusa de gente que tinha vontade de sobra para ajudar, mas palpitava sem o mínimo de fundamento. Quem deve tomar as decisões são aqueles que estão à frente da companhia e conhecem o negócio como um todo. É claro que a direção pode – e deve – escutar as impressões de quem atua nos níveis tático e operacional, todavia a formatação do plano deve ficar a cargo daquela.

E após concluí-lo, a empresa pode divulgar seu plano? No início de 2008 a imprensa escrevia que o Magazine Luiza projetava a abertura simultânea de inúmeras lojas na Grande São Paulo a fim de marcar sua chegada neste mercado consumidor, mas não sabia informar quando e nem como. Enquanto isto, um pequeno grupo de colaboradores trabalhava para inaugurar 44 unidades num único dia (22/09), recorde no varejo brasileiro até hoje. Ou seja, se quiser até pode estampar o seu plano estratégico no jornal, contudo informe os detalhes daquilo que efetivamente será feito apenas para as pessoas envolvidas. Aí está o segredo.

4º) Acreditar que o planejamento é imutável

Com o mundo em permanente transformação nenhuma empresa pode ser escrava do plano que traçou meses antes. Concordo que não é saudável ficar modificando-o a todo o momento, mas quando você perceber que precisa alterar a rota, não tenha medo de seguir um novo caminho. O plano deve servir à empresa e não o contrário.

O que me faz lembrar a historieta de um senhor que lia o jornal em sua varanda e observava do outro lado da rua dois homens num grande terreno vazio. Um deles seguia na frente abrindo buracos e o outro logo atrás os tapava. Curioso por saber o motivo pelo qual agiam daquela forma, horas depois ele perguntou aos trabalhadores, que responderam: “Geralmente o processo é feito por três pessoas, mas o homem que coloca as sementes hoje acabou faltando ao trabalho”.

5º) Deixar a execução apenas para o pessoal da linha de frente

 Um triste engano, afinal é a eficácia na implementação que revela o sucesso ou não de um plano. O problema é que muitos gestores ainda acreditam que executar não é uma atividade nobre e acabam dedicando pouca atenção ao acompanhamento das estratégias. Consequência? Mais de 50% dos planos simplesmente não saem do papel.

Wellington Moreira, publicado em: 19/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Palestrante e consultor empresarial na área de Desenvolvimento Humano, também é professor universitário. Mestre em Administração de Empresas

Intraempreendedorismo

Desenvolvendo a cultura de dono

* por Tom Coelho


“Todo empreendedor precisa de duas coisas:

acordar de manhã com desejo pelo desafio

e terminar o dia com reconhecimento pelo que foi feito."

(Luiz Fernando Furlan)



O conceito de intraempreendedorismo, também denominado empreendedorismo corporativo, foi apresentado em 1985 por Gifford Pinchot III, em sua obra homônima cujo subtítulo dizia: “Por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor”.

De fato, a interpretação do empreendedor como sendo dono do próprio negócio está ultrapassada. A visão coerente remete ao executivo capaz de agir como se fosse um dos principais gestores de uma organização. Veja na sequência dez requisitos para promover o intraempreendedorismo em sua corporação.

1. Espírito empreendedor. Significa desenvolver cultura de dono e perseguir o resultado. Uma empresa privada deve ter como propósito fundamental ser lucrativa e rentável – evidentemente não a qualquer preço. Uma empresa pública, por sua vez, deve postular a excelência no atendimento à população e a boa gestão dos recursos.

2. Visão sistêmica. Combater a feudalização no ambiente profissional. Os diversos departamentos ou setores de uma companhia não são mundos isolados e dissociados. Por isso, deve-se estimular o trabalho em equipe com visão holística. A frase “Isso não é da minha área” representa a heresia máxima a ser superada.

3. Valores alinhados. Os princípios que guiam o processo decisório e balizam o comportamento representam o caráter, a essência e o destino de uma organização. Assim, valores pessoais e corporativos devem estar em sintonia, definindo o perfil de quem pode e deve vestir a camisa da empresa.

4. Metas e planejamento. Os objetivos devem ser explícitos e compartilhados e o planejamento deve ser tática, operacional e estrategicamente definido horizontalmente, e não “de cima para baixo”.

5. Excelência. Dar um basta na mediocridade. O possível não é admissível quando o melhor é esperado. O intraempreendedor não tem sua agenda ditada pelo relógio ou pelo calendário, não se esquiva ou transfere responsabilidades, não realiza ou delega tarefas apenas para ver-se livre.

6. Comprometimento. Remuneração adequada e atrelada a resultados, programa de benefícios, plano de carreira, treinamento e desenvolvimento são apenas pré-requisitos básicos a serem oferecidos aos colaboradores. A desejada retenção de talentos demanda aspectos intangíveis como reconhecimento, valorização, clima organizacional estimulante, espaço para a realização de sonhos pessoais e celebração de conquistas.

7. Comunicação. Estabelecer parâmetros para uma comunicação aberta, abrangente e objetiva, isenta de ambiguidades, onde opiniões são ouvidas ativamente, debatidas sem censura e acolhidas por consenso.

8. Marketing. Difundir a compreensão básica de que o marketing não é atribuição de alguns, mas responsabilidade de todos e a construção de uma marca é um processo paulatino para gerar vínculo cognitivo e emocional com o consumidor.

9. Inovação. Em um mundo comoditizado, onde produtos, serviços e pessoas são tão semelhantes, a perenidade exige adaptação contínua, inovação constante e diferenciação permanente.

10. Qualidade de vida. O desequilíbrio entre vida pessoal e profissional é a maior fonte de ansiedade e angústia dos trabalhadores da atualidade. Proporcionar meios para que possam conciliar suas “Sete Vidas” (física, afetiva, profissional, cultural, social, material e espiritual) é o melhor instrumento para sua fidelização.

Por fim, um aspecto essencial deve ser considerado. As tarefas e as metas não podem ser um fardo; o ambiente e as pessoas não podem ser desagradáveis. Assim, a paixão verdadeira pelo trabalho deve ser o combustível a motivar empreendedores e intraempreendedores em sua jornada diária em busca de edificar grandes realizações e deixar um legado autêntico e inspirador.


* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 17 países. É autor de “Somos Maus Amantes – Reflexões sobre carreira, liderança e comportamento” (Flor de Liz, 2011), “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional” (Saraiva, 2008) e coautor de outras cinco obras. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.

 Recebido do autor por e-mail

A Prioridade Número Um Para Seu Negócio

   
Quando o empreendedor inicia um negócio, forças conspiram em todas as direções. Existem coisas que ele poderia fazer, outras que gostaria de fazer e ainda outras que realmente deveria fazer, entretanto, sua cabeça vai a mil por hora.

Na maioria das vezes, o empreendedor tenta ser tudo para todos. Quanto a isso, você já sabe, quem quer ser tudo para todos... Para onde ele deve correr, então? Deve-se começar pelo começo, ou seja, por aquilo que se deve fazer. E o que se deve fazer? Eleger prioridades e preocupar-se com o epicentro do seu negócio. Hã? Como assim, epicentro?

Imagine que você possa aproveitar a receita daquele cachorro quente imbatível que sua mãe faz desde quando você era pequeno para montar a lanchonete da hora com essa maravilha. Obviamente, sua cabeça vai trabalhar em todas as direções: local, nome, ingredientes, decoração, empregados etc.

Na prática, a primeira coisa que você deve se preocupar é com o cachorro quente, a coisa mais importante do seu negócio. Todo o resto é secundário. Uma loja de cachorro quente não é nada sem cachorro quente. Se você eliminasse o produto principal, o negócio ainda existiria? Dificilmente, a menos que você tivesse outra opção tão interessante quanto o cachorro quente.

Steve Jobs começou a Apple na garagem da casa de seus pais. Sua preocupação não era mostrar excelentes instalações para impressionar os amigos nem fabricar as melhores embalagens para seus produtos. Desde o início, Jobs concentrou energia na concepção do computador mais interativo do mundo.

Isso vale para fotografia, roupas, sorvetes, consultórios médicos, restaurantes, cafés, oficinas mecânicas, serviços de jardinagem etc. Algumas pessoas podem não gostar dos seus ingredientes, do garçom que você contratou, do local que escolheu ou da embalagem utilizada, mas, você ainda terá um negócio, quer seja uma loja de sapatos, quer seja uma barraca de cachorro quente.

Qual deveria ser a sua maior preocupação? Fazer o melhor cachorro quente que o seu cliente já experimentou, ser a melhor oficina mecânica da cidade, produzir algo que as pessoas gostem de consumir, fabricar produtos que as pessoas se orgulhem de possuir, prestar serviços dignos de aplauso. Simples assim.

Assim sendo, definir o epicentro do seu negócio é a coisa mais importante. Depois disso você poderá canalizar toda sua energia para fazer dele o melhor possível. O que vier depois vai depender da base constituída para o negócio decolar.

Nesse aspecto, as palavras de Deepak Chopra são inspiradoras: “encontre algo que você faria de graça pelo resto da vida e depois dê um jeito de ganhar dinheiro com isso”. Você empreende para ganhar dinheiro, mas, se o dinheiro for o seu único propósito, o negócio não resistirá por muito tempo.

Qual é a prioridade, então? Vejamos alguns exemplos reais do mundo dos negócios:

1) Os proprietários da Família SFIHA, casa tradicional de comida árabe de Curitiba, testaram os ingredientes e a massa dos seus produtos durante seis meses antes de abrir a primeira loja.

    Resultado: as melhores esfihas da cidade.
    Prioridade número um: desenvolver um produto de alta qualidade para conquistar o gosto do público e, em seguida, a confiança.

2) Aos 17 anos, Alexandre Costa, fundador da Cacau Show, decidiu reativar uma linha de negócio descontinuada pela família, a distribuição de chocolates. Em mente, vender chocolates de excelente qualidade testados com ingredientes de primeira linha:

    Resultado: um chocolate que vale a pena comprar, comer e dar de presente.
    Prioridade número um: desenvolver um produto de alta qualidade para conquistar o gosto do público e, em seguida, a confiança.

3) Raúl Candeloro, fundador da Revista Venda Mais, iniciou sua modesta editora com apenas onze assinantes, depois de elaborar uma “mala direta” para alguns potenciais clientes. Meta inicial: produzir uma revista uma revista que pudesse se tornar uma referência no segmento.

    Resultado: em dezoito anos de história, mais de 30 assinantes, 70 colaboradores, 4 revistas publicadas mensalmente com foco em públicos distintos.
    Prioridade número 1: desenvolver um produto de alta qualidade para conquistar o gosto do público e, em seguida, confiança.

4) Pedro Salanek, fundador da Revista Geração Sustentável, também iniciou sua modesta editora com uma ideia inovadora e altamente desafiadora no mundo voltado exclusivamente para o lucro: produzir e comercializar uma revista que fosse referência em sustentabilidade.

    Resultado: a única revista no segmento com conteúdo prático sobre o assunto.
    Prioridade número um: produzir conteúdo de qualidade com base em exemplos práticos de empresas voltadas para a sustentabilidade, não daquelas que adotam essa bandeira simplesmente para fazer barulho na mídia.

Como eu conheço bem e já estudei a história de todos, posso afirmar que nenhum deles começou com um escritório suntuoso, uma fábrica moderna, computadores potentes ou móveis de primeira linha. A prioridade número um de todos sempre foi produzir, conceber e vender produtos e serviços dignos do reconhecimento alheio e capazes de transmitir a confiança necessária para fazer o negócio decolar.

Ao definir o epicentro do seu negócio você define, principalmente, onde você deve concentrar a sua energia. Ninguém ganha dinheiro assim, do dia para a noite, num estalar de dedos, a menos que trabalhe com produtos que dão muito dinheiro e dão também uma dor de cabeça danada.

Naturalmente, existem outras variáveis que vão ajuda-lo na sequencia, porém, se o empreendedor não tiver a mínima certeza de que o produto ou serviço vai cair no gosto dos consumidores, instalações suntuosas, propagandas mirabolantes e alguns colaboradores motivados não fazem milagres.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Jerônimo Mendes, publicado em 10/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Administrador, Coach Empreendedor, Escritor e Palestrante. Autor de Manual do Empreendedor (Atlas), Empreendedorismo para Jovens (Atlas)

A Importância do Conhecimento da Contabilidade

 Em fins do século XV, o monge franciscano Frá Luca Pacioli, na Toscana (Itália), publicou seus estudos sobre Aritmética, Geometria e o tratado de escrituração mercantil, sob o título de Summe de Arithmetica Proportioni ET Proporcionalitá, contendo as primeiras referências ao sistema de “partidas dobradas” até hoje utilizado na contabilidade. A Pacioli é atribuída a paternidade do sistema, mas nunca por ele confirmada. Ocorreu que, na época mercantilista, principalmente em Gênova, os comerciantes registravam as transações comerciais já utilizando o conceito de que “quem recebe é debitado e quem dá é creditado”.

O conceito fundamental da contabilidade é conhecido como “a todo débito deve corresponder um crédito de igual valor”. Todos os gestores empresariais necessitam conhecer com profundidade os princípios contábeis, para que possam analisar os dados da empresa e adotar decisões adequadas.

Infelizmente, muitos administradores de empresa não têm conhecimentos profundos sobre os critérios contábeis e sua utilização. Para que o leitor avalie o que afirmamos, faça a seguinte experiência. Pergunte a um administrador “do que é formado o capital de giro de sua empresa”. Acrescente à pergunta a expressão capital de giro líquido e saberá que esses conceitos são pouco conhecidos, quando a nosso ver, deveriam ser facilmente elaborados por um bom administrador de empresas.

Numa tentativa para melhor esclarecer o assunto, passarei a apresentar alguns conceitos técnicos necessários ao debate do assunto. Em qualquer empresa, dependendo de suas especificidades, as seguintes contas sempre existem:

    Caixa
    Bancos
    Aplicações Financeiras
    Contas a receber de clientes
    Estoques

A soma dos saldos dessas contas representará o Capital de Giro Ativo.

Por outro lado, temos as contas passivas ou de dívidas da empresa com terceiros.

São elas:

    Contas a pagar: luz, energia elétrica, combustíveis, água, etc.
    Folha de pagamento de empregados e encargos sociais relativos.
    Impostos a recolher.
    Empréstimos e financiamento.

A soma dos saldos dessas contas representará o Capital de Giro Passivo.

Estou utilizando a linguagem técnica apropriada para familiarizar o leitor com ela.

Assim, o Capital de Giro da Empresa é constituído pelas contas do ativo menos as contas do passivo. Feitas a subtração obteremos o Capital de Giro Líquido, que é o total dos ativos menos o total dos passivos. Esse assunto é tratado tecnicamente sob o título de Ativos e Passivos Circulantes considerado o prazo de 12 meses. Além desse prazo, tudo é considerado como Longo Prazo.

O conhecimento desse assunto é fundamental para que um administrador de empresa possa gerir bem seu trabalho em termos estratégicos, econômicos e financeiros.

Estendendo mais o conhecimento contábil da empresa, encontraremos na composição do Balanço Patrimonial, as demais contas do Ativo, quais sejam:

- Realizável a Longo – mais de 12 meses.

- Imobilizado – edifícios, máquinas, equipamentos, ferramentas e outros.

- Diferido – gastos com projetos que afetaram os próximos exercícios.

         No mesmo sentido, mas com sinal contrário, encontraremos na composição do Balanço Patrimonial as contas do Passivo, tais como:

- Exigível a Longo Prazo – mais de 12 meses.

- Capital, Reservas e Lucros

          Pela aplicação do sistema de partidas dobradas, acima referido, a soma total dos Ativos será igual à soma dos Passivos. A seguir, trataremos da Demonstração de Resultados, a qual se vincula ao Balanço Patrimonial pela apropriação de seu resultado ao item Capital, Reservas e Lucros.

          A Demonstração de Resultados conhecida em inglês pela expressão “Profit and Loss” ou Ganhos e Perdas, contempla as contas de resultados – credoras e devedoras – para representarem as Receitas por vendas, os custos dessas vendas e as despesas advindas das operações, ou seja custos dos produtos vendidos, despesas administrativas, de vendas e financeiras.

O quadro a seguir contém todas as contas acima referidas:

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO PERÍODO JAN-DEZ / X

                       VENDAS BRUTAS

                       (-) DEVOLUÇÕES E DESCONTOS

                        = VENDAS LÍQUIDAS

                       (-) CUSTO DOS PRODUTOS,                                                                            MERCADORIAS/SERVIÇO VENDIDOS

                        = LUCRO BRUTO

                       (-) DESPESAS ADMINISTRATIVAS

                       (-) DESPESAS COMERCIAIS

= LUCRO ANTES DE DESPESAS / RECEITAS FINANCEIRAS (EBITDA)

                       (-/+) DESPESAS (RECEITAS) FINANCEIRAS

                        = LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E                                                   CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

                       (-) IMPOSTO DE RENDA E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

                        = LUCRO LÍQUIDO

O resultado da Demonstração é o lucro líquido que será transferido para a conta de Capital, Reservas e Lucros, encerrando o Balanço Patrimonial.

Todas as teorias acima expostas pertencem ao currículo dos cursos de contabilidade – técnico e contador – em nível de graduação e pós-graduação. Só a prática trará todos os conhecimentos ao profissional.

João Baptista Sundfeld, publicado em 10/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Economista, MBA em marketing e mestre em Educação (PUC/SP). Sócio fundador da SUNDFELD & Associados – Gestão Empresarial.

Porque as estratégias falham?

  
Planos, na teoria, são quase perfeitos, cheios de promessas, na maioria das vezes com resultados inflados e ancorados em premissas não comprovadas. E é na hora de executá-los que os problemas aparecem e as coisas não acontecem conforme o planejado. E aí vem a frustração.

Muito se discute sobre as causas do insucesso das organizações em alcançar os seus objetivos, e a resposta é sempre a mesma: planejar é relativamente fácil, executar não.

Ram Charam no seu best seller Execução traduz e simplifica pra gente: resultados de verdade provém do alinhamento da estratégia com processos e pessoas.

Outro ponto pacífico é que na maior parte das vezes falta aos envolvidos na execução o entendimento comum do que precisa ser feito para que a estratégia escolhida seja bem sucedida.

É este entendimento comum, a tradução da estratégia, combinado com o alinhamento de vários fatores que fará com que a execução tenha mais resultado. São pontos chave:

    Uma visão de futuro explicita e motivadora
    Uma missão muito bem definida e que reflita claramente o posicionamento da organização frente aos seus mercados
    Valores consistentes e alinhados à missão e à estratégia
    A própria estratégia, com objetivos muito claros, consequentes e não conflitantes entre si, perfeitamente alinhados ao posicionamento definido para os clientes escolhidos pela organização
    Admitir que as competências existentes nas pessoas é que sustentarão a execução e os resultados
    Processos capazes de criar valor diferenciado nos seus produtos e serviços, para que seus clientes continuem preferindo-os ao invés de ir para o seu concorrente

Fala-se muito de planejamento, estratégia, muitos são os modelos, e pior, sempre tem os da moda, e novidades sendo experimentadas. Muita conversa e pouca ação. Execução exige método, persistência, determinação, por isto não é fácil. Mas para tentar entender pensemos na ordem mais aceita de fazer com que as coisas aconteçam, numa relação de dependência e de causa e efeito:

    Posicionamento
    Proposta de valor
    Visão, Valores, e Missão
    Definição dos objetivos estratégicos
    Escolha dos recursos
    Escolha dos processos
    Definição das competências requeridas
    Escolha das pessoas certas
     Alocação das pessoas nos processos
    Definição das responsabilidades
    Negociação de acordos de gestão
    Negociação de metas para todos os níveis
    Atrelar a remuneração aos resultados
    Avaliar o desempenho com base nos resultados
    Premiar e reconhecer o mérito o tempo todo
    Revisar planos, objetivos e metas com frequência
    Manter programas de desenvolvimento gerencial
    Investir nas lideranças e nos altos potenciais
    Promover somente os melhores e se atenderem aos requisitos
    Ser humilde o suficiente para trocar as pessoas erradas pelas pessoas certas

Agora, sem pretender exaurir o tema, de jeito nenhum, vamos falar de alguns pecados que conscientemente ou não as organizações continuam cometendo:

    Processos desconectados da estratégia – planos estratégicos construídos secretamente são baixados por decreto, e pior, na premissa falsa de que isto poderia dar resultado, sem o devido ajuste nos processos e na estrutura.
    Reestruturações – esta é uma prática muito comum no Brasil, e que eu vi muitas e muitas vezes. Muda-se o nome das áreas, move-se algumas pessoas do lugar, mudam as divisórias, mas ninguém mexe nos processos arcaicos e nem na estrutura de poder.
    Lideres não assumem a responsabilidade em relação aos processos e os resultados. É também muito nosso eximir-se da responsabilidade e jogar a culpa nos outros, quando as coisas dão errado.
    Nem todos os lideres entendem a nova estratégia e assim continuam a replicar o passado, fazer mais do mesmo.
    Comunicação falha associada a objetivos não claros ou conflitantes. Sem isto os gerentes de linha limitam-se a replicar o passado e naturalmente bloqueiam a mudança.
    Estratégia mal comunicada, as pessoas não entendem ou não são envolvidas, e como consequência não se comprometem com os resultados.
    Sistemas de gestão deficientes e muitas vezes fora de foco ou com foco operacional, sem visão ampla das movimentações de mercado e da real situação da organização em relação aos seus mercados.
    Sistemas de avaliação de desempenho que ainda observam e privilegiam comportamentos ao invés de medir desempenho e resultados. A gente fala brincando, mas ainda tem muita organização por aí medindo a equação hora/bunda/cadeira, ou apenas o tempo de presença física dos colaboradores na empresa, mas não medem efetivamente os seus resultados.
    Programas de treinamento desatualizados que também ajudam a replicar o passado ou o atual estado de coisas.
    Sistemas de gestão de pessoas com descrições de cargos e requisitos de competências desatualizados e que não refletem a estratégia da organização.

As vacinas para estes males são as mais diversas, mas convergem em alguns pontos:

    Sistemas de informações gerenciais são necessários para medir e acompanhar, mas principalmente para ajudar a prever resultados futuros e possibilitar a decisão tempestiva de reavaliação e alinhamento, antes do fracasso e da falência. Tais sistemas também tem que permitir ampla transparência e publicidade aos resultados, contribuindo assim no reconhecimento do mérito dos destaques positivos na organização.
    Alinhamento de requisitos de cargos com o futuro definido na estratégia. Eles tem que conter o que será necessário no futuro e forçar a existência de um gap de competências no presente, como forma de induzir o desenvolvimento das pessoas no caminho certo.
    Sistemas de avaliação de desempenho ultrapassados e obsoletos devem ser banidos porque se prestam apenas a replicar o passado e o status quo do poder das lideranças ineficazes. Eles devem ser substituídos por sistemas de meçam o desempenho no trabalho na forma de resultados.

E pra terminar, outra vez lembrando a sabedoria do Mestre Ram Charam: os sistemas de remuneração tem que ser justos a ponto de premiar na medida certa e orientar o comportamento vencedor de todos na organização. Porque não existe nada pior do que premiar a ineficiência, mas infelizmente muitas organizações ainda fazem isto.

Joel Solon Farias de Azevedo, publicado em 05/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Diretor da ProValore - Assessoria e Consultoria de Gestão Diretor da eADPro - Educação a distância para a estratégia Consultor

Planejamento Estratégico - O Ponto X da Questão

 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é um instrumento fundamental para o desenvolvimento de qualquer negócio e deve ser realizado tanto na fase inicial de uma empresa como no decorrer de toda a sua existência.
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO nada mais é do que colocar no papel os objetivos da empresa para os próximos 5 ou 10 anos.  Trata-se de um planejamento de longo prazo que vai nortear a empresa para seus principais objetivos. Após a conclusão do planejamento chega-se a hora de realizar ações para que os objetivos sejam alcançados.
Cito abaixo alguns benefícios do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Nortea a empresa na busca por seus objetivos;
Ajuda na implantação de planos de ações mais focados em relação aos objetivos;
Melhora a análise dos resultados;
Melhora os resultados da empresa;
Melhora a gestão em virtude de possibilitar uma visão sistêmica do negócio.
O Guru do Marketing Philip Kotler (2000), afirma que a estratégia pode ser desdobrada em três níveis:
Nível Corporativo - nesse nível a estratégia define, avalia e seleciona as áreas de negócios e as ênfases que cada uma terá;
Nível Empresarial ou Área Estratégica - se refere ao dimensionamento que a organização dará ao negócio com o uso eficiente dos recursos;
Nível Funcional - refere-se ao uso dos recursos pela áreas funcionais  na implementação das estratégias, conquistando vantagem competitiva e contribuindo para o crescimento da organização.
Um item muito importante é a definição da MISSÃO, VISÃO e VALORES, pois esses pontos são fundamentais para o posicionamento estratégico do negócio. Empresas que não possuem uma MISSÃO, VISÃO e VALORES, não sabem o por quê da sua existência.
MISSÃO - estabelece os objetivos fundamentais e define os fins estratégicos
VISÃO - define onde a empresa quer chegar e qual é o estado futuro desejado
VALORES - define as crenças essenciais e princípios morais da organização
Seu negócio tem definido com clareza qual a sua MISSÃO, VISÃO e seus VALORES?
Para auxíliá-lo no planejamento estratégico é muito importante a adoção de algumas ferramentas como Matriz BCG e Análise SWOT.
Falaremos sobre essas ferramentas nas próximas edições.
O espaço está aberto para cometários. Participem!!!

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é um instrumento fundamental para o desenvolvimento de qualquer negócio e deve ser realizado tanto na fase inicial de uma empresa como no decorrer de toda a sua existência.

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO nada mais é do que colocar no papel os objetivos da empresa para os próximos 5 ou 10 anos.  Trata-se de um planejamento de longo prazo que vai nortear a empresa para seus principais objetivos. Após a conclusão do planejamento chega-se a hora de realizar ações para que os objetivos sejam alcançados.

Cito abaixo alguns benefícios do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Nortea a empresa na busca por seus objetivos;

Ajuda na implantação de planos de ações mais focados em relação aos objetivos;Melhora a análise dos resultados;Melhora os resultados da empresa;Melhora a gestão em virtude de possibilitar uma visão sistêmica do negócio.

O Guru do Marketing Philip Kotler (2000), afirma que a estratégia pode ser desdobrada em três níveis:

    Nível Corporativo - nesse nível a estratégia define, avalia e seleciona as áreas de negócios e as ênfases que cada uma terá;
    Nível Empresarial ou Área Estratégica - se refere ao dimensionamento que a organização dará ao negócio com o uso eficiente dos recursos;
    Nível Funcional - refere-se ao uso dos recursos pela áreas funcionais  na implementação das estratégias, conquistando vantagem competitiva e contribuindo para o crescimento da organização.

Um item muito importante é a definição da MISSÃO, VISÃO e VALORES, pois esses pontos são fundamentais para o posicionamento estratégico do negócio.

Empresas que não possuem uma MISSÃO, VISÃO e VALORES, não sabem o por quê da sua existência.

    MISSÃO - estabelece os objetivos fundamentais e define os fins estratégicos
    VISÃO - define onde a empresa quer chegar e qual é o estado futuro desejado
    VALORES - define as crenças essenciais e princípios morais da organização

Seu negócio tem definido com clareza qual a sua MISSÃO, VISÃO e seus VALORES?

Para auxíliá-lo no planejamento estratégico é muito importante a adoção de algumas ferramentas como Matriz BCG e Análise SWOT.

Falaremos sobre essas ferramentas nas próximas edições.

O espaço está aberto para cometários. Participem!!!

Rafael Gonçalves, publicado em 30/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Formado em Administração de Empresas pela UNIPAR/PR, Pós-Graduado em Marketing pela FGV. Trabalhou nas áreas comerciais e de marketing 

Objetivos + inatividade: um caminho certo às decepções

Os objetivos são fundamentais na vida do ser humano. Precisamos deles para acordar com entusiasmo, com vontade de ir para o trabalho, de criar e manter um relacionamento afetivo apetitoso, enfim, para sermos bem-sucedidos precisamos de metas e objetivos.

O problema é que ter objetivos, mas, não ter ações é um dos caminhos mais rápidos para nos frustrarmos. Muitas pessoas, inclusive, entram em processos até de depressão porque traçaram grandes metas, grandes objetivos, mas, com o passar dos anos viram que eles não se concretizaram, e o que era sonho virou pesadelo, sem se darem conta de que objetivos não combinam com inatividade.

E porque isso acontece? Por que objetivos, para serem atingidos, devem ser associados a atitudes, ações, mudanças, paciência e persistência.

Se você cria um objetivo, por exemplo, de se tornar gerente da empresa na qual trabalha, não adianta apenas esperar o tempo passar para receber o cargo. Graças a Deus já passou a época em que pessoas com 5, 10 anos de casa eram promovidas a gerentes, mesmo não tendo qualquer qualificação.

Frequentemente vejo pessoas com metas para emagrecer. Criar a meta é fácil, só basta ter imaginação e um pouco de coragem. O problema é que serão necessárias várias ações para que o antigo vestido sirva novamente, para que a calça jeans desbotada não fique apertada na cintura. E olha que emagrecer, fora quem tem alguma patologia mais séria, é simples: basta você virar a cabeça para o lado direito e para o esquerdo toda vez que vir comida gordurosa!

Sou a favor de que todos nós temos que criar objetivos, estabelecermos metas. Só assim somos capazes de encontrar a motivação para cumprirmos com nossos propósitos de vida. Mas, preciso confessar que se for para traçar uma meta para sua vida, e não mover o traseiro do sofá é melhor não ter metas, afinal, querer nunca foi poder!

Veja: quem não têm objetivos, pelo menos, está ciente de que a única maneira de se dar bem na vida é através da sorte, e, como só conta com a sorte, no mínimo vai lá e joga na loteria. Já, quem têm, mas não se mexe, é como quem quer ganhar na loteria mas nem joga!

Por esse ponto de vista, concluímos que a inatividade é que traz a decepção, a frustração, o fracasso. Criar objetivos, em si, não causa mal algum.

Tudo que a gente faz na vida com objetivo sai melhor. É só lembrar-se do tempo em que namorávamos. O banho de quem tem um encontro é diferente. O jeito de passar perfume é outro, a roupa que vamos vestir é mais bem pensada. Infelizmente, depois que se casam, alguns maridos só andam com camiseta de campanha política, e a mulher de lingerie cor bege...

Portanto, continue criando metas, desejando ter e ser mais. Todavia, não permita ficar inerte, como o sapo que fica cozinhando sem perceber que está morrendo, pois, quando se deseja crescer na vida, na carreira, é preciso estar ciente de que teremos bastante trabalho.

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

Paulo Sérgio Buhrer, publicado em 07/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão Empresarial e com Pessoas, Coach formado pela CORPORATE COACH U

O time que você tem hoje é capaz de realizar sua visão?

 Se sua resposta é não, alguma falha está ocorrendo com a sua maneira de liderar. Os líderes extraordinários sabem que atividade não representa necessariamente realização. Então, quem sabe você está cometendo o erro de pedir ajuda a seus liderados antes de se conectar ao coração dele. E como você faz isso? De duas maneiras:
Em vez de falar, ouça: Se o seu problema é falar demais e ouvir de menos, então está perdendo oportunidades de estabelecer conexões. Da próxima vez em que estiver em uma reunião, faça um esforço consciente de permitir que os outros falem primeiro. Se for possível, marque uma reunião na qual você não fará nada a não ser ouvir os corações de seus liderados.
Em vez de projetar imagem, projete integridade: Você precisa dizer que é o líder? Você precisa explicar para algumas pessoas que está no comando? Se precisa, então você terá que dar um passo atrás e passar algum tempo construindo, em primeiro lugar, um relacionamento de confiança com eles.
Para ganhar o direito de ser seguido, você precisa tocar o coração das pessoas. Isto exige mais do que ser um gerente, um chefe ou um supervisor. Requer que você seja amigo, professor e treinador das pessoas. As pessoas não abraçam aquilo que seu coração não pode explicar. Quando as pessoas perceberem que são importantes para você como indivíduos e que as preocupações que elas têm fazem diferença naquilo que você faz ou deixa de fazer, então elas ouvirão aquilo que você tem a dizer.
E lembre-se: qualquer descontentamento com as pessoas sob sua liderança é um sinal de que você precisa mudar.

Se sua resposta é não, alguma falha está ocorrendo com a sua maneira de liderar. Os líderes extraordinários sabem que atividade não representa necessariamente realização.

Então, quem sabe você está cometendo o erro de pedir ajuda a seus liderados antes de se conectar ao coração dele. E como você faz isso? De duas maneiras:

Em vez de falar, ouça:  Se o seu problema é falar demais e ouvir de menos, então está perdendo oportunidades de estabelecer conexões. Da próxima vez em que estiver em uma reunião, faça um esforço consciente de permitir que os outros falem primeiro. Se for possível, marque uma reunião na qual você não fará nada a não ser ouvir os corações de seus liderados.

Em vez de projetar imagem, projete integridade: Você precisa dizer que é o líder? Você precisa explicar para algumas pessoas que está no comando? Se precisa, então você terá que dar um passo atrás e passar algum tempo construindo, em primeiro lugar, um relacionamento de confiança com eles.

Para ganhar o direito de ser seguido, você precisa tocar o coração das pessoas. Isto exige mais do que ser um gerente, um chefe ou um supervisor.

Requer que você seja amigo, professor e treinador das pessoas. As pessoas não abraçam aquilo que seu coração não pode explicar.

Quando as pessoas perceberem que são importantes para você como indivíduos e que as preocupações que elas têm fazem diferença naquilo que você faz ou deixa de fazer, então elas ouvirão aquilo que você tem a dizer.

E lembre-se: qualquer descontentamento com as pessoas sob sua liderança é um sinal de que você precisa mudar.

Prof. Menegatti, publicado em 28/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Prof. Menegatti é considerado um dos maiores conferencistas no desenvolvimento do potencial humano e um expert em desempenho de alto nível

O que é cultura organizacional?

  
O que significa cultura organizacional? Talvez você não conheça o real sentido do termo, mas, seguramente, é capaz de reconhecê-lo quando está inserido dentro dele. Talvez você o reconheça pelo lado negativo, por meio das suas amargas experiências no ambiente de trabalho ou ainda pelo lado positivo decorrente de uma carreira profissional de sucesso proporcionada pelo seu espírito empreendedor na organização.

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.

Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.

Características

De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização:

Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.

    Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
    Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.
    Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
    Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
    Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas.
    Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as características da cultura da empresa. Não importa se eles gostam ou não. Na maioria das empresas, a maioria das pessoas não gosta.

Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar melhor a sua existência, compreender os seus meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.

Se a empresa onde você trabalha possui valores essenciais bem definidos e amplamente compartilhados, maior o impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos funcionários e, portanto, menor a rotatividade. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional forte.

 Por outro lado, quando os valores essenciais estão equivocados e se chocam com os valores adotados pela maioria, menor o grau de comprometimento com eles e maior a probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas gerações. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional fraca.

A questão da escolha e da permanência em qualquer uma delas depende exclusivamente de você. De minha parte, penso que você nunca deve trabalhar para uma empresa dotada de valores que não condizem com os seus nem para um patrão espiritualmente fraco. Essa escolha será decisiva para atingir ou reduzir o grau de satisfação que você tanto almeja no trabalho.

Pense nisso e seja feliz!

Jerônimo Mendes, publicado em 30/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Administrador, Coach Empreendedor, Escritor e Palestrante. Autor de Manual do Empreendedor (Atlas), Empreendedorismo para Jovens (Atlas)

O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis

  
Um dos aspectos que fundamentam a estratégia do “Triple-Bottom-Line”, de John Elkington, é a importância da sustentabilidade econômica de uma empresa, organização ou instituição (os demais são: ambiente e sociedade). Mas a tarefa não é fácil para os gestores que têm de tomar decisões com visão não apenas no curto prazo, mas, também, no médio e longo prazo. Nesse cenário complexo, é preciso saber analisar os ativos intangíveis.

Em recente encontro organizado pela HSM, em São Paulo, consultores, executivos e especialistas levantaram a importância de se realizar a gestão de intangíveis, um assunto importante para os negócios atualmente. Primeiramente, um grande desafio é saber identificar quais ativos intangíveis são prioritários para a estratégia da empresa. Depois, classificá-los pode ajudar na definição das prioridades. E, ainda, realizar a mensuração dos ativos selecionados.

Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada em estratégia corporativa), classifica os intangíveis da seguinte maneira:

    Institucional – marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros.
    Relacional – relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelização de clientes.
    Intelectual – inovação, teses e patentes, inteligência jurídica etc.
    Estrutural – tecnologia, processos, modelos de gestão.

É bastante discutida no mercado a importância de se analisar os ativos intangíveis. O principal motivo para as corporações não tratarem esse assunto como prioridade é devido à visão de curto prazo?
Sim, o tema intangível, denominado assim, atualmente, não é tratado como prioridade na gestão das empresas. Por outro lado, sabemos que os intangíveis passam a ter valor percebido quando as corporações são impactadas por agentes externos (stakeholders). Muitas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de natureza econômica, de longo prazo, e não financeira, de curto prazo (mais relacionada aos tangíveis).

Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por não conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores interessados, o resultado prático que os altos investimentos dedicados às áreas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade, Jurídico, entre outras, proporcionam aos negócios. Justamente, porque os tradicionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gestão e mensuração - geralmente não servem para monitorar e medir os intangíveis. O que servem são as métricas de performance e de valor.

E quando os intangíveis passam a ser estratégicos?

Quando identificamos que alguns dos intangíveis são ativos tão estratégicos e diferenciais, como por exemplo: marca, TI [_e_] internet, inovação, conhecimento, sustentabilidade, governança corporativa, sistema de gestão, modelo de negócio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e consumidores), entre outros. Então, passamos a compreender o quão relevantes são para a estratégia do negócio e seu enorme impacto para atingir os resultados esperados. Porém, mais do que isso, os intangíveis têm como característica central o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Além, é claro, de responder pela reputação corporativa e determinar o nível futuro de competitividade das organizações. Esses são os 3 principais aspectos que tornam uma gestão de intangíveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de performance (tático) e de valor (estratégico) devem ser desenhados.

Um dos maiores desafios das empresas é a mudança de objetivo. O que fazer para mudar de lucros imediatos para melhorias e excelência permanentes?

A gestão das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar. A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. Não dá mais para se respirar o “curto-prazismo” como diretriz essencial da gestão. Aliás, hoje vivemos o que chamo de “paradoxo da lógica”, ou seja, ao se tomar decisões lógicas, que são aceitas e até exigidas pelos stakeholders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultado no próximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor de médio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentes executivos vítimas de decisões que hoje parecem corretas, mas que se provam catastróficas em 18 ou 24 meses.. Isso é o frenesi da perda de valor de médio prazo derivada do aumento dos resultados no curto prazo.

Por outro lado, como tomar decisões certas, sem referências ideais, sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lógica imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de competição setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, é muito difícil. Refletindo, acho que parte da resposta está na “Genialidade do E”, de Jim Collins. As empresas, na proporção ideal de seus setores, cadeia de valor, estratégias e conjunturas, devem alocar ótimos percentuais de seu orçamento anual para a gestão de seus ativos tangíveis e intangíveis, equacionando curto “E” longo prazo, resultado “E” valor.

Lembro que os intangíveis apresentam interdependência e são, na verdade, os ativos que garantem a competitividade da empresa no médio-longo prazo. Explico: enquanto os tangíveis garantem o “pão de cada dia”, os intangíveis, quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no médio-longo prazo a continuar gerando o “pão de cada dia” em futuro próximo.

Você diz que os intangíveis podem ser classificados em quatro tipos: institucional, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes tipos.

Essa classificação segue o raciocínio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietária da DOM Strategy Partners, nela apresentamos como os intangíveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto.

Tudo começa com sua identificação - a primeira etapa de um projeto de gestão de ativos intangíveis. As 3 etapas seguintes são: categorização, qualificação e quantificação. Com isso, o capital institucional é formado pelos ativos de ordem institucional das companhias, como marcas, imagem, símbolos, cultura corporativa, líderes, sustentabilidade e mitos, entre outros.

Já o capital intelectual é formado pelos ativos produzidos pela companhia e por seus talentos, tais como inovação, conhecimento, patentes, inteligência, metodologias, modelos etc. O capital de relacionamentos está ligado à relação da empresa com todos os seus stakeholders. Por fim, o capital organizacional ou estrutural está ligado aos chassis corporativos das empresas, englobando ativos como modelos de negócios, arquitetura de processos, parque tecnológico, sistemas de gestão, modelos de RH e compensação, malha de canais de relacionamento com clientes, governança corporativa e outros. 

Quais métricas podem ser consideradas para mensurar os ativos intangíveis das organizações?

São métricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas naturezas: os de valor (mais estratégicos, geralmente associados às principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de performance (são táticos e associados à mensuração do desenvolvimento dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, ações e iniciativas ligadas a cada ativo intangível privilegiado e relevante para o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo).

Daniel Domeneghetti, publicado em 28/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Especialista em estratégia corporativa, top management consulting, gestão de ativos intangíveis e valor sustentável é sócio do Grupo ECC e C