O desafio de comunicar bem

Você se expressa bem? É articulado? Especialista faz refletir sobre o assunto ao dizer que a boa comunicação não é feita só de técnicas, mas de atitudes.

 

IMAGINE DOIS PROFISSIONAIS de perfis quase opostos. O primeiro é prático, argumenta e se expressa com clareza e objetividade. Em reuniões, expõe suas opiniões com desenvoltura e costuma ir "direto ao ponto", como gosta de afirmar. Seus emails são curtos, dizem o que têm a dizer. O segundo é mais introspectivo, tímido mesmo. Dado a reflexões, preocupa-se sempre em "pensar melhor", pensar um pouco mais antes de falar. Não raro, sai de reuniões sem abrir a boca. Seus emails são pontuados por considerações e ressalvas. Ambos são reconhecidos como bons e experientes profissionais. Mas qual dos dois se comunica melhor?

 

Segundo a jornalista e consultora Vivien Chivalski, que há 27 anos ministra palestras e seminários sobre comunicação corporativa, técnicas de apresentações, redação empresarial e formação de comunicadores, responder a essa pergunta com base apenas nas informações acima seria um erro. "Na comunicação, não importa como você seja, importa com quem você vai falar", diz ela.

 

Para a especialista, mesmo os mais tímidos podem aprender técnicas para desenvolver capacidade de expressão, assertividade e abordagens eficazes de comunicação. Da mesma forma, pessoas com dificuldade de se expressar em linguagem escrita também podem exercitar tal habilidade. "A técnica é o mais fácil", garante. O "pulo do gato", no entanto, estaria na capacidade de adaptação da pessoa às diversas situações de interação, o que envolve conhecer o interlocutor, colocar-se no lugar dele, escutá-lo – atitudes que até o profissional mais articulado (palavra que Vivien diz detestar) pode carecer.

 

Ela oferece um exemplo: "A sede da empresa vai mudar do bairro A para o bairro B. A pessoa encarregada de comunicar isso para o quadro de funcionários prepara um ofício ou email coletivo expondo claramente todas as razões da mudança e suas implicações no funcionamento da empresa. Mas... e quanto às implicações para a vida de cada um dos funcionários?" Levar em consideração esses fatores – por exemplo, como o novo endereço afeta os deslocamentos diários entre emprego e residência, ou quais serviços e facilidades o novo bairro tem a oferecer para os funcionários – ajudaria a estabelecer uma comunicação mais eficaz.

 

"As pessoas dizem: a boa comunicação é clara e objetiva. Eu concordo. Mas a maior dificuldade na comunicação é: clareza e objetividade para quem?". Nas palavras da professora, comunicar-se bem "é uma relação de adaptação o tempo todo, que requer mais do que habilidades, requer atitudes, como empatia, inteligência emocional e social, escuta ativa".

 

Nos cursos que ministra, como os que oferece pela Integração Escola de Negócios, Vivien costuma dizer que, se houvesse uma equação para a boa comunicação, assim ela seria descrita: 1O3A. Ou: Observação, Análise, Avaliação e Ação. É preciso, segundo essa equação, observar e analisar o contexto, primeiro, para depois avaliar o que deve ou não ser comunicado, para quem e como deve ser comunicado. E só então partir para a ação concreta, seja ela redigir um email, pronunciar-se em uma reunião ou, mesmo, calar-se. "As pessoas costumam agir primeiro. Só quando percebem que algo não deu certo é que vão observar, analisar e avaliar. Aí eu brinco que entra um outro A, o do Arrependimento." Qualquer pessoa que já enviou um email um pouco mais exaltado para um colega de trabalho sabe do que ela está falando.

 

O problema, diz a especialista, é que muitos dos profissionais que ela atende argumentam "não terem tempo a perder" com a reflexão anterior. "Principalmente os profissionais de áreas produtivas ou muito especialistas em suas áreas dizem: 'Eu tenho é que trabalhar, não posso me preocupar com a comunicação'", diz. "Como se fosse possível trabalhar sem fazer comunicação."

 

Os resultados de tal negligência, argumenta Vivien, podem custar mais do que aparentam: "Quantos emails são trocados sob base de emoções negativas? Quantos são enviados apressadamente, só para depois eu ter de ligar para o destinatário e confirmar que, sim, ele havia lido e entendido a mensagem? Quantos são enviados com cópia para todos, mesmo que alguns não estejam envolvidos? Quantos são enviados só para eu me livrar da 'batata quente' ou para colocar temor: 'O chefe está sabendo'?"

 

Ela cita uma revista da pesquisa da revista Exame que afirma que o profissional brasileiro utiliza, em média, duas horas por dia lendo e redigindo emails. E continua: "Agora imagine que cada email sem resultado custasse à empresa um centavo – o que não é verdade, custa até mais. O quanto as empresas estão jogando no lixo porque seus profissionais não se comunicam bem?"

 

Embora, obviamente, não exista a receita infalível da boa comunicação, Vivien admite haver ingredientes indispensáveis para que um profissional desenvolva-se como um bom comunicador – e não apenas em seu cotidiano corporativo. A seguir, ela cita alguns desses ingredientes.

 

4 REQUISITOS PARA VOCÊ SE COMUNICAR BEM

 

  1. SEJA CLARO, CONCISO, SIMPLES – PARA O OUTRO

 

     Preocupar-se com o entendimento do interlocutor numa conversa, ou do receptor de uma mensagem escrita, é regra básica, mas facilmente ignorada. "Uma vez, num curso, as pessoas se apresentavam dizendo as siglas de seus departamentos: 'Meu nome é João, do ABCD' ou 'Eu sou Maria, do XYZ'", diz Vivien. "Elas estavam tão acostumadas a usar a sigla de seus setores que não percebiam que eu não fazia a menor ideia do que estavam falando."

 

     Para a professora, a concisão também é importante – "quem fala demais dá bom dia a poste", brinca –, mas não pode vir às custas do entendimento ou do bom relacionamento. "Saber o quanto é preciso falar ou escrever é uma habilidade."

 

     E sempre ajuda ter em mente o princípio da simplicidade, principalmente na linguagem escrita, que costuma trair alguns vícios: "As pessoas acham que, ao recorrer à comunicação escrita, você tem que colocar roupa de gala. Coisas como 'vimos por meio desta' ou 'acusamos recebimento', que só criam gordura e distração.

 

  2. TENHA UM PROPÓSITO

 

"Ser objetivo é ter um objetivo. Posso dizer que a objetividade vem antes das habilidades de ser claro, conciso e simples.", diz Vivien. "Porque eu preciso saber qual é o meu propósito, qual resultado espero, para definir o que vou comunicar." A definição de objetivos evitaria equívocos comuns no uso do email corporativo, como o hábito de enviar uma mensagem com cópia para vários destinatários sem necessidade, ou escrever mensagens que precisam ser acompanhadas de explicações mais detalhadas ao telefone. "Muitas vezes a pessoa recebe um extenso email, muito bem explicado, e envia de resposta apenas um 'ok'. Mas ok a quê? A qual ponto do email? Quer dizer, ela não estava comprometida com o resultado da conversa. Enviou a resposta só para se livrar da obrigação, sem compromisso."

 

  3. ACREDITE QUE TERÁ RESULTADO

 

     Um item que parece bobagem; no entanto, quantas vezes não se ouve, no dia a dia corporativo, reclamações como "não adianta falar com fulano, ele não resolve", ou "um email não vai resolver nada"? Vivien garante: "Isso, nas empresas, tem um papel terrível, é uma atitude tóxica. Porque as pessoas deixam de tratar dos problemas, empurram com a barriga, já falam desmotivados – ou pior, falam para os lados, reclamam para os outros, que é uma atitude passivo-agressiva." A ausência da comunicação por falta de visão de futuro, diz a especialista, é muito grave.

 

  4. ANTES DE FALAR, ESCUTE – O OUTRO E A VOCÊ MESMO

 

     O conselho não deve ser interpretado literalmente. A escuta à que Vivien se refere é a observação do contexto, a tentativa de entender a posição do interlocutor – e a sua própria posição. E isso, às vezes, envolve uma mudança profunda de comportamento: "Já não se trata de habilidades, mas de atitudes: empatia, inteligência emocional e social. É extremamente desafiador e instigante, porque mexe com muita coisa. Nos meus treinamentos, às vezes eu só preciso repetir uma frase que um aluno disse, para que ele perceba: 'Nossa, agora que você falou, [vejo que] é pesado isso que eu disse, não é?' Isso é muito mais profundo do que aprender técnicas: eu faço um curso de Redação e melhoro minha escrita, pronto. Mas para mudar minha atitude, é preciso estar disposto a isso, ter a percepção de que a comunicação é estratégica, necessária e não pode ser segregadora. É um ato de humildade, se você pensar bem."

 

 

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Boletim SAESP n° 18

Contabilidade criativa

Como Contador de formação, fiquei encalistrado ao ver o nome que o Brasil deu às manobras para o fechamento de suas contas: contabilidade criativa.

Ouvi comentários do tipo: “ah, mas se não fizesse assim o Brasil seria prejudicado”, ou “isso ajuda nos investimentos externos”. Penso que engano, maquiagem e desonestidade nunca fazem bem, sobretudo, no longo prazo, mesmo que recebam outras nomenclaturas.

E, também como Contador, imagino que o impacto dessas manobras, quer dizer, não das manobras em si, mas da divulgação que estão tendo, será muito negativo, afinal, um investidor que olhar para nosso Balanço não sabe se ATIVOS são realmente ativos, ou se são “despesas criativas”.

Outro grave problema gerado é: como o governo vai incentivar empresas a serem idôneas, transparentes, quando, ele próprio, não o é? Não que isso seja novidade para a nação, mas, nunca ninguém assumia tão claramente, haja vista que até agora todos tinham a consciência nos inocentes.

No mesmo pensamento, fico imaginando se um empresário resolve então também fazer a tal contabilidade criativa. Por exemplo: “bem, comprei esta máquina de um milhão de reais, mas, não vou registrá-la no ATIVO, e sim, diretamente como despesa, afinal, assim pagarei menos impostos imediatamente; já se eu registrar no ativo, terei que esperar entre 5 e 10 anos para usar esse gasto como despesa, por meio da depreciação”. Veja que, do novo ponto de vista do governo, isso seria uma contabilidade criativa, e não fraude, sonegação indireta.

Agora, a maior negatividade que sofreremos é o descrédito internacional. O que é isso? É como num casamento, onde um dos cônjuges trai, mas o outro não sabe. No caso da contabilidade criativa, agora o “cônjuge” sabe, e, a gente sabe que na imensa maioria das vezes isso termina em separação. Por essa lógica, não podemos nos surpreender se debandarem investimentos daqui.

O que será que os demais países vão pensar do Brasil? Qual é a ideia que os investidores terão ao olhar para nosso fechamento de contas? “Hum, é o balanço do Brasil...será que este pequeno ativo de 25 bilhões de reais é um ativo ou é uma despesa da copa, registrada criativamente?”.

Essa atitude, no meu singelo ponto de vista, trará muita insegurança comercial, tributária e, acredito que o órgão máximo da contabilidade, o CFC – Conselho Federal da Contabilidade se pronunciará sobre essa até agora desconhecida “contabilidade criativa”, pois se o governo pode, as empresas podem presumir que também teriam direito.

Torço muito pelo meu país e amo viver nele, e, espero sinceramente que não tenhamos impactos gigantescos com essa nova criatividade nacional.

Paulo Sérgio Buhrer, publicado em 14/01/2013, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão Empresarial e com Pessoas, Coach formado pela CORPORATE COACH  U

A Importância do Conhecimento da Contabilidade

 Em fins do século XV, o monge franciscano Frá Luca Pacioli, na Toscana (Itália), publicou seus estudos sobre Aritmética, Geometria e o tratado de escrituração mercantil, sob o título de Summe de Arithmetica Proportioni ET Proporcionalitá, contendo as primeiras referências ao sistema de “partidas dobradas” até hoje utilizado na contabilidade. A Pacioli é atribuída a paternidade do sistema, mas nunca por ele confirmada. Ocorreu que, na época mercantilista, principalmente em Gênova, os comerciantes registravam as transações comerciais já utilizando o conceito de que “quem recebe é debitado e quem dá é creditado”.

O conceito fundamental da contabilidade é conhecido como “a todo débito deve corresponder um crédito de igual valor”. Todos os gestores empresariais necessitam conhecer com profundidade os princípios contábeis, para que possam analisar os dados da empresa e adotar decisões adequadas.

Infelizmente, muitos administradores de empresa não têm conhecimentos profundos sobre os critérios contábeis e sua utilização. Para que o leitor avalie o que afirmamos, faça a seguinte experiência. Pergunte a um administrador “do que é formado o capital de giro de sua empresa”. Acrescente à pergunta a expressão capital de giro líquido e saberá que esses conceitos são pouco conhecidos, quando a nosso ver, deveriam ser facilmente elaborados por um bom administrador de empresas.

Numa tentativa para melhor esclarecer o assunto, passarei a apresentar alguns conceitos técnicos necessários ao debate do assunto. Em qualquer empresa, dependendo de suas especificidades, as seguintes contas sempre existem:

    Caixa
    Bancos
    Aplicações Financeiras
    Contas a receber de clientes
    Estoques

A soma dos saldos dessas contas representará o Capital de Giro Ativo.

Por outro lado, temos as contas passivas ou de dívidas da empresa com terceiros.

São elas:

    Contas a pagar: luz, energia elétrica, combustíveis, água, etc.
    Folha de pagamento de empregados e encargos sociais relativos.
    Impostos a recolher.
    Empréstimos e financiamento.

A soma dos saldos dessas contas representará o Capital de Giro Passivo.

Estou utilizando a linguagem técnica apropriada para familiarizar o leitor com ela.

Assim, o Capital de Giro da Empresa é constituído pelas contas do ativo menos as contas do passivo. Feitas a subtração obteremos o Capital de Giro Líquido, que é o total dos ativos menos o total dos passivos. Esse assunto é tratado tecnicamente sob o título de Ativos e Passivos Circulantes considerado o prazo de 12 meses. Além desse prazo, tudo é considerado como Longo Prazo.

O conhecimento desse assunto é fundamental para que um administrador de empresa possa gerir bem seu trabalho em termos estratégicos, econômicos e financeiros.

Estendendo mais o conhecimento contábil da empresa, encontraremos na composição do Balanço Patrimonial, as demais contas do Ativo, quais sejam:

- Realizável a Longo – mais de 12 meses.

- Imobilizado – edifícios, máquinas, equipamentos, ferramentas e outros.

- Diferido – gastos com projetos que afetaram os próximos exercícios.

         No mesmo sentido, mas com sinal contrário, encontraremos na composição do Balanço Patrimonial as contas do Passivo, tais como:

- Exigível a Longo Prazo – mais de 12 meses.

- Capital, Reservas e Lucros

          Pela aplicação do sistema de partidas dobradas, acima referido, a soma total dos Ativos será igual à soma dos Passivos. A seguir, trataremos da Demonstração de Resultados, a qual se vincula ao Balanço Patrimonial pela apropriação de seu resultado ao item Capital, Reservas e Lucros.

          A Demonstração de Resultados conhecida em inglês pela expressão “Profit and Loss” ou Ganhos e Perdas, contempla as contas de resultados – credoras e devedoras – para representarem as Receitas por vendas, os custos dessas vendas e as despesas advindas das operações, ou seja custos dos produtos vendidos, despesas administrativas, de vendas e financeiras.

O quadro a seguir contém todas as contas acima referidas:

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO PERÍODO JAN-DEZ / X

                       VENDAS BRUTAS

                       (-) DEVOLUÇÕES E DESCONTOS

                        = VENDAS LÍQUIDAS

                       (-) CUSTO DOS PRODUTOS,                                                                            MERCADORIAS/SERVIÇO VENDIDOS

                        = LUCRO BRUTO

                       (-) DESPESAS ADMINISTRATIVAS

                       (-) DESPESAS COMERCIAIS

= LUCRO ANTES DE DESPESAS / RECEITAS FINANCEIRAS (EBITDA)

                       (-/+) DESPESAS (RECEITAS) FINANCEIRAS

                        = LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E                                                   CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

                       (-) IMPOSTO DE RENDA E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

                        = LUCRO LÍQUIDO

O resultado da Demonstração é o lucro líquido que será transferido para a conta de Capital, Reservas e Lucros, encerrando o Balanço Patrimonial.

Todas as teorias acima expostas pertencem ao currículo dos cursos de contabilidade – técnico e contador – em nível de graduação e pós-graduação. Só a prática trará todos os conhecimentos ao profissional.

João Baptista Sundfeld, publicado em 10/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Economista, MBA em marketing e mestre em Educação (PUC/SP). Sócio fundador da SUNDFELD & Associados – Gestão Empresarial.

O que freiras, publicitários e professores tem em comum?

Essa é uma comparação que nunca teria feito se não fosse por estímulo do curso que mais ministro hoje em dia: Aprenda a Falar em Público e Fazer Apresentações.

A cada nova turma percebo um interesse crescente de tipos de público que não imaginaria trabalhar e os três casos estão incluídos nesta reflexão.

Não sei dizer qual o mais supreendente. Então vou começar a descrever a experiência mais curiosa: o curso para freiras. Por duas ocasiões fui chamada por uma Congregação Católica em Pernambuco para ensinar técnicas oratória para noviças e madres que tinham o desejo de se expressar melhor diante de outras pessoas.

O interesse das religiosas tem uma razão bastante fundamentada e fácil de entender: Elas precisam saber se comunicar com eficiência com professores e pais de alunos das escolas que dirigem ou ajudam. E já perceberam, até porque ninguém nem faz mais questão de disfarçar segundo contam, o quanto cada vez que elas começam a falar em uma reunião, as pessoas bocejam, pegam o telefone ou simplesmente saem da sala. Muitas vezes, sentem que falam sozinhas.

Os estudantes e profissionais de comunicação, seja de publicidade, propaganda ou jornalismo também tem se tornado um público recorrente. Quebrando o pensamento óbvio que quem escolhe uma área como esta é porque já tem vocação para falar e escrever bem, eles chegam para as aulas deixando claras as dificuldades de vencer a vergonha, a insegurança ou o medo da desaprovação no momento de falar em público. No trabalho ou na faculdade, quando falam, percebem que gostariam de "ter se saído melhor", "ter falado com mais clareza", "não ter tido tantos brancos"ou "não ficar repetindo expressões como ééééééé", por exemplo.

Os professores ao mesmo que me surpreendem também solidificam algo que tenho constatado em todos os tipos de públicos: são pessoas com dificuldades de se comunicar como qualquer outra. São profissionais que lidam eminentemente com a fala, mas pouco tem consciência de como anda a qualidade desta comunicação oral, como se expressam também com o corpo ou quanto o tom de voz pode passar mensagens ocultas, porém ao mesmo tempo óbvias, sobre o seu estado emocional.

Essa breve reflexão, que ainda tem muito campo para ser aprofundada, me permite enxergar o quanto temos em comum no campo da expressão, independentemente da nossa área de atuação. Queremos a mesma coisa: ser bem reconhecidos, valorizados e avaliados por nossas competências, não importa qual seja. Precisamos nos comunicar, sabemos que podemos fazer melhor, mas temos dificuldade em entender o que pode e precisa ser melhorado e como conseguir esse objetivo.

Oportunidade talvez seja a palavra-chave que indique o caminho que pode ser percorrido para que todos se expressem da melhor maneira possível. É preciso criar mais chances para que a gente consiga perceber como nos comunicamos, falamos ou deixamos de dizer algo importante. Como e porquê os outros tem a capacidade de perceber até o que não dizemos e fazemos questão de esconder.

Mariana Arantes  |  Publicado em: 10/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Os 10 Mandamentos da Gestão do Conhecimento

Gestão do Conhecimento é o tipo de tema que apaixona. Isso mesmo. Muitos se apaixonam, mas poucos casam. Só que deveriam.

Parte da culpa desse estigma está no fato de o Conhecimento geralmente estar bastante difuso nas empresas e, portanto, não ter um contorno claramente definido, e porque os projetos de Gestão do Conhecimento são, via de regra, mais lentos e complexos (entendam custosos) do que “deveriam”.

Contribuem também para o abandono precoce do tema como relevante para as companhias (i.e. dedicar tempo, recursos e talentos para que projetos desta natureza sejam priorizados, desenvolvidos e sistematizados) a suposta dificuldade de se comprovar a correlação de seus benefícios com a melhor performance e resultados da companhia e, por fim, o fato do Conhecimento ainda não ser visto e tratado gerencialmente como Ativo de Valor (para maior compreensão de como isto pode ser feito metodologicamente, consultar Gestão de Ativos Intangíveis.

Seja, como for, recomendo 2 coisas: (1) repensem o papel do Conhecimento para a competitividade e diferenciação de suas empresas e (2) reavaliem retomar (ou priorizar) projetos que abordam parte ou a integralidade da prática de Gestão do Conhecimento.

Abaixo nossa colaboração prática e experiencial, depois de participarmos de mais de 20 projetos do gênero, nos últimos 5 anos, para as 500 maiores empresas do Brasil.

1. Entenda o Conceito e Alinhe Estrategicamente o que É Conhecimento

a. Alinhe conceitos e visões sobre Conhecimento e sua Gestão perante a estratégia da empresa, seu setor de atuação e seu modelo de negócio
b. Analise o Grau de Maturidade da Gestão do Conhecimento na empresa e sua atual relevância no orçamento atual da empresa
c. Identifique as alavancas de valor do Conhecimento na estratégia corporativa, setor de atuação, modelo de negócios e perfil de clientes/consumidores
d. Defina uma Estratégia de Conhecimento para a empresa
e. Entenda e qualifique os benefícios que a Gestão do Conhecimento trará para a organização, perante sua necessidade e uso
f. Identifique os pontos de convergência e gaps da Gestão do Conhecimento com os objetivos estratégicos e com a atual dinâmica e modelo de Gestão do Conhecimento
g. Conceitue e detalhe, em termos estratégicos, o que é ou será a prática de Gestão do Conhecimento para a empresa
h. Pesquise, faça benchmarks, encontre melhores práticas, adapte para sua realidade
i. Delimite escopo e finalidade de aplicação do Conhecimento na empresa
j. Crie comitês, grupos, fóruns, redes temáticas, funcionais, multidisciplinares e/ou por afinidade de Conhecimento

2. Faça a Topografia do Conhecimento Aplicado

a. Mapeie seus stakeholders internos e externos
b. Qualifique os stakeholders por papéis: usuários, fornecedores, geradores, beneficiadores, etc
c. Identifique e mapeie as áreas, processos e/ou atividades que produzem, armazenam, beneficiam, usam e disseminam o Conhecimento (ou seus componentes, como dados e informações) de forma mais intensa.

Compreenda sua finalidade
d. Entenda e categorize os impactos de cada elemento do Conhecimento e de seu sistema de gestão nas cadeias de valor interna e externa
e. Formalize os “nódulos” de conhecimento por confluências de alta densidade de uso de conhecimento e seus componentes
f. Classifique o Conhecimento por elementos: temas, dimensão, natureza, finalidade, perfil de uso, recorrência, etc

3. Investigue e Classifique o Conhecimento

a. Compreenda a origem, destino, formato, aplicação, periodicidade, criticidade, permissões de acesso e uso, etc de cada elemento ou nódulo do Conhecimento Tático e Explícito (em cada um dos processos analisados)
b. Entenda detalhadamente o fluxo (workflow) que o Conhecimento percorre em cada área e processo, desde sua origem até seu destino
c. Mapeie como o Conhecimento é originado e/ou formado (como é composto em dados e informações), quais suas fontes internas e externas
d. Fique atento aos diversos formatos de mídia, canais e sistemas existentes, formas de acessos e compartilhamento de informações
e. Identifique quem, como, quando e qual a importância de determinado sistema, área, pessoa ou função que utiliza o cada elemento do Conhecimento

4. Formalize o Modelo de Valor e Eleja os KPIs de Performance e Valor

a. Compreenda que Conhecimento é um Ativo Intangível que gera e protege valor. Defina KPIs tangíveis e intangíveis, de Performance/Resultados e de Valor, para a Gestão do Conhecimento
b. Integre o modelo de Valor do Conhecimento na estratégia da empresa (Ex: BSC)
c. Desenhe Dashboards de Performance e Valor para acompanhar a Gestão do Conhecimento
d. Identifique impactos mais amplos, estratégicos, não fique preso somente a mensurações de ganhos de performance. Busque a mensuração do Valor Gerado e/ou Protegido
e. Estabeleça uma rotina de avaliação e refine os indicadores, metas e objetivos à medida que os monitora
f. Estabeleça ciclos de avaliação mais curtos e com menos KPIs no início e vá aumentando a complexidade do modelo de avaliação de acordo com o nível de maturidade do processo

5. Defina o Sistema de Gestão do Conhecimento na Empresa

a. Desenhe um Modelo de Gestão do tipo PDCA com rotinas claras e sistematizadas
b. Construa o modelo de detalhamento (drill-down) da Gestão do Conhecimento por processo, área, função, natureza, etc
c. Desenhe o roadmap de atividades, priorize a implementação em ondas, construa o Business Case
d. Organize os projetos e iniciativas em PMO, atribua orçamentos e métricas de performance
e. Desenhe a arquitetura do modelo de Gestão do Conhecimento na empresa. Correlacione os processos com tecnologias e sistemas de suporte; avalia a infra-estrutura e a maturidade das tecnologias disponíveis e eventuais gaps
f. Especifique as funcionalidades da Gestão do Conhecimento (requisitos de usuários e casos de uso) e desenvolva a documentação técnica para a especificação tecnológica
g. Suporte o processo de desenvolvimento e implementação tecnológica; organize o PMO tecnológico do projeto, coordene o PMO de implementação
h. Defina os atributos de segurança da informação e as rotinas de gestão e atualização tecnológica
i. Participe ativamente dos testes de validação e dos processos de homologação. Dedique gestores de negócios para acompanhar o processo de desenvolvimento tecnológico

6. Estabeleça uma Política de Governança para o Conhecimento a Ser Gerido

a. Estabeleça políticas claras para o acesso, inserção e uso do Conhecimento por área, função, cargo, bem como dimensão, natureza, finalidade do Conhecimento
b. Defina permissões de acesso e utilização do conhecimento para cada um dos canais e ambientes que serão disponibilizados
c. (Re)defina papéis e responsabilidades para todos os envolvidos com a prática de Gestão do Conhecimento
d. Formalize os modelos de gestão e report dos grupos, fóruns e comitês de Conhecimento; integre-os no modelo de gestão da empresa

7. Implemente um Plano de Comunicação e Treinamento Corporativo

a. Defina modelos e estratégias de comunicação e disseminação do Conhecimento e da iniciativa de Gestão de Conhecimento. Seja transparente
b. Conceba modelos de abordagem que sejam informativos e educativos
c. Crie referências, ambientes de consulta, tutoriais, promova fóruns de discussão, blogs, wikies e ambientes colaborativos e abertos a todos aqueles relacionados ao tema
d. Utilize todos os canais disponíveis, dos digitais aos físicos, de acordo com sua finalidade e capacidade
e. Observe valores e diferenças culturais de seu público; seja objetivo e claro; tangibilize os benefícios
f. Eleja, treine e prepare seus multiplicadores e embaixadores para suas novas responsabilidades advindas das mudanças
g. Forme multiplicadores e embaixadores em diversas áreas, tenha visões multidisciplinares
h. Treine seus usuários; faça isso de forma recorrente; mensure resultados
i. Valorize sua equipe de projeto, assim como os multiplicadores e embaixadores do Conhecimento. Esteja certo de que todos compartilhem da mesma visão e conceitos

8. Estabeleça um Plano de Recompensas Fundamentado na Cultura da Empresa

a. Recompensas podem ser de diversas naturezas: materiais ou não. Fique atento ao seu público. Identifique o que ele valoriza, alinhe à cultura corporativa
b. Estabeleça um plano progressivo de metas e indicadores de fácil compreensão e mensuração
c. Garanta que todos os usuários e colaboradores do conhecimento estejam devidamente treinados e com suporte; e que entendam os modelo de recompensa de forma correta
d. Estabeleça recompensas em função de papéis, responsabilidades, valor agregado e nível de colaboração assumidas por cada um
e. Fomente o conceito de empreendedorismo, de comprometimento com o projeto e com a geração, beneficiamento e disseminação do Conhecimento em si

9. Garanta o Forte Patrocínio da Alta Gestão

a. Dada a importância estratégica do projeto e natural concorrência interna entre projetos, tempo, atenção e orçamentos já existentes, reafirme o apoio explícito da Alta Gestão ao (time do) projeto e as atividades de cada um
b. Formalize este apoio com instrumentos de comunicação e relacionamento da Alta Gestão para com o (time do) projeto e seus objetivos
c. Comunique o grau de contribuição da gestão do Conhecimento para com a estratégia e objetivos corporativos no curto, médio e longo prazo
d. Destaque a devida importância de cada colaborador no processo de Gestão do Conhecimento e associe sua colaboração e responsabilidades ao resultado (bottom-line) da empresa

10. Não Esqueça que o Sucesso do Projeto Está nas Pessoas e na Maturidade do Sistema de Gestão

a. Reconheça que todo conhecimento gerado e/ou captado parte de pessoas, fontes ou de um processo/sistema estruturado ou não

b. Motive as pessoas envolvidas direta ou indiretamente, uma vez que devem se sentir movidas a colaborar, compartilhar o Conhecimento, entendendo as vantagens e benefícios para tal

c. Os aspectos tecnológicos e relacionados à usabilidade não devem ser restritores e/ou serem percebidos como ameaças aos processos já estabelecidos

d. O Conhecimento Tácito (não explícito, não estruturado), que geralmente ficam “na cabeça” dos colaboradores, muitas vezes tem valor igual ou superior ao conhecimento formal, estruturado. È de fundamental importância criar maneiras para que o mesmo não fique enclausurado. Crie sistemáticas de explicitação deste Conhecimento, tanto em formatos, como mídias e canais

e. Incentive a troca de experiências, documente lições aprendidas, agregue maturidade aos processos ligados à Gestão do Conhecimento.

Daniel Domeneghetti  |  Publicado em: 05/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O valor do risco no processo de mudança

Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?
Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?
Se olharmos para trás, certamente temos uma centena de exemplos de empresas que eram líderes de mercado e que hoje não existem mais por terem confiado demasiadamente na liderança soberana e absoluta, e por terem sido resistentes às mudanças: Bamerindus, Mappin, Mesbla, Banco Nacional, Polaroid, TransBrasil e Prosdócimo são apenas alguns exemplos.
É fato que os empresários precisam incluir o item inovação urgentemente em seu planejamento. Considerando que mais de 1/3 das grandes inovações vêm dos clientes, nem precisa dizer o quanto o cliente pode e deve estar envolvido em todo o processo de mudanças das organizações. É preciso olhar com carinho para todos os setores da empresa e da economia: eles estão constantemente mudando, e precisamos estar aptos e sensíveis para a percepção, análise e adaptação de cada uma delas para o nosso cotidiano e para o nosso planejamento. E apesar de tudo isso não ser nada filosófico, insisto em destacar a verdade da essência de Heráclito ao dizer que não há nada permanente, exceto a mudança.
O maior problema que enfrentamos com as mudanças é o medo do desconhecido, e, muitas vezes, é esse medo que nos empurra para trás. Se pararmos para pensar, vamos lembrar de empresas como a Olivetti, que durante muitos anos foi líder de mercado no segmento das máquinas de escrever. Se a empresa tivesse se adaptado em tempo às mudanças, será que hoje as máquinas de escrever não teriam uma versão “cibernética” da marca? Ou ainda, será que a Kodak não foi muito resistente à mudança e confiou mais do que deveria no produto “filme”? Com a entrada das câmeras digitais, qual o futuro do produto carro-chefe da marca, no mercado doméstico? Na era da convergência das mídias, como será o telefone do futuro? E os jornais? E os livros?
É preciso avaliar onde estamos hoje, quem queremos ser amanhã e o que vamos fazer para chegar lá. É a estratégia quem vai dizer se o risco é realmente o melhor caminho. Talvez o maior problema de alguns gestores seja a falta de estratégia em suas ações, que os levam, muitas vezes, a correr o risco por falta de opção. O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento. O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. Aliás, manter a zona de conforto ativa já é ficar para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio, e para que isso aconteça não é necessário apenas boa vontade, é preciso muito estudo também, para que haja uma adaptação alinhada entre pessoas físicas e jurídicas em todos os processos de mudança.  Só a partir do momento em que a mudança for bem aceita por todos em uma corporação é o que os resultados poderão ser mensurados.
Eu não diria que em toda mudança há risco envolvido. O que acontece é que quanto mais a empresa demora para acompanhar o dia-a-dia das mudanças naturais, maior a chance da mudança repentina provocar algum tipo de desequilíbrio de gestão e afetar diretamente as pessoas envolvidas e os resultados projetados. Nesse caso, o risco é diretamente proporcional ao tempo que você ficar de olhos vendados, negando que a mudança é necessária e que você poderá transformá-la no seu maior ativo. Mesmo assim, eu diria que não conheço sucesso sem risco.
Se você quer que as coisas sejam diferentes, talvez a resposta seja se tornar diferente você mesmo. Os empresários precisam levar em conta e priorizar a questão das pessoas à frente dos processos. Envolver os recursos humanos pode ser um primeiro passo. Não adianta impor novos processos para as pessoas sem antes envolvê-las com a importância e comprometimento necessários para que as mudanças aconteçam de forma positiva. São as pessoas que fazem os processos acontecerem. E se elas não estiverem bem, tudo ficará mal.
Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getulio Vargas, Consultora Senior do Instituto MVC, palestrante e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.

Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?

Se olharmos para trás, certamente temos uma centena de exemplos de empresas que eram líderes de mercado e que hoje não existem mais por terem confiado demasiadamente na liderança soberana e absoluta, e por terem sido resistentes às mudanças: Bamerindus, Mappin, Mesbla, Banco Nacional, Polaroid, TransBrasil e Prosdócimo são apenas alguns exemplos.

É fato que os empresários precisam incluir o item inovação urgentemente em seu planejamento. Considerando que mais de 1/3 das grandes inovações vêm dos clientes, nem precisa dizer o quanto o cliente pode e deve estar envolvido em todo o processo de mudanças das organizações. É preciso olhar com carinho para todos os setores da empresa e da economia: eles estão constantemente mudando, e precisamos estar aptos e sensíveis para a percepção, análise e adaptação de cada uma delas para o nosso cotidiano e para o nosso planejamento. E apesar de tudo isso não ser nada filosófico, insisto em destacar a verdade da essência de Heráclito ao dizer que não há nada permanente, exceto a mudança.

O maior problema que enfrentamos com as mudanças é o medo do desconhecido, e, muitas vezes, é esse medo que nos empurra para trás. Se pararmos para pensar, vamos lembrar de empresas como a Olivetti, que durante muitos anos foi líder de mercado no segmento das máquinas de escrever.

Se a empresa tivesse se adaptado em tempo às mudanças, será que hoje as máquinas de escrever não teriam uma versão “cibernética” da marca? Ou ainda, será que a Kodak não foi muito resistente à mudança e confiou mais do que deveria no produto “filme”? Com a entrada das câmeras digitais, qual o futuro do produto carro-chefe da marca, no mercado doméstico? Na era da convergência das mídias, como será o telefone do futuro? E os jornais? E os livros?

É preciso avaliar onde estamos hoje, quem queremos ser amanhã e o que vamos fazer para chegar lá. É a estratégia quem vai dizer se o risco é realmente o melhor caminho. Talvez o maior problema de alguns gestores seja a falta de estratégia em suas ações, que os levam, muitas vezes, a correr o risco por falta de opção. O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento.

O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. Aliás, manter a zona de conforto ativa já é ficar para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio, e para que isso aconteça não é necessário apenas boa vontade, é preciso muito estudo também, para que haja uma adaptação alinhada entre pessoas físicas e jurídicas em todos os processos de mudança.  Só a partir do momento em que a mudança for bem aceita por todos em uma corporação é o que os resultados poderão ser mensurados.

Eu não diria que em toda mudança há risco envolvido. O que acontece é que quanto mais a empresa demora para acompanhar o dia-a-dia das mudanças naturais, maior a chance da mudança repentina provocar algum tipo de desequilíbrio de gestão e afetar diretamente as pessoas envolvidas e os resultados projetados. Nesse caso, o risco é diretamente proporcional ao tempo que você ficar de olhos vendados, negando que a mudança é necessária e que você poderá transformá-la no seu maior ativo. Mesmo assim, eu diria que não conheço sucesso sem risco.
Se você quer que as coisas sejam diferentes, talvez a resposta seja se tornar diferente você mesmo. Os empresários precisam levar em conta e priorizar a questão das pessoas à frente dos processos. Envolver os recursos humanos pode ser um primeiro passo. Não adianta impor novos processos para as pessoas sem antes envolvê-las com a importância e comprometimento necessários para que as mudanças aconteçam de forma positiva. São as pessoas que fazem os processos acontecerem.

E se elas não estiverem bem, tudo ficará mal.

Alessandra Assad  |  Publicado em: 22/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Informação: Um Bem Econômico Valioso

Qual a Importância da Informação Nos Dias Atuais? Quais as Principais Características de Uma Informação Para a Economia?

O que está acontecendo na Economia em tempos de grandes transformações? É que o bem econômico mais valioso hoje em dia não se comporta mais como os outros bens de outrora. Ele é rebelde.

Aliás, ele não, ela; ou seja, a informação.

Trata-se do bem econômico mais valorizado hoje em dia. A informação é a commodity dos últimos tempos.

Pois acredite......ela é expansiva. Isso quer dizer que, quanto mais você a utiliza, mais ela cresce.

Você já pensou se os automóveis fossem assim? Você compraria um carro de duas portas e com oito (8) válvulas e, conforme você fosse usando-o, ele iria melhorando para quatro portas e dezesseis (16) válvulas. Com a informação é assim.

Ou seja, ela vai melhorando com o uso, igual à panela velha. A informação é difusiva, não se pode guardá-la em gavetas ou cofres porque ela vasa.

E quanto mais sofisticada ela for, mais ela vasa.......é igual à fofoca: _ quanto maior é a fofoca, mais rapidamente as pessoas tomam conhecimento.

Você já percebeu que o ouro não substitui a prata? A soja também não substitui o petróleo....................mas a informação substitui até pessoas.

Por acaso você viu o malote com o dinheiro chegando do exterior às Bolsas de Valores a fim de pagar pelas compras de ações? Não viu? Claro que não viu, pois em vez de chegar dinheiro chegaram informações, em substituição ao dinheiro.

Será que esse dinheiro existe? Ou é somente informação? A informação não necessita de porto para atracar, nem de estrada para percorrer e muito menos de avião porque são transportes muito lentos para ela.

Ela desconhece as fronteiras físicas e transita numa velocidade parecida com a da luz.

A informação não tem passaporte e também não reconhece os “muros”. Você se lembra da derrubada do Muro de Berlim? Por que ele foi derrubado? Porque não barrava o que tem importância hoje em dia.

Ele se tornou inútil. E, para desespero de todas as Leis Econômicas a informação não admite ser trocada por nada, no máximo ela admite ser “partilhada”.

Quando eu compro o seu carro, você fica sem ele. Mas, quando eu compro uma informação sua, nós dois ficamos com ela e você – ainda por cima – fica com o meu dinheiro.

Enquanto a demanda por informações ainda é pequena elas são muito caras, mas quando todos resolvem comprá-las elas se tornam bem “baratinhas”. O problema é que elas se tornam sucatas depressa, pois surgem outras rapidamente mais importantes e que poucas pessoas querem. 

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 05/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br  

Como Encontrar as Pessoas Certas Para a Sua Empresa?

A resposta para essa pergunta vale milhões de reais em resultados, entretanto, não é necessário desembolsar a mesma quantia para encontra-la. Basta avaliar o ambiente e a forma da gestão da sua empresa. O restante flui de maneira natural.

São poucas as empresas que reconhecem a importância do capital humano como fator preponderante para o alcance dos resultados. Por alguma razão, as empresas estão sempre buscando novos talentos, high potential ou um salvador da pátria capaz de “oxigenar” o marasmo em que se veem mergulhadas.

Na prática, gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas ou gestão de capital humano são tentativas infrutíferas de valorizar a importância e a criatividade dos profissionais, mas, seja qual for o nome adotado, isso não muda a realidade de muitas empresas.

Apesar de os gestores de RH encamparem a difícil missão de recrutar os melhores talentos, muito mais fora do que dentro das organizações, os atributos ainda são mais valorizados do que a capacidade de lidar com circunstâncias adversas.

Atributos como boa aparência, experiência profissional, domínio de dois ou três idiomas, moreno alto, bonito e sensual, há muito tempo deixaram de ser suficientes para recrutar os melhores talentos para as empresas.

De fato, não existe um modelo ideal de contratação, mas, é possível reduzir de maneira considerável o índice de seleções equivocadas. Por experiência, penso que as dinâmicas mais sofisticadas não conseguem neutralizar essa deficiência.

A contratação de profissionais que se sobressaem durante o processo de seleção e, depois de admitidos, não correspondem ao esperado, é muito comum, por várias razões, aqui não exploradas. Algumas empresas demoram para corrigir essa falha. Executivos são orgulhosos demais para admitir o problema.

Na realidade, não é necessário mais do que três a seis meses para saber se o profissional vai ou não abraçar a causa da empresa, portanto, de que adianta prolongar o problema? Qual é a dificuldade de refazer o processo e tentar novamente?

Onde está o problema, então? Está na cultura da gestão de pessoas. Existem duas coisas que não nos ensinaram desde a mais tenra infância: lidar com dinheiro e lidar com pessoas, razão pela qual a situação financeira da maioria é caótica e o relacionamento nem se fala.

A falta de uma política voltada para a gestão de pessoas, no sentido prático, é um dos principais fatores que contribuem para as seleções equivocadas e o não aproveitamento dos talentos existentes dentro da própria organização.

Dessa forma, uma politica séria de recursos humanos deve levar em consideração todos os fatores a seguir relacionados. Desculpe a dureza das palavras, mas, qualquer coisa fora isso não traz resultados efetivos:

    Estrutura organizacional bem definida.
    Matriz de responsabilidades bem definida.
    Processo de seleção e admissão criterioso.
    Programa de integração.
    Treinamento e desenvolvimento constante.
    Plano de Cargos e Salários + Benefícios compatíveis.
    Critérios de avaliação bem definidos.
    Autonomia das lideranças em todos os níveis.

Antes de responder a pergunta que serve de título para esse artigo, vale a penar refletir sobre outra questão: por que algumas empresas não encontram os profissionais que tanto procuram? Alguns insights para ajuda-lo na resposta:

    - A política de recursos humanos não existe; quando existe, há sempre um diretor ou gerente que se acha no direito de abrir uma exceção e isso contamina o processo.

    - Algumas empresas nem sabem o que significa Política de RH; outras acham isso uma grande bobagem.

    - Os gestores encontram tempo para tudo, menos para fazer gestão de pessoas.

    - Existem empresas que simplesmente ignoram a gestão de pessoas.

    - Os lideres não são treinados para avaliar pessoas.

    - O processo de admissão não tem consistência alguma.

    - Os objetivos não estão claros e as pessoas são “largadas” literalmente no seu local de trabalho.

    - Não existe programa de desenvolvimento de talentos internos.

    - O negócio está dando muito dinheiro e algum alienado acha que isso pode dispensar a necessidade de treinamento, além de tantos outros.

Agora sim, respondendo a questão do título, como encontrar as pessoas certas para a sua empresa? Primeira dica: elas não estão na concorrência. Segunda dica: elas estão dentro da sua própria empresa.

Que tal adotar os seguintes critérios?

    1) Comece envolver e a responsabilizar os gestores durante o processo de seleção, interna ou externa, e de avaliação até que o profissional se estabilize.

    2) Indicação vale, mas, independentemente disso, torne o processo mais transparente e profissional possível. Se indicação fosse suficiente, o serviço público seria uma beleza.

    3) Adote processos de avaliação que levem em conta tanto os fatores comportamentais quanto os resultados; as pessoas precisam saber o que vão fazer, como devem fazer e o que vai acontecer se não fizerem; não precisa xingar nem reclamar nem falar mal do profissional no corredor, basta ser claro em relação ao desempenho.

    4) Nenhuma empresa acerta todos os processos de admissão. Se, apesar de ter tomado todos os cuidados e de ter feito as avaliações etc., o profissional não corresponder as expectativas, corrija o processo rapidamente e parta em busca de nova opção.

    5) Dê oportunidades para as pessoas da sua própria empresa; muitos talentos estão deslocados da sua vocação natural e, ao promover a seleção interna, você concede a si mesmo o direito de corrigir algumas deficiências do processo original de admissão.

    6) Deixe de se iludir e carregar as pessoas nas costas. Em todas as empresas, existem poucas pessoas comprometidas. A maioria não está nem aí para o negócio e uma boa parte não vê a hora de a aposentadoria chegar. Como líder, gerente, empreendedor ou empresário, você tem o direito de tentar novamente.

Contratar e reter talentos (modismo puro) exige cultura voltada para a gestão de pessoas e comprometimento efetivo das lideranças como o monitoramento dos resultados de todos os profissionais a serviço da empresa, periodicamente, e não apenas uma vez a cada cinco anos, quando se faz.

Por fim, lembre-se, nenhum profissional vindo de fora conseguirá suprir a deficiência gerada pela falta de processos, de politicas, de normas e procedimentos instituídos para todas as áreas e para todos os níveis hierárquicos da empresa.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Jerônimo Mendes  |  Publicado em: 26/09/2012,  no site: www.qualidadebrasil.com.br

Como montar uma apresentação de resultados eficiente?

Como preparar um conteúdo para ser apresentado de forma mais eficiente?

Esta é uma dúvida comum a quase todos os profissionais das mais diversas categorias. Afinal de contas, nem sempre é fácil entender porque as pessoas não se interessam pelo que estamos falando mesmo quando o assunto é de suma importância também para elas e para o seu desempenho profissional. Basta pensar de quantas apresentações chatas você já participou...

A primeira forma de resolver este problema vai na contramão do que quase todo mundo faz atualmente: feche o powerpoint. Nunca comece a montar sua apresentação pelos slides. No máximo, abra o word... mas o bom mesmo pra começar é usar papel e caneta!

Deixe suas ideias fluírem. Saia da mesmice se não quiser provocar sono nos participantes. Organize seus pensamentos e perceba que nem sempre a primeira coisa que nos vem à cabeça serve para abrir a apresentação. Ao contrário, muitas vezes, acabamos nem usando.

Só depois de elencar os pontos mais importantes, é que você deve estabelecer por onde vai começar e qual informação será forte o suficiente para terminar. Feito isso, aí sim, pode abrir o powerpoint.

É preciso fazer sempre a  inversão de papéis. Ao preparar o conteúdo a ser compartilhado com qualquer pessoa, devemos antes responder a uma pergunta principal: Por que isto interessa?

Apresentação de resultados não é romance ou suspense em que o principal deve ficar para o fim da história. Para ser eficiente, é preciso deixar logo claro porque o tema interessa a todos, o que eles vão ganhar se prestarem atenção em suas palavras desde o começo. E para encontrar essa resposta, temos que analisar quantos fatores interferem diretamente na nossa comunicação com outras pessoas, como ruídos, ambiente, a própria mensagem, aspectos culturais, entre outros.

Ao planejar uma apresentação, devemos considerar quatro elementos principais: conteúdo, público, tempo e infra-estrutura. Sendo que todos estão ligados diretamente a um objetivo principal, o de manter a clareza e a objetividade.

Ao se preparar para cada tópico, responda às seguintes perguntas. As respostas irão lhe ajudar a construir automaticamente um roteiro e um resumo da sua apresentação.

1)    Conteúdo

    O que quero apresentar?
    Qual material tenho?
    O que não pode ficar de fora?
    É necessário incluir todos os detalhes técnicos?
    Quais dúvidas podem surgir?

2)    Público

    Quem irá escutar minha apresentação?
    Eu conheço a linguagem e a cultura dessas pessoas?
    O tema interessa a todos?
    Alguém já tem algum conhecimento sobre o tema?
    O que elas tem a ganhar ouvindo minha apresentação?

3)    Tempo

    Quanto tempo tenho?
    Este tempo é suficiente?
    Há necessidade de intervalo?
    Qual estratégia vou utilizar se meu tempo for reduzido inesperadamente?

4)    Infra-Estrutura

    Onde vou fazer a apresentação?
    Quais recursos técnicos posso utilizar?
    Eu domino estes recursos?
    Os recursos fazem diferença para enfatizar o conteúdo ou não agregam nada?

Ao pensar nestas questões, sua apresentação já terá bem chances de sucesso. Coloque-se no lugar de quem vai ouvir e mantenha-se longe da tentação de não ser claro e objetivo. Deixando claro para todos o que eles vão aprender ao ouvir suas palavras, você é quem mais sairá ganhando. Pode apostar!

Mariana Arantes  |  Publicado em: 04/09/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Redução de Custos e Ganho de Agilidade nos Processos

Centro de Serviços Compartilhados: Redução de Custos e Ganho de Agilidade nos Processos

Em um mundo em que o custo de um produto, a agilidade com que o cliente é atendido e a competitividade se torna cada vez mais importante uma prática de gestão chamada de Centro de Serviços Compartilhados que vem sendo utilizada por grandes Grupos de Empresas com o objetivo de reduzir seus custos e dar mais agilidade a serviços e processos como Contabilidade, Tecnologia da Informação, Jurídica, Administração Geral, Suprimentos, Saúde e Qualidade de Vida para diferentes empresas de um mesmo Grupo.

O objetivo do CSC é o agrupamento de tarefas administrativas que não façam parte das atividades “foco” da empresa e estão presentes nas diversas empresas de um Grupo em uma única estrutura física e com administração própria que podem ser chamadas de Diretoria de Serviços Compartilhados, Centro de Serviços Compartilhados, Plataforma de Serviços, ou ainda Centro de Suporte Administrativo que cuidam das rotinas administrativas ficando em cada área funcional da empresa a condução estratégica, atividades decisórias de vendas, produção e distribuição.

Com a implantação do CSC as empresas têm a oportunidade de reorganizar e padronizar seus processos, pois muitas vezes estes estão fragmentados, com partes deles sendo executadas em departamentos diferentes.

As empresas optam por montar seus CSC em países como a Índia ou Leste Europeu porque os custos com mão de obra são mais baratos, no Brasil as empresas que optaram por criar seus CSC  escolhem cidades médias fora do eixo urbano do Rio de Janeiro e São Paulo.

Um processo para ser migrado para CSC ele deve ser mapeado entre os diversos departamentos e empresas do grupo, deve-se elaborar uma pesquisa de melhores práticas para os serviços que vão ser migrados, essas práticas devem ser bem analisadas faz-se necessário identificar a eficiência e eficácia, pois em cada área além do serviço que vai ser executado pelo CSC pode ter na sua execução alguma informação estratégica que apenas o departamento tem e isto pode ser um empecilho a migração da tarefa.

Uma abordagem bastante utilizada é focar-se inicialmente nos alvos mais fáceis: atividades que estão sub-otimizadas, e que possam ser rapidamente aprendidas pelas pessoas que serão locadas no CSC Estas atividades, uma vez otimizadas dentro do CSC, permitem que o CSC comece ganhar a confiança de toda a organização.

O sucesso na implantação de um CSC depende de como ele é implantado as empresas usam abordagens para a criação de um CSC. A abordagem “big–bang” prevê que os processos sejam assumidos, redesenhados, e centralizados ao mesmo tempo e a outra é a abordagem de melhoria gradual que prevê várias etapas: centralização dos processos das unidades em um único local, sem que estes necessariamente sejam redesenhados imediatamente o que da uma maior segurança porque o processo tende a uma melhora continua.

A abordagem “big–bang” pode se tornar muito traumática quando a empresa decide pela implantação de um centro sem que itens como instalações ou sistemas informatizados esteja funcionando sem problemas, pois se na implantação problemas estruturais começarem a aparecer esta pratica de gestão poderá ficar comprometida.

A implantação de um CSC de forma gradual, ou seja, em ondas garante mais tempo para criação de consenso, garante uma transição mais calma, e pode ser aplicado em larga escala porem trazem o risco de perda de credibilidade do processo.

As empresas na realidade buscam a melhora e redesenho de processos, fazer economia, ganhar em qualidade e velocidade na execução dos processos administrativos e a reduzir conflitos entre unidades operacionais e áreas funcionais.

A perspectiva pessoas deve receber um tratamento especial porque quando os processos são transferidos para um Centro Compartilhado de Serviços as pessoas que irão migrar para o CSC devem ser treinadas e esclarecidas de como será o processo de migração o líder de um centro deve saber motivar as pessoas que trabalham em um centro porque esses profissionais estão sendo transferidos  outras áreas da organização e temem não ter mais oportunidade de crescer na empresa pois o trabalho que ali se faz é mais repetitivo e as pessoas ficam receosas em se tornarem trabalhadores que são facilmente substituíveis. Um segundo desafio para um líder de CSC é formar uma “cultura de CSC” onde segundo uma pesquisa realizada Deloitte quatro fatores devem estar presentes: O estabelecimento de uma missão, visão e valores; a introdução de um sistema de medição do desempenho (com prêmios em dinheiro e reconhecimentos); estilo de liderança e participação nas decisões e treinamento.

O modelo de Centro de Serviços Compartilhados no Brasil é recente porem já é utilizado em grandes empresas como Bradesco, Petrobras, AmBev, Votorantim Metais, Algar, Dow Química, Motorola, entre outras e muitos com o da AmBev já apresentam ganhos em torno de 30%.

Os CSCs podem representar para as empresas uma oportunidade de obter grandes reduções de custos e, ao mesmo tempo, ganhos em qualidade, e velocidade na execução dos processos administrativos, alem de que ao se consolidar o CSC  pode reduzir os conflitos entre unidades operacionais e áreas funcionais.

Pedro Paulo Morales  |  Publicado em: 12/09/2012, no sit: www.qualidadebrasil.com.br

Quando tudo está sob controle, você não está correndo o suficiente! (1/2)

Revisão periódica:

Já se passara um ano desde aquela cerimônia que misturou stress, emoção, comoção e em que, finalmente, a empresa obtivera a sua "recomendação" à Certificação.

Naquela data, o presidente, diretores, média gerência, todos vieram à reunião de encerramento da auditoria de (re) certificação conforme a norma NBR ISO 9001. Após as formalidades e os comentários dos auditores, a decisão final tão esperada: "O time de auditores recomenda a empresa à certificação. Parabéns a todos!".

Empresa certificada. Vitória! Sucesso! Que maravilha!

Agora, a diretoria executiva está reunida para uma nova análise crítica periódica do Sistema de Gestão em uso.

Caminhando para a sala de reuniões, João, o RD Representante da Direção da empresa, vai repassando mentalmente todos os pontos da pauta e se tranqüiliza: sente-se bem preparado para fazer a apresentação. Indicadores, gráficos, justificativas e um elenco razoável de realizações serão mostrados, para orgulho de todo o time. E relembrou:

Política da Qualidade  > Objetivos e Metas  > Monitoramento  > Justificativas

Terminada a reunião, finda também o eco das colocações solitárias do RD à calada platéia! Todos observaram os comentários positivos e negativos, pontos ameaçadores e o Painel de Indicadores. Tudo está sob controle. Já é perceptível uma pequena melhora nos resultados em relação ao patamar atingido no ano passado. Os resultados, em sua maioria, já se movimentam em direção às metas traçadas.

O RD se antecipa à diretoria executiva e parabeniza a equipe ao término da apresentação. No momento final, abre a discussão ao plenário e constata, surpreso, não haver questionamento, dúvida ou comentário a ser feito por qualquer dos presentes. Resta-lhe agradecer o comprometimento de todos, facilmente caracterizado na presença maciça à reunião e a declara encerrada. Olhou suas anotações e seu resumo da reunião:

Painel de Indicadores >  Melhoria  > Compromisso atingido

Pós-revisão:

O presidente entra incomodado em sua sala, após a reunião de análise crítica periódica. Aliás, ele tinha o hábito de, após cada reunião gerencial, sentar-se sozinho em sua sala e avaliar a eficácia de cada reunião de que participava!

Ao revisar os pontos da reunião de análise crítica, lembrou-se dos comentários dos acionistas, de que "estava mais do que na hora de uma intervenção profunda na empresa, com mudanças de ênfase e enfoque, para reverter a queda nas vendas e aumentar as margens de lucratividade"!

O presidente não conseguiu controlar um certo desânimo: nada ia bem, apesar de os controles gerenciais indicarem o contrário.

Lembrou-se de uma frase de um piloto da antiga Fórmula Indy, de quem era um fã: When everything seems under control, you may not be running enough (Quando tudo está sob controle, você não está correndo o suficiente).

Realmente, entendia melhor, agora, o significado da solidão no poder. João, seu bom e caro amigo, Representante da Direção (RD) da empresa, acabara de apresentar um elenco de resultados prá lá de bons, mas que, aparentemente, nada mais tinham a ver com a atual realidade da empresa. E ele, o presidente, não podia comentar isto com ninguém, sob risco de desmotivar todo o time. Pior que isto: não conseguia entender como foi que se chegou àquela situação.

A consultoria que o ajudou era especializada em Certificação, as referências sobre ela eram excelentes e mesmo os consultores designados conheciam profundamente a norma e as exigências para a certificação. Além disso, as diferentes discussões sobre adoção de indicadores demandaram um tempo bastante razoável dos membros da diretoria executiva. Constatar, agora, que havia tanta coisa insuficiente, e que o julgamento dos acionistas era duro, severo, quase uma ameaça à segurança e manutenção dos empregos, era pesaroso.

E tinha também o processo de certificação! Tantos elogios dos auditores!

É bem verdade que a grande mudança que se fez no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) foi alterar alguns dos 20 procedimentos obrigatórios então existentes e criar alguns indicadores de desempenho a partir da Política da Qualidade. Mas não foi apontada qualquer deficiência no SGQ com essa abordagem e isto foi bastante comemorado. O processo transcorrera em clima tão amistoso e cordial!!!

Como entender e como equacionar a situação era o seu problema mais urgente e mais crítico. E, verdade seja dita, com tanta necessidade de contatar o cliente, ele não via como arranjar tempo para tantas demandas. Parecia que os dias iriam continuar longos e a jornada de trabalho não ia se encurtar tão cedo...

Então ele se lembrou que os Indicadores Financeiros não estavam contidos no Painel da empresa, apesar dos protestos e insistência da consultoria, pois uma discussão interna havia mostrado consenso de que dinheiro, na verdade, nada tinha a ver com qualidade. E os gerentes argumentaram que o acompanhamento desses indicadores já era feito! Então o presidente se lembrou de que, várias vezes, o consultor o procurou para manifestar preocupações com algumas decisões tomadas. Pelo jeito, o consultor resolveu deixá-los aprender com o tempo!!!

O presidente estava já se convencendo de que algo tinha que mudar.

Amaury Silvio Botelho  |  Publicado em: 20/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Quando foi a última vez que você analisou a estrutura de custos da sua empresa?

No mundo globalizado e extremamente competitivo em que vivemos a análise periódica e o controle adequado dos custos pode representar o sucesso ou o fracasso das organizações.

 

Para tanto, da mesma forma que o médico mede a pulsação do paciente, de modo a descobrir se existe algum tipo de irregularidade na pressão arterial, o que poderia denunciar outros problemas de maior gravidade, o empreendedor deve estar atento a sua estrutura de custos a fim de que esta não traga problemas de ordem financeira para a empresa.

 

O problema é que muitas vezes esta análise acaba ficando em segundo plano, pois o empreendedor, principalmente o pequeno e médio empresário, acaba deixando esta questão de lado por não ter afinidade com o assunto ou por ter seu tempo ocupado com uma série de outras atividades que ele julga ser mais importantes, tais como a área comercial, o desenvolvimento de novos clientes e o aprimoramento do seu produto.

 

Isso é um grande engano, pois todas as áreas da empresa se inter-relacionam, sendo, desta forma, igualmente importantes.

 

Embora a gestão de custos tenha seu grau de importância no dia-a-dia das empresas, o que se observa é que está muito longe dela ganhar a atenção que realmente merece.

 

Muitas empresas ainda formam o preço de venda de seus produtos de maneira bastante empírica, desconsiderando por completo o estudo aprofundado da sua estrutura de custos como parâmetro neste processo.

 

Felizmente o mercado não mais comporta este tipo de atitude. É necessário que as organizações adotem uma nova postura em relação a custos de modo que possam se manter vivas (para não falirem ou serem compradas pelo concorrente).

 

O fato é que não existe a menor possibilidade de se conhecer bem os custos de uma empresa atrás de um computador.

 

Sempre digo aos meus alunos que para se conhecer bem quais são os custos de uma empresa é necessário fazer visitas frequentes ao chão da fábrica. Somente conhecendo bem e em detalhes o processo produtivo da empresa é que teremos êxito na tarefa de apropriação correta dos custos e despesas aos produtos e, posteriormente, no processo de formação do preço de venda destes produtos.

 

A tarefa de revisão e análise da estrutura de custos é algo que deve ser feito rigorosamente todo o mês. Isso serve para poder avaliar o comportamento dos custos e o seu reflexo no preço de venda.

 

Isso pode até parecer um luxo, mas é uma atividade absolutamente necessária, principalmente porque os preços dos insumos podem sofrer variações de uma compra para outra, podendo afetar a geração de caixa da empresa e sua lucratividade.

 

Algumas dicas para manter a estrutura de custos sob controle

 

Evite trabalhar com estoques elevados: Estoques elevados custam caro para a empresa, quer em recursos financeiros, quer em termos de estrutura de armazenamento e de segurança patrimonial, seguros etc. Estoques elevados consomem os recursos financeiros que poderiam ser utilizados em outras áreas da empresa.

 

Combata o desperdício: Desperdício é como dinheiro jogado pela janela. Procure identificar onde os desperdícios ocorrem no processo produtivo de sua empresa e procure descobrir as causas para então atacar o problema. Invista também em programas de qualidade e melhoria contínua, que costumam trazer excelentes resultados para as empresas.

 

Conheça o seu produto e pense como ele poderá ser aprimorado: a inovação e o aprimoramento contínuo levam ao aperfeiçoamento do produto. Muitas ações podem reduzir o custo do produto ao mesmo tempo em que o torna mais interessante para o mercado consumidor. Sim, é possível ter um produto melhor e mais barato! Para isso é necessário conhecer muito bem o produto.

 

Cuidado com as compras de matéria prima por impulso: o desafio do planejamento e controle de produção e materiais é disponibilizar a matéria prima certa, na quantidade certa e na hora certa. Compras de matéria prima por impulso podem até num primeiro momento compensar para a empresa, mas também podem trazer uma série de outros problemas.

 

Desenvolva novos fornecedores: o desenvolvimento de novos fornecedores pode baratear o custo da matéria prima. Não se prenda somente aos fornecedores nacionais. Desenvolva fornecedores também no exterior.

 

Conheça a legislação e fique atento às mudanças da lei: vários tributos que são pagos pelo setor produtivo são não cumulativos, ou seja, o valor pago na compra de insumos pode ser compensado na venda do produto acabado. Várias empresas deixam de tomar os créditos relativos a estes tributos ou o fazem de maneira parcial. Conhecer a legislação vigente garante que a empresa faça a correta apropriação e compensação destes créditos, a fim de que não seja onerada pelo Fisco.

 

Faça anualmente o planejamento tributário da sua empresa: analisar, antes do início do ano fiscal, o regime tributário mais adequado para sua empresa. Atitudes como esta podem resultar em economia tributária para sua empresa.

 

Tão importante quanto tudo o que foi acima mencionado é analisar a estrutura de custos da sua empresa. A Contabilidade pode e deve colaborar muito com a gestão empresarial, munindo o empreendedor com os relatórios e análises apropriadas, a fim de que os custos possam ficar dentro daquilo que a empresa planejou.

 

E você? Quando foi a última vez que você analisou a estrutura de custos da sua empresa?

 

Por: Prof. Carlos Afonso

 

 

cursos@macro4.com.br

 

Fonte: Boletim SAESP n° 15

[Departamento as quintas] Indicadores

Muito se escuta falar sobre os indicadores, mas sendo bem objetivo, pouco li sobre as aplicabilidades práticas do mesmo.

Então, resolvi escrever sobre o assunto para demonstrar que realmente os indicadores podem e são um diferencial interessante, tanto em escritórios como em departamentos jurídicos.

Em primeiro lugar, o que são indicadores?

De maneira simples, sem ser simplista, indicadores são dados que estão estrategicamente posicionados em um sistema (seja de gestão, seja um excel) de forma a gerar destes dados, informação.

Como assim?

Se você quer saber quantas ações foram distribuídas em 2011, como você faz hoje? Tendo um sistema, você faz através de relatórios. Agora, se você quer saber quantas ações você distribuiu em 2011, de um determinado cliente, que pertence a um grupo economico maior, você terá que ter cadastrado este cliente com algum indicador que ele pertence a este ou aquele grupo economico, senão não conseguirá tirar esta informação em um simples relatório.

Em bom português: Os indicadores são essenciais para que a informação de gestão/informação decisória, esteja disponível aos sócios/gestores.

Como definir indicadores?

Simples: Sabendo qual a informação que você quer obter. Isto mesmo, indicadores não pertencem unicamente a tecnologia, em fato, pertencem muito mais a gestão.

Somente podemos montar uma relação de indicadores adequada quando sabemos que tipo de informação precisamos extrair depois. Nenhum software, por melhor e mais completo que seja, poderá lhe dar indicadores que você não pensou/planejou antes.

O que é importante?

Alguns dirão que tudo é importante. Não é verdade. Importante é aquilo que é útil. Uma informação contida em relatório apenas para dar linhas a mais ou folhas a mais de nada serve. Ter informações e não apenas dados, este é o objetivo.

Pergunte-se:

    Para que quero saber esta informação?
    Com esta informação posso alterar minha gestão?
    Esta informação serve sozinha ou precisa ser combinada com outras informações?

É amigo leitor... Desenvolver indicadores para fluxos internos não é uma tarefa simples, mas também não é impossível. Basta dedicação, foco e principalmente conhecer dois pontos: O core business do seu negócio e a tecnologia que ele tem.

Sem conhecer o negócio profundamente e o que aquela tecnologia pode extrair, indicadores não serão úteis, serão apenas relatórios.

Enfim,

Indicadores, pra quê? Para dar informações úteis e necessárias aos gestores, para terem elementos de tomadas de decisão baseadas em objetividade de fatos e não na subjetividade única das pessoas.

Como é complexo propor indicadores, não é mesmo?

Muitas vezes vislumbramos o básico daquilo que queremos, mas quando precisamos de mais dados é que vamos descobrir que os indicadores ainda podem não ser suficientes para termos a informação.

Portanto, pense bem no que você quer. Saber as necessidades é o primeiro passo. Após, verifique a tecnologia que tem e como obter o resultado desejado. De nada adianta ter dados se não puder extrair informação disto.

Somente assim, indicadores podem ser realmente úteis e necessários ao departamento jurídico e a empresa.
Promoção Qualidade Brasil

Gustavo Rocha  |  Publicado em: 24/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Não Basta Fazer Mais do Mesmo, é Preciso Evoluir

Publiquei recentemente um texto em que discutia sobre a necessidade de alguns gestores saírem de suas zonas de conforto atuais, de ampliarem seu campo de visão e de buscarem alternativas para os  problemas enfrentados. Hoje retomo novamente esse assunto, abordando algumas situações que infelizmente são cada vez mais comuns.

Conversando com empresários dos mais diversos ramos e níveis hierárquicos que atendo, com meus alunos universitários e outras pessoas com as quais mantenho um relacionamento mais informal, tenho percebido que muitos pensam somente no hoje, deixando o futuro nas mãos do acaso. Se pensarmos de forma poética, onde a máxima de que temos que viver o hoje e deixar o amanhã chegar, a situação parece-nos inspiradora, mas pensando na realidade que nos rodeia, o cenário é bem diferente.

Na prática, não podemos ficar parados esperando que algo milagroso aconteça e mude tudo em nossa vida. Concordo que a falta de oportunidades ainda é um problema para muitos em nosso país, mas as fontes de informações e os cursos de formação – técnica e/ou superior – estão cada vez mais acessíveis, dando oportunidades a profissionais que antes sequer poderiam pensar em capacitação. Mas o que as pessoas estão fazendo com tudo isso?

Mesmo diante de um mercado fértil, onde as empresas tentam exaustivamente garimpar bons profissionais, alguns não conseguem atender as exigências e, conseqüentemente, preencher essa demanda. Talvez porque muitos ainda façam "mais do mesmo", ou seja, mesmo tendo acesso a uma sobrecarga de informações, não sabem, tampouco se questionam, sobre como, quando e onde podem colocar tudo isso em prática.

Alguns ficam incomodados com essa situação e procuram mudar, outros permanecem míopes e acabam por adquirir a síndrome de Gabriela: “Eu nasci assim, eu cresci assim, e sou mesmo assim, vou ser sempre assim...Gabriela...”.

É comum ouvir pessoas dizendo: “Esse meu diploma não serviu pra nada, continuo na mesma!” Mas será que já se perguntaram o porquê disso? O conhecimento não lhe servirá de nada se você não souber aplicá-lo, direcionando os esforços e buscando acima de tudo acrescentar ou aperfeiçoar algo.

É claro que nem todos querem crescer, mas para aqueles que almejam agarrar as oportunidades, é necessário ter muito mais do que apenas conhecimento. Precisam saber utilizar o conhecimento adquirido, pois na prática as empresas avaliam, além de um bom currículo, o que você aprendeu e como usa suas experiências.

A sociedade vem se transformando a cada dia e não estou falando apenas do avanço tecnológico, mas como associar esses recursos a fatores humanos, onde a criatividade, comprometimento e a interpretação da informação agregam valor aos produtos ou serviços ofertados pelas organizações.

Flávio Moura  |  Publicado em: 29/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Diálogo ou Feedback?

A comunicação é a base para a existência humana. Por isso, reflita sobre as seguintes questões:

    Quantas vezes você teve vontade de dizer o que pensa, mas acabou não falando?
    Quando alguém faz ou fala algo que você não gosta, você comenta abertamente com ela?
    Quantas vezes, você fez o trabalho que em princípio deveria ser realizado por outra pessoa?
    Quantas vezes você se sentiu desconfortável para pedir ajuda a alguém? E fazer uma crítica?

Bem, estas e diversas outras situações que acontecem em nosso cotidiano estão relacionadas a nossas atitudes e comunicação. E a comunicação tem papel fundamental na vida de qualquer pessoa, pois é diretamente responsável por nossa sobrevivência.

Somos essencialmente seres sociais e, portanto, através da comunicação nos relacionamos, expressamos nossos sentimentos, vontades, carências, necessidades.

Nas organizações as falhas na comunicação continuam sendo os maiores problemas para administração dos negócios. Todas as relações dependem deste processo comunicatório. Mas o fato é que a maioria das pessoas não sabem se comunicar de forma adequada.

Hoje está na moda o “feedback”. Tem gente que nem sabe direito o que é, mas tem orgulho de dizer que faz “feedback” diariamente com sua equipe. Feedback é uma técnica muito eficaz de gerenciamento, mas tem suas regras. Quando é mal aplicado torna-se um desmotivador poderoso. Porém, as pessoas se esquecem que existe uma forma muito mais simples de comunicação: o diálogo.

O diálogo é aquela forma antiga de conversar com as pessoas, sem compromisso, sem regras, sem formalismo, sem avaliações. Esse sim, pode e deve ser aplicado diariamente.

Comece agora. Converse com as pessoas próximas emitindo suas opiniões a respeito do que acontece no dia-a-dia. Fale, sem medo, do que gosta e do que não gosta nas atitudes dos outros. Sem apontar falhas, apenas suas preferências.

Use o “feedback” para gerenciar pessoas. Quando quiser simplesmente se relacionar no trabalho ou na vida social, use o diálogo. Sucesso.

Rogerio Martins  |  Publicado em: 21/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Educação alicerçada em informação e não no conhecimento não qualificado

Excelência em desempenho é a aspiração de todo gestor, ainda que, com certa frequência, a frase integre apenas o discurso.
 
A internet, com seu poder de propagação, nos coloca frente a uma questão fundamental e nos ajuda a refletir sobre a diferença entre informação e conhecimento.
Recebemos brutal carga de informação, sem necessariamente ter conhecimento de seu valor e seus efeitos.
 
Nossas empresas e escolas se arrastam entre o discurso e a aplicação. A questão se complica ainda mais com os  EaD, cursos de Ensino a Distância.
 
Vemos com frequência que empresas não são superadas nas concorrências por falta de informação, mas de conhecimento. Apenas o conhecimento permite avaliar as consequências e gerar prevenções.
 
Apanhemos um exemplo, onde muitos de nós não têm qualquer domínio, assim poderemos refletir com isenção:
 
Andando pela floresta amazônica encontramos um lindo animal colorido, que podemos identificar como uma rã.
Pessoas ao nosso redor poderiam melhorar a informação: uma rã venenosa.
Temos informação para evitá-la, mas temos conhecimento suficiente para saber o que isso significa?
 
Para entender toda a questão são necessários estudos, avaliações e experimentos. Apenas com esse trabalho poderemos melhorar nossa compreensão.
 
Conhecimento é um processo, ele se alimenta de informações, as gera e melhora sensivelmente sua qualidade. Informações classificadas e cadastradas chamamos de dados. Com essa denominação voltam ao processo.
 
Modelos educacionais que apenas promovem a circulação da informação, sem seu processamento, produzindo novos conhecimentos, não qualificam profissionais, por isso geram poucos resultados.
 
Vejamos o caso da pequena rã, após um rápido estudo:
 
Este pequeno ser é uma das criaturas mais venenosas do planeta. Seu nome científico é Phyllobates Terribilis. O veneno “alcalóide” desta rã causa parada respiratória imediata.
 
Um espécime adulto tem “homobatracotoxina” suficiente para matar 20.000 cobaias ou 100 pessoas.
 
O que sabemos é suficiente para prevenção?
 
Os índios as apanham com folhas de bananeira, a nós seria suficiente pegá-las com um papel?
 
Galinhas e cães que entraram em contato com um papel toalha onde a rã andou morreram.
 
Pelo que observamos, certamente que não, não é verdade?
 
Seu veneno, a “homobatracotoxina”, é extremamente raro e só é encontrado em outros três sapos da Colômbia e dois pássaros venenosos de Papua, Nova Guiné. Entre os animais, apenas a cobra Liophis epinephelus é resistente ao seu veneno, ainda que não totalmente imune.
Os índios o usam na ponta das flechas para facilitar a caça. Estas, esfregadas nas costas das rãs, ficam letais por cerca de dois anos.
 
Ora, como estes, então, podem comer as caças, sem serem afetados?
 
Avançamos um pouco mais no assunto, já podemos nos considerar aptos a trabalhar com este animal e manuseá-lo?
 
Na verdade não. Temos algumas informações, mas não conhecimento suficiente para tanto.
O que sabemos, ao inserirmos no processo, não nos permite avaliar as consequências e produzir as prevenções necessárias, correto?
 
Voltando ao nosso campo, gestão empresarial, nas empresas muitas questões são tratadas pelas informações obtidas e não pelos conhecimentos necessários, que estabelecem a qualificação.
 
A cultura do mais ou menos, do puxadinho, é extremamente prejudicial às empresas, fragilizando-as frente à concorrência, principalmente a internacional.
 
Essa cultura é que faz com que pessoas, apesar da informação não ajam, por não avaliar as consequências, por falta de conhecimento.
 
Aprendendo a aprender, notamos que aprendizagem é um sistema complexo, que se alimenta dos ambientes que o cercam e devolve informações ao mesmo. Quanto mais aberto às informações, mais poderoso se torna.
 
Ao ambiente externo apenas informações são transmitidas, pois conhecimento é uma abstração pessoal, com base em experimentações, por isso fica retido, e não pode ser repassado. Aqui reside uma das grandes confusões dos sistemas de ensino e aprendizagem.
 
No mercado, vemos que fluem com facilidade equipamentos e informações sobre estes, mas não o conhecimento que os materializaram.
 
Para que as empresas sejam competitivas, não basta atualização tecnológica, é fundamental o desenvolvimento intelectual, cuja fonte é o conhecimento.
 
Uma reflexão sobre o assunto também pode ser vista no vídeo O pior atraso não é o tecnológico, mas o intelectual.
 
Para acessá-lo clique no link: http://www.youtube.com/watch?v=x0Sqm68KQFU
 

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
 www.postigoconsultoria.com.br
ivan@postigoconsultoria.com.br
Twitter: @ivanpostigo

Publicado em 9-May-2012,no site: www.gestopole.com.br