Porque as estratégias falham?

  
Planos, na teoria, são quase perfeitos, cheios de promessas, na maioria das vezes com resultados inflados e ancorados em premissas não comprovadas. E é na hora de executá-los que os problemas aparecem e as coisas não acontecem conforme o planejado. E aí vem a frustração.

Muito se discute sobre as causas do insucesso das organizações em alcançar os seus objetivos, e a resposta é sempre a mesma: planejar é relativamente fácil, executar não.

Ram Charam no seu best seller Execução traduz e simplifica pra gente: resultados de verdade provém do alinhamento da estratégia com processos e pessoas.

Outro ponto pacífico é que na maior parte das vezes falta aos envolvidos na execução o entendimento comum do que precisa ser feito para que a estratégia escolhida seja bem sucedida.

É este entendimento comum, a tradução da estratégia, combinado com o alinhamento de vários fatores que fará com que a execução tenha mais resultado. São pontos chave:

    Uma visão de futuro explicita e motivadora
    Uma missão muito bem definida e que reflita claramente o posicionamento da organização frente aos seus mercados
    Valores consistentes e alinhados à missão e à estratégia
    A própria estratégia, com objetivos muito claros, consequentes e não conflitantes entre si, perfeitamente alinhados ao posicionamento definido para os clientes escolhidos pela organização
    Admitir que as competências existentes nas pessoas é que sustentarão a execução e os resultados
    Processos capazes de criar valor diferenciado nos seus produtos e serviços, para que seus clientes continuem preferindo-os ao invés de ir para o seu concorrente

Fala-se muito de planejamento, estratégia, muitos são os modelos, e pior, sempre tem os da moda, e novidades sendo experimentadas. Muita conversa e pouca ação. Execução exige método, persistência, determinação, por isto não é fácil. Mas para tentar entender pensemos na ordem mais aceita de fazer com que as coisas aconteçam, numa relação de dependência e de causa e efeito:

    Posicionamento
    Proposta de valor
    Visão, Valores, e Missão
    Definição dos objetivos estratégicos
    Escolha dos recursos
    Escolha dos processos
    Definição das competências requeridas
    Escolha das pessoas certas
     Alocação das pessoas nos processos
    Definição das responsabilidades
    Negociação de acordos de gestão
    Negociação de metas para todos os níveis
    Atrelar a remuneração aos resultados
    Avaliar o desempenho com base nos resultados
    Premiar e reconhecer o mérito o tempo todo
    Revisar planos, objetivos e metas com frequência
    Manter programas de desenvolvimento gerencial
    Investir nas lideranças e nos altos potenciais
    Promover somente os melhores e se atenderem aos requisitos
    Ser humilde o suficiente para trocar as pessoas erradas pelas pessoas certas

Agora, sem pretender exaurir o tema, de jeito nenhum, vamos falar de alguns pecados que conscientemente ou não as organizações continuam cometendo:

    Processos desconectados da estratégia – planos estratégicos construídos secretamente são baixados por decreto, e pior, na premissa falsa de que isto poderia dar resultado, sem o devido ajuste nos processos e na estrutura.
    Reestruturações – esta é uma prática muito comum no Brasil, e que eu vi muitas e muitas vezes. Muda-se o nome das áreas, move-se algumas pessoas do lugar, mudam as divisórias, mas ninguém mexe nos processos arcaicos e nem na estrutura de poder.
    Lideres não assumem a responsabilidade em relação aos processos e os resultados. É também muito nosso eximir-se da responsabilidade e jogar a culpa nos outros, quando as coisas dão errado.
    Nem todos os lideres entendem a nova estratégia e assim continuam a replicar o passado, fazer mais do mesmo.
    Comunicação falha associada a objetivos não claros ou conflitantes. Sem isto os gerentes de linha limitam-se a replicar o passado e naturalmente bloqueiam a mudança.
    Estratégia mal comunicada, as pessoas não entendem ou não são envolvidas, e como consequência não se comprometem com os resultados.
    Sistemas de gestão deficientes e muitas vezes fora de foco ou com foco operacional, sem visão ampla das movimentações de mercado e da real situação da organização em relação aos seus mercados.
    Sistemas de avaliação de desempenho que ainda observam e privilegiam comportamentos ao invés de medir desempenho e resultados. A gente fala brincando, mas ainda tem muita organização por aí medindo a equação hora/bunda/cadeira, ou apenas o tempo de presença física dos colaboradores na empresa, mas não medem efetivamente os seus resultados.
    Programas de treinamento desatualizados que também ajudam a replicar o passado ou o atual estado de coisas.
    Sistemas de gestão de pessoas com descrições de cargos e requisitos de competências desatualizados e que não refletem a estratégia da organização.

As vacinas para estes males são as mais diversas, mas convergem em alguns pontos:

    Sistemas de informações gerenciais são necessários para medir e acompanhar, mas principalmente para ajudar a prever resultados futuros e possibilitar a decisão tempestiva de reavaliação e alinhamento, antes do fracasso e da falência. Tais sistemas também tem que permitir ampla transparência e publicidade aos resultados, contribuindo assim no reconhecimento do mérito dos destaques positivos na organização.
    Alinhamento de requisitos de cargos com o futuro definido na estratégia. Eles tem que conter o que será necessário no futuro e forçar a existência de um gap de competências no presente, como forma de induzir o desenvolvimento das pessoas no caminho certo.
    Sistemas de avaliação de desempenho ultrapassados e obsoletos devem ser banidos porque se prestam apenas a replicar o passado e o status quo do poder das lideranças ineficazes. Eles devem ser substituídos por sistemas de meçam o desempenho no trabalho na forma de resultados.

E pra terminar, outra vez lembrando a sabedoria do Mestre Ram Charam: os sistemas de remuneração tem que ser justos a ponto de premiar na medida certa e orientar o comportamento vencedor de todos na organização. Porque não existe nada pior do que premiar a ineficiência, mas infelizmente muitas organizações ainda fazem isto.

Joel Solon Farias de Azevedo, publicado em 05/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Diretor da ProValore - Assessoria e Consultoria de Gestão Diretor da eADPro - Educação a distância para a estratégia Consultor

Planejamento Estratégico - O Ponto X da Questão

 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é um instrumento fundamental para o desenvolvimento de qualquer negócio e deve ser realizado tanto na fase inicial de uma empresa como no decorrer de toda a sua existência.
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO nada mais é do que colocar no papel os objetivos da empresa para os próximos 5 ou 10 anos.  Trata-se de um planejamento de longo prazo que vai nortear a empresa para seus principais objetivos. Após a conclusão do planejamento chega-se a hora de realizar ações para que os objetivos sejam alcançados.
Cito abaixo alguns benefícios do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Nortea a empresa na busca por seus objetivos;
Ajuda na implantação de planos de ações mais focados em relação aos objetivos;
Melhora a análise dos resultados;
Melhora os resultados da empresa;
Melhora a gestão em virtude de possibilitar uma visão sistêmica do negócio.
O Guru do Marketing Philip Kotler (2000), afirma que a estratégia pode ser desdobrada em três níveis:
Nível Corporativo - nesse nível a estratégia define, avalia e seleciona as áreas de negócios e as ênfases que cada uma terá;
Nível Empresarial ou Área Estratégica - se refere ao dimensionamento que a organização dará ao negócio com o uso eficiente dos recursos;
Nível Funcional - refere-se ao uso dos recursos pela áreas funcionais  na implementação das estratégias, conquistando vantagem competitiva e contribuindo para o crescimento da organização.
Um item muito importante é a definição da MISSÃO, VISÃO e VALORES, pois esses pontos são fundamentais para o posicionamento estratégico do negócio. Empresas que não possuem uma MISSÃO, VISÃO e VALORES, não sabem o por quê da sua existência.
MISSÃO - estabelece os objetivos fundamentais e define os fins estratégicos
VISÃO - define onde a empresa quer chegar e qual é o estado futuro desejado
VALORES - define as crenças essenciais e princípios morais da organização
Seu negócio tem definido com clareza qual a sua MISSÃO, VISÃO e seus VALORES?
Para auxíliá-lo no planejamento estratégico é muito importante a adoção de algumas ferramentas como Matriz BCG e Análise SWOT.
Falaremos sobre essas ferramentas nas próximas edições.
O espaço está aberto para cometários. Participem!!!

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é um instrumento fundamental para o desenvolvimento de qualquer negócio e deve ser realizado tanto na fase inicial de uma empresa como no decorrer de toda a sua existência.

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO nada mais é do que colocar no papel os objetivos da empresa para os próximos 5 ou 10 anos.  Trata-se de um planejamento de longo prazo que vai nortear a empresa para seus principais objetivos. Após a conclusão do planejamento chega-se a hora de realizar ações para que os objetivos sejam alcançados.

Cito abaixo alguns benefícios do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Nortea a empresa na busca por seus objetivos;

Ajuda na implantação de planos de ações mais focados em relação aos objetivos;Melhora a análise dos resultados;Melhora os resultados da empresa;Melhora a gestão em virtude de possibilitar uma visão sistêmica do negócio.

O Guru do Marketing Philip Kotler (2000), afirma que a estratégia pode ser desdobrada em três níveis:

    Nível Corporativo - nesse nível a estratégia define, avalia e seleciona as áreas de negócios e as ênfases que cada uma terá;
    Nível Empresarial ou Área Estratégica - se refere ao dimensionamento que a organização dará ao negócio com o uso eficiente dos recursos;
    Nível Funcional - refere-se ao uso dos recursos pela áreas funcionais  na implementação das estratégias, conquistando vantagem competitiva e contribuindo para o crescimento da organização.

Um item muito importante é a definição da MISSÃO, VISÃO e VALORES, pois esses pontos são fundamentais para o posicionamento estratégico do negócio.

Empresas que não possuem uma MISSÃO, VISÃO e VALORES, não sabem o por quê da sua existência.

    MISSÃO - estabelece os objetivos fundamentais e define os fins estratégicos
    VISÃO - define onde a empresa quer chegar e qual é o estado futuro desejado
    VALORES - define as crenças essenciais e princípios morais da organização

Seu negócio tem definido com clareza qual a sua MISSÃO, VISÃO e seus VALORES?

Para auxíliá-lo no planejamento estratégico é muito importante a adoção de algumas ferramentas como Matriz BCG e Análise SWOT.

Falaremos sobre essas ferramentas nas próximas edições.

O espaço está aberto para cometários. Participem!!!

Rafael Gonçalves, publicado em 30/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Formado em Administração de Empresas pela UNIPAR/PR, Pós-Graduado em Marketing pela FGV. Trabalhou nas áreas comerciais e de marketing 

Abaixo os funcionários; acima os empreendedores!

   Sim, os funcionários estão com os dias contados.

Infelizmente, as pessoas entram numa empresa com a mentalidade de funcionário. E o que é um funcionário? É alguém que “funciona”, ou seja, como aqueles robôs movidos à corda, que só anda quando você dá corda nele.

Também conhecido com “cinco para as seis”, esse é o sinônimo de funcionário. Ele diz que trabalha mal pelo fato de ganhar mal. Não se dá conta de que por não ser raro, por não fazer nada mais que benfeito é que está perpetuando o baixo rendimento. Nunca, em momento algum do mundo, haverá uma empresa que pague mais a funcionário pelo fato de ele se indignar com seu salário atual. A única maneira disso acontecer é a gente sair do pensamento de funcionário, e partir para o de empreendedor.

O funcionário detesta seu trabalho, seu salário, e, por mais difícil de entender que seja, seu maior sonho é a aposentadoria, embora, com pensamentos tão pífios, não se sabe por qual motivo ele sonha com ela. Talvez seja para ganhar pouco, mas, pelo menos, não ter que trabalhar mais um dia sequer na vida, afinal, quando são cinco para as seis já está com o cartão-ponto nas mãos.

Sei o quanto algumas empresas escravizam seu pessoal, e não falo unicamente do modelo de escravidão que tivemos num passado recente, mas, do fato do gerente ganhar um milhão por ano enquanto o seu assistente ganha mil reais por mês, embora trabalhe muito. É justo? Depende do ponto de vista.

Mas veja, se você não é o gerente que ganha milhões, e sim, o funcionário que ganha pouco, certamente há algum motivo para que cada um esteja no lugar em que está. Tirando o fato de o gerente ter casado com a filha do dono, ou dele ter sido desonesto na caminhada rumo â gerência, todo o restante se deve a algum talento, habilidade, ideias, resultados, competência que ele teve e tem.

Ou seja, se a cabeça do assistente não mudar de funcionário para empreendedor, ele vai morrer ganhando pouco e infeliz, culpando sempre o gerente ou a empresa, quando, na verdade, não percebeu que deveria fazer algo tão bom, tão raro, que seu próprio gerente pagaria mais, do próprio bolso, para não perdê-lo.

O empreendedor pensa na empresa como um todo, ele se preocupa com o gasto do cafezinho, da energia elétrica, com o atendimento dos clientes, mesmo sendo, ainda, apenas ascensorista da empresa. Ele se preocupa porque sabe que cada custo mal gasto significa seu salário mal pago.

Esqueça termos como “função, minha parte, não sou pago para isso, não é meu dever, não faço isso porque não me pagam”, e tantos outros que os funcionários adoram.

Não digo isso por ser empregador, pois já fui e serei eternamente empregado, afinal, cada cliente é meu patrão e adoro ser empreendedor.

Digo isso porque meu trabalho é ajudar você a se tornar empreendedor, a ganhar dinheiro fazendo coisas que não seriam tão benfeitas sem a sua presença. É isso que fará você ser bem sucedido na carreira e usufruir tudo o que uma vida profissional promissora tem para lhe dar.

Pense como dono, aja como dono, faça a diferença sendo empreendedor e não funcionário, e veja, no seu tempo, sua carreira decolar repleta de oportunidades a bordo.

Forte abraço, meu caro empreendedor, sucesso e felicidades sempre!

Paulo Sérgio Buhrer, publicado13/11/2012, em no site: www.qualidadebrasil.com.br 

Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão Empresarial e com Pessoas, Coach formado pela CORPORATE COACH U

O Conceito e a Natureza do Patrocínio

   
O Que é Um Patrocínio? Qual a Relação Entre o Patrocínio e o Marketing Mix? Por Que o Patrocinador Quer Investir em Patrocínio?

Atualmente os patrocínios esportivo, cultural e social estão presentes na “guerra” travada entre as grandes corporações na disputa pelos seus mercados, embora nós também o encontremos nas ações de Marketing das médias e pequenas empresas.

Numa época em que fatores como preços competitivos, serviços de excelência, qualidade do produto e diferencial tecnológico não mais asseguram o sucesso empresarial, a marca surge como fator que faz a diferença. E, como se trata do maior patrimônio da organização, a marca tornou-se o fator preponderante na Comunicação e no Marketing Estratégico de qualquer empresa.

Para POZZI ([i]) um Patrocínio é “a provisão de recursos financeiros, humanos ou físicos por uma organização diretamente para um evento ou atividade em troca de uma associação direta com o mesmo”.

Hoje em dia é bem expressivo o número de empresas que vem atuando como patrocinadores da cultura, do esporte, do social e da ecologia como fator de alavancagem das suas ações de marketing. Diante disso, o patrocínio acabou se tornando o elo entre o Mix de Marketing da organização e o seu Composto Promocional.

Porém, o autor acima conceitua o Patrocínio apenas sob o enfoque operacional e, diante disso, faz-se necessário abordar mais amplamente a questão, pois o patrocínio evoluiu para uma dimensão mais ampla de natureza estratégica, conforme se observa na definição de Melo Neto ([ii]): _ “é uma ação de marketing promocional que, ao dar suporte às demais ações do Composto Promocional contribui para o alcance dos objetivos estratégicos de Marketing da empresa, em especial no que se refere á imagem corporativa, promoção da marca, posicionamento do produto, promoção de vendas e comunicação com clientes, fornecedores, distribuidores e demais parceiros”.

No contexto do Marketing Estratégico a importância do patrocínio é tal que alguns autores já falam em “Mix do Patrocínio”, o qual envolve ações de prospecção e identificação dos alvos do patrocínio, o valor do investimento, os locais de realização das ações de patrocínio e as ações de comunicação do patrocínio.

A Natureza do Patrocínio

O Patrocínio é uma estratégia de investimento promocional na cultura, no esporte, na ecologia e até mesmo na área social. Dessa forma, o patrocínio – como uma estratégia de investimento – busca alcançar tanto retorno financeiro quanto institucional, cuja dimensão mais importante é a promoção de uma marca.

E o que o patrocinador deseja? Ele deseja tornar sua marca mais conhecida e com uma forte imagem; ou seja, uma imagem positiva e consolidada. Por isso ele busca associá-la ao esporte, à cultura, à ecologia e ao social.

Mas, o patrocinador também deseja aumentar as vendas de seus produtos – e serviços – além de veicular sua marca na mídia e conquistar novos clientes e mercados. E, para isso, o Patrocínio deve atuar como uma estratégia de comunicação interativa com os atuais e futuros clientes.

Um Patrocínio bem elaborado prevê a interação entre o produto e a marca do patrocinador e os consumidores e, o melhor exemplo disso, são as distribuições de brindes, sorteios, cuponagem e etc. Além disso, o Patrocínio permite ao consumidor presenciar os benefícios do produto e os atributos da marca. Uma situação é a propaganda na TV com mensagens alusivas à saúde e à energia. Mas, outra situação bem diferente é o consumidor ver in loco – ou através da TV – atletas e equipes com a marca do patrocinador em seus uniformes, esbanjando saúde e energia durante as competições.

Sendo assim, tal como a Propaganda, a Mala Direta, as Relações Públicas e a Assessoria de Imprensa o Patrocínio é uma ação de comunicação que adquire cada vez mais importância no Mix de Marketing e no Composto Promocional das organizações.

[i] POZZI, Luis Fernando. “A Grande Jogada: as Bases do Marketing Esportivo”. Ed. Globo, 1998.

[ii]  MELO NETO, Francisco Paulo de. “Marketing de Patrocínio”. Rio de janeiro, Ed. Sprint, 2000.

Julio Cesar S. Santos, publicado em 17/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Articulista e co-autor do livro: "Trabalho e Vida Pessoal - 50 Contos Selecionados" (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001). 

Do que são feitas as empresas imbatíveis?

Meu último artigo, [Três palavras que garantem o fracasso], gerou polêmica. Ele dividiu os leitores entre apoiadores – muitos dos quais dispostos a eliminar a expressão [eu vou tentar] da sua rotina – e alguns poucos críticos, que viram a minha opinião como sendo um mandamento corporativo em prol da exploração dos trabalhadores ou ainda como um dogma já obsoleto da administração.

Ao longo dos últimos anos tenho defendido uma filosofia contrária a esse tipo de crítica. Através da fundamentação do campo de estudos do Stakeholding, também criei o conceito de Unbeatability, segundo o qual empresas seriam capazes de dar um passo adiante no contexto de competitividade, tornando-se tecnicamente imbatíveis na relação com alguns de seus stakeholders, como clientes, funcionários ou mesmo investidores.

O resultado é um aproveitamento dos recursos humanos muito mais inteligente, já que alivia a pressão competitiva sobre os colaboradores, reduzindo a carga de trabalho e aumentando a qualidade de vida. A minha proposta sempre foi trocar a exploração pela inteligência, e não o contrário. Algo que me proponho a detalhar no workshop, Como construir negócios imbatíveis (negociosimbativeis.com.br), que deverá acontecer em diversas cidades.

De antemão, podemos ver algumas das características inerentes a esse tipo de empresa.

O amor é realmente tudo o que precisamos

À primeira vista, a inspiração de John Lennon parece ser um absurdo, principalmente quando trazida ao meio corporativo. No entanto, devemos considerar que toda organização é baseada em um complexo esquema de trocas, sejam elas por produtos, produtividade ou mesmo conceitos. O que define a forma como essas trocas serão realizadas é a percepção dos indivíduos sobre os benefícios que deverão ser adquiridos, o famoso [o que é que eu ganho com isso].

Estes benefícios podem satisfazer uma necessidade meramente racional e quantitativa ou se estender pela realização de um desejo emocional. No primeiro caso, ganha quem puder oferecer mais pelo menor preço, ou maior salário. Já no segundo, as alternativas concorrentes não são nem mesmo consideradas. Significa amar uma opção pela convicção de que só ela poderá satisfazer os seus interesses. Ou visto de outra forma, empresas imbatíveis são aquelas capazes de conquistar o amor dos seus stakeholders, não necessariamente com mais trabalho, mas sim com mais inteligência.

Capacidade de construir tendências de comportamento

Se todo consultor tem a sua própria ladainha sobre o que uma empresa deve fazer, a minha talvez seja aprenda a estabelecer tendências favoráveis de comportamento. Sem essa habilidade, produtos excelentes fracassam, equipes talentosas ficam desmotivadas e é claro, investidores procuram outras ondas para surfar.

Esse princípio deixa clara a importância de entender o ser humano para então colocá-lo no centro dos processos. Só assim é possível satisfazer o seu interesse e esperar que ele satisfaça as necessidades da organização. Em síntese, isso é o que significa estabelecer tendências favoráveis de comportamento, oferecer o objeto de troca adequado à resposta pretendida.

Engenharia de marca

A marca é o componente responsável por agregar tudo o que uma organização representa aos olhos dos que exercem alguma influência sobre as suas atividades. Por consequência, empresas imbatíveis devem ser capazes de orientar o desenvolvimento da sua imagem de modo a agregar benefícios – principalmente os de satisfação das necessidades emocionais – às trocas que propõe aos seus stakeholders.

É através da engenharia de marca que são consolidadas as tendências favoráveis de comportamento e claro, o amor das pessoas pela sua empresa.

Segue abaixo o vídeo sobre um empresa que atingiu a condição de Unbeatability na relação com parte dos seus funcionários, a consultoria ChemTech. 

http://www.youtube.com/watch?v=y-D6LJ2fUyU



Pedro Henrique Souza, em 16/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Palestrante, autor de "Stakeholding, a próxima ciência dos negócios" e CEO da consultoria Hëd River, especializada em Comunicação, Comportamento e Tendências, aplicando a visão de profissionais únicos em áreas ...

Marketing Para Produtos – Conceitos e Evolução

Como se Processou a Evolução do Marketing de Produtos? Qual a Importância de Theodore Levitt e Phillip Kotler Para Tal?

Durante o início da Revolução Industrial, as indústrias se multiplicavam rapidamente por toda Europa e EUA e, diante disso, os fabricantes proclamavam: _ “Isto é o que eu faço; alguém quer comprar?”.

Mas, o crescimento do mercado consumidor era muito maior do que o número de fabricantes e isso acabou gerando uma super oferta de produtos. Dessa forma, as indústrias da época viam-se diante dos seguintes caminhos:

    Vender algum produto já existente.
    Fabricar um produto que alguém pedisse.
    Antecipar-se a algo que seria pedido.

No início dos anos sessenta (60) a grande preocupação do Marketing de Produtos era exclusivamente “vender”, a ponto de Theodore Levitt afirmar que um produto não seria um produto se não fosse facilmente comercializado, pois nesse caso ele seria apenas “uma peça de museu”.

Nessa época, a principal preocupação das organizações era conseguir cada vez mais consumidores para seus produtos e isso ficou evidente na frase de Sergio Zyman (Coca-Cola): _“Marketing é uma atividade estratégica centrada na importância de se conseguir que mais consumidores comprem o seu produto mais vezes, para que sua empresa ganhe mais dinheiro”.

Anos depois estudiosos de Marketing descobriram “valor” nos produtos; ou seja, a diferença entre o custo e os benefícios de uma mercadoria. Diante disso, eles passaram a afirmar que Marketing não era a arte de descartar-se rapidamente do que foi produzido, mas sim “a arte de criar valor genuíno para os consumidores”.

Dessa forma, as palavras chaves dos profissionais de Marketing nos anos 70 e 80 passaram a ser “qualidade”, “serviços” e “valor” para os consumidores.

“Os compradores comprarão da empresa que lhes entregar o maior valor” – diziam os especialistas da época. Para eles, valor entregue ao consumidor seria a diferença entre os benefícios ofertados pelo produto e o custo de obtê-los.

Assim como Theodore Levitt foi um “divisor de águas” na sua época, nos anos 90 apareceu Phillip Kotler nos dando conta dos desejos, das necessidades e dos mercados: _ “Marketing é a habilidade de se atender às necessidades e os desejos do mercado, de forma lucrativa” – dizia Kotler.

Para ele, necessidade é um estado de carência ou de privação dos seres humanos. Desejo é a atitude relacionada com a eliminação ou redução do estado de necessidade, através da posse ou consumo de um determinado produto. Mercado seria o lugar geométrico da satisfação de necessidades de pessoas através da oferta de bens e serviços produzidos. 

Tipos de Mercado:

    Mercado Existente: Onde são conhecidos os consumidores – com suas necessidades e desejos – e os produtos, os quais disputam diariamente o atendimento a este consumidor.
    Mercado Potencial: É o mercado virtual, onde necessidades e desejos dos consumidores ainda não identificados poderão vir a ser satisfeitos, através de produtos existentes ou a serem desenvolvidos.

Porém, só mais recentemente – na Era da Informação – é que as indústrias passaram a fabricar produtos que ninguém pediu, os quais trazem grande prazer aos consumidores. O melhor exemplo disso foram os aparelhos móveis de telefonia que tiram fotografias e filmam, os quais ninguém pediu.

Nesse cenário, podemos perceber claramente profundas transformações nos hábitos de consumo e, diante disso, podemos imaginar que as empresas que souberem explorá-las terão mais oportunidades de crescimento que seus concorrentes.

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 12/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Os 10 Mandamentos da Gestão do Conhecimento

Gestão do Conhecimento é o tipo de tema que apaixona. Isso mesmo. Muitos se apaixonam, mas poucos casam. Só que deveriam.

Parte da culpa desse estigma está no fato de o Conhecimento geralmente estar bastante difuso nas empresas e, portanto, não ter um contorno claramente definido, e porque os projetos de Gestão do Conhecimento são, via de regra, mais lentos e complexos (entendam custosos) do que “deveriam”.

Contribuem também para o abandono precoce do tema como relevante para as companhias (i.e. dedicar tempo, recursos e talentos para que projetos desta natureza sejam priorizados, desenvolvidos e sistematizados) a suposta dificuldade de se comprovar a correlação de seus benefícios com a melhor performance e resultados da companhia e, por fim, o fato do Conhecimento ainda não ser visto e tratado gerencialmente como Ativo de Valor (para maior compreensão de como isto pode ser feito metodologicamente, consultar Gestão de Ativos Intangíveis.

Seja, como for, recomendo 2 coisas: (1) repensem o papel do Conhecimento para a competitividade e diferenciação de suas empresas e (2) reavaliem retomar (ou priorizar) projetos que abordam parte ou a integralidade da prática de Gestão do Conhecimento.

Abaixo nossa colaboração prática e experiencial, depois de participarmos de mais de 20 projetos do gênero, nos últimos 5 anos, para as 500 maiores empresas do Brasil.

1. Entenda o Conceito e Alinhe Estrategicamente o que É Conhecimento

a. Alinhe conceitos e visões sobre Conhecimento e sua Gestão perante a estratégia da empresa, seu setor de atuação e seu modelo de negócio
b. Analise o Grau de Maturidade da Gestão do Conhecimento na empresa e sua atual relevância no orçamento atual da empresa
c. Identifique as alavancas de valor do Conhecimento na estratégia corporativa, setor de atuação, modelo de negócios e perfil de clientes/consumidores
d. Defina uma Estratégia de Conhecimento para a empresa
e. Entenda e qualifique os benefícios que a Gestão do Conhecimento trará para a organização, perante sua necessidade e uso
f. Identifique os pontos de convergência e gaps da Gestão do Conhecimento com os objetivos estratégicos e com a atual dinâmica e modelo de Gestão do Conhecimento
g. Conceitue e detalhe, em termos estratégicos, o que é ou será a prática de Gestão do Conhecimento para a empresa
h. Pesquise, faça benchmarks, encontre melhores práticas, adapte para sua realidade
i. Delimite escopo e finalidade de aplicação do Conhecimento na empresa
j. Crie comitês, grupos, fóruns, redes temáticas, funcionais, multidisciplinares e/ou por afinidade de Conhecimento

2. Faça a Topografia do Conhecimento Aplicado

a. Mapeie seus stakeholders internos e externos
b. Qualifique os stakeholders por papéis: usuários, fornecedores, geradores, beneficiadores, etc
c. Identifique e mapeie as áreas, processos e/ou atividades que produzem, armazenam, beneficiam, usam e disseminam o Conhecimento (ou seus componentes, como dados e informações) de forma mais intensa.

Compreenda sua finalidade
d. Entenda e categorize os impactos de cada elemento do Conhecimento e de seu sistema de gestão nas cadeias de valor interna e externa
e. Formalize os “nódulos” de conhecimento por confluências de alta densidade de uso de conhecimento e seus componentes
f. Classifique o Conhecimento por elementos: temas, dimensão, natureza, finalidade, perfil de uso, recorrência, etc

3. Investigue e Classifique o Conhecimento

a. Compreenda a origem, destino, formato, aplicação, periodicidade, criticidade, permissões de acesso e uso, etc de cada elemento ou nódulo do Conhecimento Tático e Explícito (em cada um dos processos analisados)
b. Entenda detalhadamente o fluxo (workflow) que o Conhecimento percorre em cada área e processo, desde sua origem até seu destino
c. Mapeie como o Conhecimento é originado e/ou formado (como é composto em dados e informações), quais suas fontes internas e externas
d. Fique atento aos diversos formatos de mídia, canais e sistemas existentes, formas de acessos e compartilhamento de informações
e. Identifique quem, como, quando e qual a importância de determinado sistema, área, pessoa ou função que utiliza o cada elemento do Conhecimento

4. Formalize o Modelo de Valor e Eleja os KPIs de Performance e Valor

a. Compreenda que Conhecimento é um Ativo Intangível que gera e protege valor. Defina KPIs tangíveis e intangíveis, de Performance/Resultados e de Valor, para a Gestão do Conhecimento
b. Integre o modelo de Valor do Conhecimento na estratégia da empresa (Ex: BSC)
c. Desenhe Dashboards de Performance e Valor para acompanhar a Gestão do Conhecimento
d. Identifique impactos mais amplos, estratégicos, não fique preso somente a mensurações de ganhos de performance. Busque a mensuração do Valor Gerado e/ou Protegido
e. Estabeleça uma rotina de avaliação e refine os indicadores, metas e objetivos à medida que os monitora
f. Estabeleça ciclos de avaliação mais curtos e com menos KPIs no início e vá aumentando a complexidade do modelo de avaliação de acordo com o nível de maturidade do processo

5. Defina o Sistema de Gestão do Conhecimento na Empresa

a. Desenhe um Modelo de Gestão do tipo PDCA com rotinas claras e sistematizadas
b. Construa o modelo de detalhamento (drill-down) da Gestão do Conhecimento por processo, área, função, natureza, etc
c. Desenhe o roadmap de atividades, priorize a implementação em ondas, construa o Business Case
d. Organize os projetos e iniciativas em PMO, atribua orçamentos e métricas de performance
e. Desenhe a arquitetura do modelo de Gestão do Conhecimento na empresa. Correlacione os processos com tecnologias e sistemas de suporte; avalia a infra-estrutura e a maturidade das tecnologias disponíveis e eventuais gaps
f. Especifique as funcionalidades da Gestão do Conhecimento (requisitos de usuários e casos de uso) e desenvolva a documentação técnica para a especificação tecnológica
g. Suporte o processo de desenvolvimento e implementação tecnológica; organize o PMO tecnológico do projeto, coordene o PMO de implementação
h. Defina os atributos de segurança da informação e as rotinas de gestão e atualização tecnológica
i. Participe ativamente dos testes de validação e dos processos de homologação. Dedique gestores de negócios para acompanhar o processo de desenvolvimento tecnológico

6. Estabeleça uma Política de Governança para o Conhecimento a Ser Gerido

a. Estabeleça políticas claras para o acesso, inserção e uso do Conhecimento por área, função, cargo, bem como dimensão, natureza, finalidade do Conhecimento
b. Defina permissões de acesso e utilização do conhecimento para cada um dos canais e ambientes que serão disponibilizados
c. (Re)defina papéis e responsabilidades para todos os envolvidos com a prática de Gestão do Conhecimento
d. Formalize os modelos de gestão e report dos grupos, fóruns e comitês de Conhecimento; integre-os no modelo de gestão da empresa

7. Implemente um Plano de Comunicação e Treinamento Corporativo

a. Defina modelos e estratégias de comunicação e disseminação do Conhecimento e da iniciativa de Gestão de Conhecimento. Seja transparente
b. Conceba modelos de abordagem que sejam informativos e educativos
c. Crie referências, ambientes de consulta, tutoriais, promova fóruns de discussão, blogs, wikies e ambientes colaborativos e abertos a todos aqueles relacionados ao tema
d. Utilize todos os canais disponíveis, dos digitais aos físicos, de acordo com sua finalidade e capacidade
e. Observe valores e diferenças culturais de seu público; seja objetivo e claro; tangibilize os benefícios
f. Eleja, treine e prepare seus multiplicadores e embaixadores para suas novas responsabilidades advindas das mudanças
g. Forme multiplicadores e embaixadores em diversas áreas, tenha visões multidisciplinares
h. Treine seus usuários; faça isso de forma recorrente; mensure resultados
i. Valorize sua equipe de projeto, assim como os multiplicadores e embaixadores do Conhecimento. Esteja certo de que todos compartilhem da mesma visão e conceitos

8. Estabeleça um Plano de Recompensas Fundamentado na Cultura da Empresa

a. Recompensas podem ser de diversas naturezas: materiais ou não. Fique atento ao seu público. Identifique o que ele valoriza, alinhe à cultura corporativa
b. Estabeleça um plano progressivo de metas e indicadores de fácil compreensão e mensuração
c. Garanta que todos os usuários e colaboradores do conhecimento estejam devidamente treinados e com suporte; e que entendam os modelo de recompensa de forma correta
d. Estabeleça recompensas em função de papéis, responsabilidades, valor agregado e nível de colaboração assumidas por cada um
e. Fomente o conceito de empreendedorismo, de comprometimento com o projeto e com a geração, beneficiamento e disseminação do Conhecimento em si

9. Garanta o Forte Patrocínio da Alta Gestão

a. Dada a importância estratégica do projeto e natural concorrência interna entre projetos, tempo, atenção e orçamentos já existentes, reafirme o apoio explícito da Alta Gestão ao (time do) projeto e as atividades de cada um
b. Formalize este apoio com instrumentos de comunicação e relacionamento da Alta Gestão para com o (time do) projeto e seus objetivos
c. Comunique o grau de contribuição da gestão do Conhecimento para com a estratégia e objetivos corporativos no curto, médio e longo prazo
d. Destaque a devida importância de cada colaborador no processo de Gestão do Conhecimento e associe sua colaboração e responsabilidades ao resultado (bottom-line) da empresa

10. Não Esqueça que o Sucesso do Projeto Está nas Pessoas e na Maturidade do Sistema de Gestão

a. Reconheça que todo conhecimento gerado e/ou captado parte de pessoas, fontes ou de um processo/sistema estruturado ou não

b. Motive as pessoas envolvidas direta ou indiretamente, uma vez que devem se sentir movidas a colaborar, compartilhar o Conhecimento, entendendo as vantagens e benefícios para tal

c. Os aspectos tecnológicos e relacionados à usabilidade não devem ser restritores e/ou serem percebidos como ameaças aos processos já estabelecidos

d. O Conhecimento Tácito (não explícito, não estruturado), que geralmente ficam “na cabeça” dos colaboradores, muitas vezes tem valor igual ou superior ao conhecimento formal, estruturado. È de fundamental importância criar maneiras para que o mesmo não fique enclausurado. Crie sistemáticas de explicitação deste Conhecimento, tanto em formatos, como mídias e canais

e. Incentive a troca de experiências, documente lições aprendidas, agregue maturidade aos processos ligados à Gestão do Conhecimento.

Daniel Domeneghetti  |  Publicado em: 05/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O valor do risco no processo de mudança

Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?
Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?
Se olharmos para trás, certamente temos uma centena de exemplos de empresas que eram líderes de mercado e que hoje não existem mais por terem confiado demasiadamente na liderança soberana e absoluta, e por terem sido resistentes às mudanças: Bamerindus, Mappin, Mesbla, Banco Nacional, Polaroid, TransBrasil e Prosdócimo são apenas alguns exemplos.
É fato que os empresários precisam incluir o item inovação urgentemente em seu planejamento. Considerando que mais de 1/3 das grandes inovações vêm dos clientes, nem precisa dizer o quanto o cliente pode e deve estar envolvido em todo o processo de mudanças das organizações. É preciso olhar com carinho para todos os setores da empresa e da economia: eles estão constantemente mudando, e precisamos estar aptos e sensíveis para a percepção, análise e adaptação de cada uma delas para o nosso cotidiano e para o nosso planejamento. E apesar de tudo isso não ser nada filosófico, insisto em destacar a verdade da essência de Heráclito ao dizer que não há nada permanente, exceto a mudança.
O maior problema que enfrentamos com as mudanças é o medo do desconhecido, e, muitas vezes, é esse medo que nos empurra para trás. Se pararmos para pensar, vamos lembrar de empresas como a Olivetti, que durante muitos anos foi líder de mercado no segmento das máquinas de escrever. Se a empresa tivesse se adaptado em tempo às mudanças, será que hoje as máquinas de escrever não teriam uma versão “cibernética” da marca? Ou ainda, será que a Kodak não foi muito resistente à mudança e confiou mais do que deveria no produto “filme”? Com a entrada das câmeras digitais, qual o futuro do produto carro-chefe da marca, no mercado doméstico? Na era da convergência das mídias, como será o telefone do futuro? E os jornais? E os livros?
É preciso avaliar onde estamos hoje, quem queremos ser amanhã e o que vamos fazer para chegar lá. É a estratégia quem vai dizer se o risco é realmente o melhor caminho. Talvez o maior problema de alguns gestores seja a falta de estratégia em suas ações, que os levam, muitas vezes, a correr o risco por falta de opção. O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento. O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. Aliás, manter a zona de conforto ativa já é ficar para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio, e para que isso aconteça não é necessário apenas boa vontade, é preciso muito estudo também, para que haja uma adaptação alinhada entre pessoas físicas e jurídicas em todos os processos de mudança.  Só a partir do momento em que a mudança for bem aceita por todos em uma corporação é o que os resultados poderão ser mensurados.
Eu não diria que em toda mudança há risco envolvido. O que acontece é que quanto mais a empresa demora para acompanhar o dia-a-dia das mudanças naturais, maior a chance da mudança repentina provocar algum tipo de desequilíbrio de gestão e afetar diretamente as pessoas envolvidas e os resultados projetados. Nesse caso, o risco é diretamente proporcional ao tempo que você ficar de olhos vendados, negando que a mudança é necessária e que você poderá transformá-la no seu maior ativo. Mesmo assim, eu diria que não conheço sucesso sem risco.
Se você quer que as coisas sejam diferentes, talvez a resposta seja se tornar diferente você mesmo. Os empresários precisam levar em conta e priorizar a questão das pessoas à frente dos processos. Envolver os recursos humanos pode ser um primeiro passo. Não adianta impor novos processos para as pessoas sem antes envolvê-las com a importância e comprometimento necessários para que as mudanças aconteçam de forma positiva. São as pessoas que fazem os processos acontecerem. E se elas não estiverem bem, tudo ficará mal.
Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getulio Vargas, Consultora Senior do Instituto MVC, palestrante e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.

Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?

Se olharmos para trás, certamente temos uma centena de exemplos de empresas que eram líderes de mercado e que hoje não existem mais por terem confiado demasiadamente na liderança soberana e absoluta, e por terem sido resistentes às mudanças: Bamerindus, Mappin, Mesbla, Banco Nacional, Polaroid, TransBrasil e Prosdócimo são apenas alguns exemplos.

É fato que os empresários precisam incluir o item inovação urgentemente em seu planejamento. Considerando que mais de 1/3 das grandes inovações vêm dos clientes, nem precisa dizer o quanto o cliente pode e deve estar envolvido em todo o processo de mudanças das organizações. É preciso olhar com carinho para todos os setores da empresa e da economia: eles estão constantemente mudando, e precisamos estar aptos e sensíveis para a percepção, análise e adaptação de cada uma delas para o nosso cotidiano e para o nosso planejamento. E apesar de tudo isso não ser nada filosófico, insisto em destacar a verdade da essência de Heráclito ao dizer que não há nada permanente, exceto a mudança.

O maior problema que enfrentamos com as mudanças é o medo do desconhecido, e, muitas vezes, é esse medo que nos empurra para trás. Se pararmos para pensar, vamos lembrar de empresas como a Olivetti, que durante muitos anos foi líder de mercado no segmento das máquinas de escrever.

Se a empresa tivesse se adaptado em tempo às mudanças, será que hoje as máquinas de escrever não teriam uma versão “cibernética” da marca? Ou ainda, será que a Kodak não foi muito resistente à mudança e confiou mais do que deveria no produto “filme”? Com a entrada das câmeras digitais, qual o futuro do produto carro-chefe da marca, no mercado doméstico? Na era da convergência das mídias, como será o telefone do futuro? E os jornais? E os livros?

É preciso avaliar onde estamos hoje, quem queremos ser amanhã e o que vamos fazer para chegar lá. É a estratégia quem vai dizer se o risco é realmente o melhor caminho. Talvez o maior problema de alguns gestores seja a falta de estratégia em suas ações, que os levam, muitas vezes, a correr o risco por falta de opção. O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento.

O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. Aliás, manter a zona de conforto ativa já é ficar para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio, e para que isso aconteça não é necessário apenas boa vontade, é preciso muito estudo também, para que haja uma adaptação alinhada entre pessoas físicas e jurídicas em todos os processos de mudança.  Só a partir do momento em que a mudança for bem aceita por todos em uma corporação é o que os resultados poderão ser mensurados.

Eu não diria que em toda mudança há risco envolvido. O que acontece é que quanto mais a empresa demora para acompanhar o dia-a-dia das mudanças naturais, maior a chance da mudança repentina provocar algum tipo de desequilíbrio de gestão e afetar diretamente as pessoas envolvidas e os resultados projetados. Nesse caso, o risco é diretamente proporcional ao tempo que você ficar de olhos vendados, negando que a mudança é necessária e que você poderá transformá-la no seu maior ativo. Mesmo assim, eu diria que não conheço sucesso sem risco.
Se você quer que as coisas sejam diferentes, talvez a resposta seja se tornar diferente você mesmo. Os empresários precisam levar em conta e priorizar a questão das pessoas à frente dos processos. Envolver os recursos humanos pode ser um primeiro passo. Não adianta impor novos processos para as pessoas sem antes envolvê-las com a importância e comprometimento necessários para que as mudanças aconteçam de forma positiva. São as pessoas que fazem os processos acontecerem.

E se elas não estiverem bem, tudo ficará mal.

Alessandra Assad  |  Publicado em: 22/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O Novo Papel da Logística Empresarial

Que Papel o Setor de Logística Desempenha nas Modernas Organizações? Como Eram Divididas as Atividades Logísticas Nas Empresas, Antes de 1950?

Atualmente vivenciamos tempos de muita competição entre as organizações, onde qualidade e preço são bastante parecidos e, nesse contexto, o papel desempenhado pela Logística Empresarial é cada vez mais relevante.

A Logística no Brasil está passando por um período de mudanças, tanto as práticas empresariais quanto em termos de eficiência, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações – elementos fundamentais para uma Logística moderna.

O ambiente altamente competitivo aliado ao fenômeno da globalização vem exigindo das organizações maior agilidade, melhores performances e a constante procura pela redução de seus custos.

E, nesse universo de enormes exigências em termos de produtividade e de qualidade no atendimento, a Logística passou a assumir um papel de fundamental importância entre as diversas atividades das organizações.

Até meados de 1950 a Logística permaneceu em estado latente, não havendo uma filosofia que pudesse conduzi-la com eficácia. E, nessa época, as organizações dividiam as atividades logísticas em diferentes áreas, o que causava certos conflitos:

    Os “transportes” ficavam à cargo da “gerência de produção”.
    Os “estoques” eram responsabilidade do “marketing”, “finanças” ou “produção”.
    O processamento dos pedidos era controlado por finanças ou produção.

Mas, entre 1950 e 1970 houve certo avanço na teoria e na prática da Logística Empresarial, uma vez que alguns professores de Administração e de Marketing passaram a alertar que as organizações estavam muito mais interessadas na compra e na venda do que na distribuição física de seus produtos.

No campo acadêmico, somente algum tempo depois é que a Logística Empresarial se transformou em uma disciplina a ser estudada em Administração. E, o fato que tornou isso possível, foi quando se verificou que o alto custo do transporte aéreo não impedia o uso desse serviço, mas que o ponto forte para a sua aprovação seria seu menor “custo total” – proporcionado pela soma das taxas do frete aéreo e pelo menor custo em razão da diminuição dos estoques, derivado – por sua vez – da maior velocidade da movimentação via aérea.

A partir da década de 70, a Logística Empresarial ficou mais madura, uma vez que já proporcionava determinados benefícios às empresas. Mesmo assim, as organizações ainda se preocupavam mais com a geração de lucros do que com o controle de custos.

Contudo, alguns eventos contribuíram para a referida maturidade da Logística tais como a competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação dos preços do petróleo e o aumento da inflação.

Dessa forma, houve certa “mudança de filosofia”, a qual passou de estímulo da demanda para uma melhor gestão de suprimentos.

A partir da década de 80, o desenvolvimento da Logística foi mais marcante em virtude de fatores como a explosão da tecnologia da informação, das alterações estruturais nos negócios – e na economia – dos países emergentes, na formação dos blocos econômicos e no fenômeno da globalização.

Atualmente, embora o foco da Logística ainda esteja centrado nas operações manufatureiras e comerciais, é certo que as empresas que produzem e distribuem produtos (e serviços), se beneficiem dos atuais conceitos – e princípios – logísticos, procurando adaptá-los ás suas novas necessidades.

O Papel da Logística nas Modernas Organizações

Nas modernas organizações, a Logística exerce a função de responder por toda a movimentação de materiais, desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente e, sendo assim, suas atividades podem ser divididas da seguinte forma:

q  Atividades Primárias: são essenciais para o cumprimento da função logística, contribuindo com o maior montante do seu “custo total”:

    Transportes: referem-se aos métodos de movimentar produtos. Via rodoviário, ferroviário e marítimo. De grande importância devido ao peso deste custo, em relação ao total do custo da Logística.
    Gestão de Estoques: dependendo do setor em que a empresa atua é necessário um nível mínimo de estoque, o qual atue como amortecedor entre a oferta e a demanda.
    Processamento de Pedidos: determina o tempo necessário para a entrega de bens aos clientes.
    Atividades Secundárias: exercem a função de apoio às atividades primárias na obtenção dos níveis de bens requisitados pelos clientes.
    Armazenagem: envolvem as questões relativas ao espaço para estocar produtos.
    Manuseio de Materiais: refere-se à movimentação dos produtos no local de armazenagem
    Embalagem de Proteção: sua finalidade é proteger o produto.
    Programação de Produtos: programação de necessidades de produção e seus respectivos itens da lista de materiais.
    Manutenção de Informação: ter uma base de dados para o planejamento e o controle da Logística.

Portanto, pode-se deduzir que a Logística vem estudando como a Administração pode melhorar o nível de rentabilidade nos serviços de distribuição, através de planejamento, da organização e dos controles efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem, os quais visam facilitar o fluxo de produtos.

E, sendo assim, a Logística é um assunto vital para a competitividade das empresas nos dias atuais, podendo transformar-se num fator determinante do sucesso – fracasso – das modernas organizações.

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 15/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Informação: Um Bem Econômico Valioso

Qual a Importância da Informação Nos Dias Atuais? Quais as Principais Características de Uma Informação Para a Economia?

O que está acontecendo na Economia em tempos de grandes transformações? É que o bem econômico mais valioso hoje em dia não se comporta mais como os outros bens de outrora. Ele é rebelde.

Aliás, ele não, ela; ou seja, a informação.

Trata-se do bem econômico mais valorizado hoje em dia. A informação é a commodity dos últimos tempos.

Pois acredite......ela é expansiva. Isso quer dizer que, quanto mais você a utiliza, mais ela cresce.

Você já pensou se os automóveis fossem assim? Você compraria um carro de duas portas e com oito (8) válvulas e, conforme você fosse usando-o, ele iria melhorando para quatro portas e dezesseis (16) válvulas. Com a informação é assim.

Ou seja, ela vai melhorando com o uso, igual à panela velha. A informação é difusiva, não se pode guardá-la em gavetas ou cofres porque ela vasa.

E quanto mais sofisticada ela for, mais ela vasa.......é igual à fofoca: _ quanto maior é a fofoca, mais rapidamente as pessoas tomam conhecimento.

Você já percebeu que o ouro não substitui a prata? A soja também não substitui o petróleo....................mas a informação substitui até pessoas.

Por acaso você viu o malote com o dinheiro chegando do exterior às Bolsas de Valores a fim de pagar pelas compras de ações? Não viu? Claro que não viu, pois em vez de chegar dinheiro chegaram informações, em substituição ao dinheiro.

Será que esse dinheiro existe? Ou é somente informação? A informação não necessita de porto para atracar, nem de estrada para percorrer e muito menos de avião porque são transportes muito lentos para ela.

Ela desconhece as fronteiras físicas e transita numa velocidade parecida com a da luz.

A informação não tem passaporte e também não reconhece os “muros”. Você se lembra da derrubada do Muro de Berlim? Por que ele foi derrubado? Porque não barrava o que tem importância hoje em dia.

Ele se tornou inútil. E, para desespero de todas as Leis Econômicas a informação não admite ser trocada por nada, no máximo ela admite ser “partilhada”.

Quando eu compro o seu carro, você fica sem ele. Mas, quando eu compro uma informação sua, nós dois ficamos com ela e você – ainda por cima – fica com o meu dinheiro.

Enquanto a demanda por informações ainda é pequena elas são muito caras, mas quando todos resolvem comprá-las elas se tornam bem “baratinhas”. O problema é que elas se tornam sucatas depressa, pois surgem outras rapidamente mais importantes e que poucas pessoas querem. 

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 05/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br  

Por que a sua empresa precisa de uma estratégia?

Estratégia é uma palavra amplamente utilizada no mundo dos negócios, mas, na prática, muitas pessoas ainda tem dificuldade na definição e, principalmente, quanto ao significado do termo, portanto, está artigo está divido em três partes distintas.

O que é estratégia?

Estratégia, do grego antigo stratégos, junção das palavras stratos (exército) e agos (comando), tem origem militar, e, em resumo, era entendida como a arte do general.

De acordo com Michael Porter, PhD., considerado a maior autoridade mundial no assunto,

    Estratégia é mais do que um conjunto de ações;
    Estratégia é uma corrida para se chegar a uma posição ideal;
    Estratégia trata das condições únicas a que uma empresa quer chegar;
    Estratégia trata de coisas concretas;
    Estratégia é deixar alguns clientes infelizes;
    Estratégia é testada diariamente;
    Estratégia é diferente de visão, missão, metas e ações;
    Estratégia é escolher o que não fazer (trade off).

Eu não sou o Michael Porter, mas quero compartilhar um conceito mais prático, o qual eu sempre divido com os meus alunos de MBA: estratégia é um caminho a ser seguido. Se o caminho escolhido é o melhor, somente o tempo vai dizer. De fato, não existe estratégia certa ou errada. Existe, sim, estratégia que deu certo ou estratégia que deu errado.

Como dizia Peter Drucker, no começo de um projeto podemos fazer tudo, mas, ainda não sabemos nada. No final de um projeto, sabemos tudo, mas não podemos fazer nada. Penso que podemos refazer o caminho, porém, haverá sempre o custo do aprendizado, razão pela qual a maioria dos executivos é contratada para abreviar o caminho, o que não parece tão simples assim.

Para que serve a estratégia?

Abrir uma empresa é a coisa mais fácil do mundo. Manter uma empresa e conseguir bons resultados é um desafio para a maioria. No mundo os negócios, não existe mais idade para a competição. Empreendedores de todas as idades competem num mercado que privilegia, basicamente, a persistência, o planejamento e as vantagens competitivas duradouras.

Se você não sabe mais quem é o competidor, mas entende que os princípios da gestão não mudam assim tão facilmente, estabelecer uma estratégia torna-se um imperativo, ou seja, não há mais como fugir do conceito. Sua empresa precisa discutir com frequência as razões que poderão perpetuar ou destruir o negócio mais adiante.

Atualmente, é bem mais fácil entender as razões pelas quais algumas empresas de sucesso quebram assim, sem mais nem menos, de um dia para o outro. Deixar que isso aconteça, por razões simples de se resolver, é uma falha imperdoável.

Estratégia, aliada ao bom planejamento, serve para posicionar corretamente uma empresa no mercado e definir as principais diretrizes do negócio. Segundo Peter Drucker e Michael Porter, uma boa estratégia deve responder a quatro questões fundamentais:

    Em que negócio você está? (Segmento)
    O que você realmente vende? (Produto ou Serviço)
    Qual é o seu público-alvo (Foco)
    Qual é o seu diferencial competitivo? (Vantagem Competitiva)

Considerando que estratégia é um caminho a ser seguido, quanto mais corretas e claras forem as respostas para essas questões, melhor o entendimento do seu mercado, maior o esforço para tornar o seu produto um sucesso e, portanto, maior a percepção por parte do seu público-alvo.

Assim sendo, uma boa estratégia de mercado resume-se em: (1) reforçar os seus pontos fortes, a ponto torna-los uma vantagem competitiva, (2) reduzir os seus pontos fracos, a fim de reduzir a vulnerabilidade do seu negócio, (3) aproveitar as boas oportunidades para se tornar ainda mais rentável e, finalmente, (4) precaver-se contra as ameaças que surgem todos os dias.

Para isso, sua empresa precisa criar um ambiente favorável ao pensamento estratégico. Já falamos sobre isso em outro artigo, lembra? Quanto mais estratégico, menos operacional, e vice versa. Isso vale para a vida pessoal e profissional.

Você não tem como fugir da pressão diária por resultados, entretanto, é necessário parar de vez em quando para dedicar atenção e repensar algumas questões fundamentais do seu negócio. Se você não o fizer, a concorrência fará no seu lugar.

Por que sua empresa precisa de uma boa estratégia?

Aqui estão as principais razões para criar uma boa estratégia e, no mínimo, para pensar a respeito. Criar uma estratégia, boa ou ruim, é melhor do que não ter alguma, portanto, ao pensar sobre isso e definir as diretrizes que nortearão o futuro, você estará em vantagem em relação a milhares de empresários que não dão pouca importância para isso e, depois, não sabem por que o negócio não deu certo.

Sua empresa precisa de uma boa estratégia para:

Criar um modelo de negócio diferenciado: não basta ser mais um na multidão; os clientes estão cada vez mais exigentes, querendo mais por menos; se você criar um modelo de negócio competitivo, não precisa ir ao cliente perguntar o que ele quer; obviamente, ele vai querer o seu produto ou serviço.

Garantir o retorno sobre o investimento: o simples orgulho de ter criado um negócio não é suficiente para mantê-lo de pé; empresas são criadas para enriquecer os donos, gerar empregos e beneficiar a sociedade por meio de impostos.

Adotar um posicionamento estratégico correto: quem quer ser tudo para todos acaba não sendo nada, segundo Al Ries e Jack Trout; quanto mais claro este posicionamento, mais rápido se dará a percepção do cliente; imagine-se tentando vender equipamentos eletrônicos, frutas, remédios e roupas íntimas, tudo no mesmo lugar; nesse caso, quem é o seu cliente? O que você realmente vende? Quem é o seu público-alvo?

Atrair bons investidores e/ou agentes de financiamento: queira ou não, todo negócio precisa de investimentos; olhe para o negócio como se fosse um potencial investidor e pergunte a si mesmo: eu investiria nesse negócio?

Tomar decisões melhores: quando você conhece seus pontos fortes e reconhece suas fraquezas, tem mais embasamento para tomar decisões coerentes com a realidade do seu negócio. Seja qual for o caminho escolhido, com uma estratégia bem estudada, o risco de insucesso diminui e peso da responsabilidade também.

Garantir a sustentabilidade do negócio: prosperar significa criar riqueza suficiente para garantir a sustentabilidade do negócio e atender a diversos interesses, além dos seus. Ninguém cria uma empresa para fechar daqui a cinco anos, ainda mais quando dá lucro. Criar uma empresa, gerar empregos, recolher impostos e melhorar a sociedade em que vivemos são mais fáceis quando você cria um negócio rentável.

Em caso de dúvida, lembre-se da máxima chinesa: quem não sabe para onde vai, qualquer lugar serve. Não leia esse artigo e faça de conta que já sabe de tudo isso. O segredo não está na leitura ou no entendimento da estratégia. O segredo está na execução, a disciplina que separa os que fazem daqueles que vão continuar pensando que isso é uma bobagem.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Jerônimo Mendes  |  Publicado em: 01/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Administração do Tempo

O que é administrar o tempo? Administrar bem o tempo é ser capaz de utilizar as 24hs que todos nós recebemos de Deus todos os dias sem desperdícios, planejando e investindo nosso tempo na realização dos nossos objetivos.

O objetivo é que você seja capaz de utilizar o seu tempo ao máximo em coisas importantes e pouquíssimo tempo em urgentes ou superficiais.

O grande problema da administração do tempo é que as pessoas passam o dia brincando de “bombeiro”, apagando um incêndio aqui e outro ali, e quando se apaga um incêndio por melhor que seja o “bombeiro” sempre acaba sobrando coisas queimadas e estragadas, quando não apenas cinzas...

Quais tarefas realizamos com maior perfeição? Aquelas que são planejadas e realizadas no tempo certo ou aquelas que temos que fazer de última hora?

Nós temos que utilizar a maior parte do nosso tempo em realizar as tarefas que são importantes antes que elas se tornem urgentes, e deixar de lado aquelas que são superficiais.

Aproximadamente 80% das tarefas que são urgentes no seu dia, são frutos de tarefas que eram importantes ou até mesmo superficiais e podiam ter sido realizadas no tempo certo com a devida calma e planejamento, porém foram sendo adiadas até que se tornaram urgentes e tiveram que ser realizadas de qualquer jeito!

Apenas 20% das tarefas urgentes, são urgentes porque nasceram urgentes! Normalmente são aquelas frutos de um acidente ou de um acontecimento inesperado, como por exemplo, um acidente de carro ou uma doença.

A grande maioria das tarefas urgentes, são urgentes por falta de planejamento, falta de processo, negligência ou esquecimento. O que leva muita gente a realizar “multitarefas”, ou seja, quer assoviar, chupar cana e cantar o hino nacional de trás para frente, tudo ao mesmo tempo! Quer abraçar o mundo com as próprias mãos o que gera muitos conflitos, erros e diminui muito a nossa produtividade.

Outro dia ajudar um amigo a fazer sua mudança, e quando estávamos chegando na chácara que havia comprado, sua esposa comentou: É “amor”, agora é melhor comprarmos outro botijão de gás, afinal se o gás acabar aqui, só vamos ter onde comprar bem longe daqui (Aproximadamente 20 km).  Ele cochichou comigo: Imagine que vai acabar eu comprei esse ontem! Tanta coisa para fazer e ela fica preocupada com isso...

É, ele tinha razão porque comprar outro botijão naquele momento era completamente superficial, porém passaram-se 30 dias e aquilo que era superficial passou a ser importante, afinal eles já tinham usado o botijão por um bom tempo, mas ele nem se preocupou... Calma que já eu compro...

E não é que aconteceu! Estávamos todos reunidos em um domingo esperando o almoço ficar pronto e...

Acabou! Aí a sogra xingou, a mulher disse: Eu não falei!

Até eu ajudei “bater”, afinal ele mereceu...

O que aconteceu? A decisão de comprar outro botijão que era totalmente superficial a 60 dias atrás, ficou importante a 30 dias atrás, mas na noite em que ele botijão se tornou urgente! Isso aconteceu porque aquilo que deveria ter sido resolvido lá trás não foi, então passou a ser importante, até ficar urgente e criar um problema!

Então o que tivemos que fazer? Saímos correndo como um “bombeiro” para apagar um incêndio, mas por melhor que seja o bombeiro, muitas vezes depois do incêndio apenas sobram coisas estragadas, pessoas machucadas ou apenas cinzas.

Então o grande segredo em administrar o tempo está em saber qualificar a importância das atividades que serão executadas, planejar a sua execução e executar! Qualifique suas tarefas em 3 tipos:

Urgente: É aquela tarefa que não pode ser deixada para outra hora, tem que ser realizada exatamente agora incondicionalmente!

Importante: É aquela tarefa que deve ser realizada, porém pode ser planejada com calma e executada no momento oportuno.

Superficial: É aquela tarefa que pode ser feita quando houver tempo, ou até mesmo não tem a necessidade de ser feita.

Ao surgir uma atividade, pare coloque no papel e priorize numericamente qual a ordem que devem ser executadas essas tarefas, sempre utilizando a escala de Urgente – Importante - Superficial.

Às vezes é necessário saber falar não para algumas tarefas que nos são solicitadas para que possamos administrar melhor nosso tempo, afinal ninguém pode fazer tudo ao mesmo tempo, delegar tarefas pode ajudar muito em nossa administração.

Pense sobre seu dia a dia...

Porque eu tenho urgência? Porque algo importante deixou de ser feito ou algo inesperado aconteceu?

Administre melhor seu tempo isso trará uma sensação de “missão cumprida” no fim do dia, além de diminuir muito nosso nível de estresse com a correria do dia a dia.

ACREDITE NISSO!

PRATIQUE E APROVEITE OS MELHORES RESULTADOS!

Guilherme de Oliveira Rosa  |  Publicado em: 25/09/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Quanto Mais Operacional, Menos Estratégico!

Esse artigo faz uma breve reflexão sobre a importância do pensamento estratégico no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas bem como na perpetuidade das organizações.

Você se considera mais estratégico ou mais operacional? Têm objetivos e metas bem definidas? Consegue pensar estrategicamente na vida pessoal e na profissional? Quando ouve falar de estratégia, o que lhe vem à mente? Tente fazer este exercício para entender o quão estratégico você é, ou não.

Na prática, a maioria das pessoas é operacional, comportamento herdado de seus pais e avós, filhos da Revolução Industrial que, há mais de duzentos e cinquenta anos, confinou os trabalhadores em ambientes fechados e criou uma legião de dependentes do emprego, do salário, da carteira profissional, dos benefícios, do crachá e outros símbolos não menos importantes.

Se fosse possível voltar no tempo, imagino que seria difícil lembrar-se do dia em que seu pai ou sua mãe reservaram um momento para ensina-lo a pensar de maneira estratégica ou a fazer planos de médio e longo prazo. Mas, não culpe seus pais por isso. Há pouco mais de vinte ou trinta anos, o mundo era diferente, limitado e as informações eram concentradas nas mãos de poucos.

Agora, não existe mais desculpa que possa justificar a falta de interesse pelo assunto. As informações estão disponíveis em milhares de sites na Internet, nos livros, nas palestras e treinamentos e, acima de tudo, nas salas de aula. Nunca se ouviu falar tanto em estratégia como nos dias de hoje, entretanto, vale a pena resgatar o conceito para tornar a sequência da leitura mais produtiva e interessante.

Estratégia, do grego stratégos (líder, general, senhor da guerra), tem origem nas ações militares, diretamente relacionadas com recursos limitados, incerteza da capacidade e das intenções do inimigo, compromisso irreversível dos recursos, necessidade de coordenar as ações à distância e no tempo, incerteza do controle da iniciativa e, por fim, natureza das percepções recíprocas entre os adversários.

Michael Porter, emérito Professor da Harvard Business School, considerado por muitos o Pai da Estratégia, estabeleceu alguns princípios universais da estratégia há quarenta anos, os quais são válidos até hoje. Segundo Porter, estratégia...

    a) Trata das condições únicas a que uma empresa quer chegar;
    b) Trata de coisas concretas;
    c) É mais do que um conjunto de ações;
    d) É deixar alguns clientes infelizes;
    e) É testada todos os dias;
    f) É uma corrida para se chegar a uma posição ideal;
    g) É a criação de uma posição exclusiva e valiosa;
    h) É efetuar trocas ao competir e escolher o que não fazer;
    i) É diferente de visão, missão, metas e ações.

Fernando Luzio, autor de Fazendo a Estratégia Acontecer, define a estratégia como um conjunto de escolhas (e não escolhas) claramente definidas e implementadas que gera singularidade no mercado, e estabelece as principais rupturas que a organização deverá realizar para promover o crescimento sustentável e conquistar sua visão, de forma consistente com a missão e os valores.

Apesar de tantos clássicos mencionados, compartilho um conceito simplificado, encontrado apenas nos meus livros, o qual resume o significado do termo: estratégia é um caminho a ser seguido. E, nesse sentido, não existe estratégia certa ou errada. O que existe de fato são estratégias que deram certo ou errado, porém, você vai descobrir somente depois de coloca-las em prática. Simples na definição, complexo na execução.

Como saber se você é mais estratégico ou mais operacional? Vou ajuda-lo a refletir sobre a questão, por partes, a partir de novas perguntas e com base nos conceitos anteriormente relacionados.

    Sua estratégia é um conjunto de escolhas? Quais são os seus objetivos de vida? E as prioridades?  Você dedica tempo para pensar na vida e na carreira em médio e longo prazo? Consegue se desligar um pouco da pressão diária para se dedicar à orientação e à melhoria do desempenho da equipe? Prefere executar ou delegar? Está aqui para sobreviver ou ainda tem tempo para se dedicar aos sonhos?
    Sua estratégia está claramente definida e implementada? Seus objetivos de vida estão claramente definidos no papel? Já pensou na sua visão e na sua missão? Sabe exatamente o que fazer para alcança-las no período estimado? Você é transparente com as pessoas em relação aos seus objetivos e metas? Existe um caminho a ser seguido?
    Sua estratégia gera singularidade no mercado? Você é notável, generoso, artista? Consegue tomar decisões com frequência? Conecta pessoas e ideais?  O que você faz desperta sentido de contribuição e de realização? Beneficia as pessoas de alguma maneira? Contribui para o sucesso de outras pessoas?
    Sua estratégia consegue estabelecer rupturas a fim de promover o crescimento sustentável de si mesmo e da sua empresa para conquistar uma visão de longo prazo? Você tem a disciplina necessária para abrir mão do conforto temporário em troca de um benefício futuro permanente? Sua missão está em consonância com a sua visão? Você faz parte da massa que prefere a escravidão na segurança ao risco na independência? Você consegue abrir mão de fazer muitas coisas mal feitas para se dedicar a poucas ou a uma única coisa bem feita?

Não há como responder a todas essas questões quando você não dedica tempo para pensar estrategicamente. Isso vale para a sua vida pessoal e para o seu trabalho. Como diria Ralph Waldo Emerson, ensaísta norte-americano, pensar é a tarefa mais difícil que existe, motivo pelo qual poucas pessoas se dispõem a fazê-lo.

A questão é simples: se não dedicar tempo para pensar e estruturar suas ideias em relação ao futuro, ao desenvolvimento da equipe, ao crescimento do negócio, enfim, para fazer as coisas de maneira mais produtiva, não há como obter resultados mais promissores.

Há momentos em que é necessário isolar-se da multidão, refletir a respeito, dedicar tempo para encontrar novas formas de solucionar problemas antigos. Permita-se sonhar de vez em quando, compartilhar ideias, dividir problemas, confiar nas pessoas, pedir ajuda e buscar soluções conjuntas.

Operacionais são pressionados o tempo todo, portanto, sofrem mais. Estratégicos dedicam mais tempo para pensar, experimentar, mudar, encontrar novas formas de transformar a si mesmo e tornar o mundo melhor. Reflita sobre isso todos os dias: quanto mais operacional você for, menos estratégico você será.

Por fim, lembre-se, ninguém vai permiti-lo pensar de maneira estratégica. A pressão diária por resultados cada vez maiores ou melhores, por vezes insaciáveis, empurra a maioria das pessoas para tarefas repetitivas, exaustivas, monótonas, mal remuneradas e direcionadas para objetivos que nada tem a ver com a sua vocação.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Jerônimo Mendes  |  Publicado em: 20/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Redução de Custos e Ganho de Agilidade nos Processos

Centro de Serviços Compartilhados: Redução de Custos e Ganho de Agilidade nos Processos

Em um mundo em que o custo de um produto, a agilidade com que o cliente é atendido e a competitividade se torna cada vez mais importante uma prática de gestão chamada de Centro de Serviços Compartilhados que vem sendo utilizada por grandes Grupos de Empresas com o objetivo de reduzir seus custos e dar mais agilidade a serviços e processos como Contabilidade, Tecnologia da Informação, Jurídica, Administração Geral, Suprimentos, Saúde e Qualidade de Vida para diferentes empresas de um mesmo Grupo.

O objetivo do CSC é o agrupamento de tarefas administrativas que não façam parte das atividades “foco” da empresa e estão presentes nas diversas empresas de um Grupo em uma única estrutura física e com administração própria que podem ser chamadas de Diretoria de Serviços Compartilhados, Centro de Serviços Compartilhados, Plataforma de Serviços, ou ainda Centro de Suporte Administrativo que cuidam das rotinas administrativas ficando em cada área funcional da empresa a condução estratégica, atividades decisórias de vendas, produção e distribuição.

Com a implantação do CSC as empresas têm a oportunidade de reorganizar e padronizar seus processos, pois muitas vezes estes estão fragmentados, com partes deles sendo executadas em departamentos diferentes.

As empresas optam por montar seus CSC em países como a Índia ou Leste Europeu porque os custos com mão de obra são mais baratos, no Brasil as empresas que optaram por criar seus CSC  escolhem cidades médias fora do eixo urbano do Rio de Janeiro e São Paulo.

Um processo para ser migrado para CSC ele deve ser mapeado entre os diversos departamentos e empresas do grupo, deve-se elaborar uma pesquisa de melhores práticas para os serviços que vão ser migrados, essas práticas devem ser bem analisadas faz-se necessário identificar a eficiência e eficácia, pois em cada área além do serviço que vai ser executado pelo CSC pode ter na sua execução alguma informação estratégica que apenas o departamento tem e isto pode ser um empecilho a migração da tarefa.

Uma abordagem bastante utilizada é focar-se inicialmente nos alvos mais fáceis: atividades que estão sub-otimizadas, e que possam ser rapidamente aprendidas pelas pessoas que serão locadas no CSC Estas atividades, uma vez otimizadas dentro do CSC, permitem que o CSC comece ganhar a confiança de toda a organização.

O sucesso na implantação de um CSC depende de como ele é implantado as empresas usam abordagens para a criação de um CSC. A abordagem “big–bang” prevê que os processos sejam assumidos, redesenhados, e centralizados ao mesmo tempo e a outra é a abordagem de melhoria gradual que prevê várias etapas: centralização dos processos das unidades em um único local, sem que estes necessariamente sejam redesenhados imediatamente o que da uma maior segurança porque o processo tende a uma melhora continua.

A abordagem “big–bang” pode se tornar muito traumática quando a empresa decide pela implantação de um centro sem que itens como instalações ou sistemas informatizados esteja funcionando sem problemas, pois se na implantação problemas estruturais começarem a aparecer esta pratica de gestão poderá ficar comprometida.

A implantação de um CSC de forma gradual, ou seja, em ondas garante mais tempo para criação de consenso, garante uma transição mais calma, e pode ser aplicado em larga escala porem trazem o risco de perda de credibilidade do processo.

As empresas na realidade buscam a melhora e redesenho de processos, fazer economia, ganhar em qualidade e velocidade na execução dos processos administrativos e a reduzir conflitos entre unidades operacionais e áreas funcionais.

A perspectiva pessoas deve receber um tratamento especial porque quando os processos são transferidos para um Centro Compartilhado de Serviços as pessoas que irão migrar para o CSC devem ser treinadas e esclarecidas de como será o processo de migração o líder de um centro deve saber motivar as pessoas que trabalham em um centro porque esses profissionais estão sendo transferidos  outras áreas da organização e temem não ter mais oportunidade de crescer na empresa pois o trabalho que ali se faz é mais repetitivo e as pessoas ficam receosas em se tornarem trabalhadores que são facilmente substituíveis. Um segundo desafio para um líder de CSC é formar uma “cultura de CSC” onde segundo uma pesquisa realizada Deloitte quatro fatores devem estar presentes: O estabelecimento de uma missão, visão e valores; a introdução de um sistema de medição do desempenho (com prêmios em dinheiro e reconhecimentos); estilo de liderança e participação nas decisões e treinamento.

O modelo de Centro de Serviços Compartilhados no Brasil é recente porem já é utilizado em grandes empresas como Bradesco, Petrobras, AmBev, Votorantim Metais, Algar, Dow Química, Motorola, entre outras e muitos com o da AmBev já apresentam ganhos em torno de 30%.

Os CSCs podem representar para as empresas uma oportunidade de obter grandes reduções de custos e, ao mesmo tempo, ganhos em qualidade, e velocidade na execução dos processos administrativos, alem de que ao se consolidar o CSC  pode reduzir os conflitos entre unidades operacionais e áreas funcionais.

Pedro Paulo Morales  |  Publicado em: 12/09/2012, no sit: www.qualidadebrasil.com.br

Poupar para amanhã, aproveitando o hoje

O dinheiro pode não trazer felicidade, mas sua falta é sempre um motivo de preocupação e dores de cabeça. Ao lidar com as finanças, é comum entrar em um dilema: melhor se privar hoje para ter amanhã, ou curtir o agora e correr o risco de ficar desamparado no futuro?

Para se resolver essa questão, o professor e educador financeiro Mauro Calil criou o método FAST, que apresenta em seu livro Separe uma verba para ser feliz, publicado pela Editora Gente.

A obra tem o objetivo de ensinar o leitor a gerenciar sua renda, ampliar seu poder aquisitivo e “enriquecer com consistência”, ou seja, acumular um patrimônio seguro para o futuro, sem se privar de benefícios no dia a dia. Para tanto, é preciso tomar cuidados na hora de gastar, poupar e investir.

Para ajudar a controlar esses fatores e a manter um equilíbrio financeiro , Calil apresenta o método FAST. A palavra é uma sigla formada por quatro verbos muito importantes quando o assunto é dinheiro: fazer, antever, salvar e turbinar. Cada um deles tem um significado:

Fazer dinheiro é gerar uma renda e aumentar a entrada de capital. Para tanto, o autor traz estratégias para que o profissional se valorize e saiba melhor como empreender;

Antever é saber planejar como o dinheiro ganho será usado, por meio de gastos inteligentes e necessários;

Salvar o dinheiro é mais do que economizar, envolve aproveitar o dinheiro da melhor forma e assim mantê-lo por muito tempo;

Turbinar é saber investir de forma planejada para aumentar ainda mais a renda, tornando o enriquecimento mais rápido.

Mas antes de expor melhor essa estratégia, o livro orienta o leitor a conhecer seu perfil, além de esclarecer e derrubar mitos comuns sobre riqueza, posses e dinheiro. Outro diferencial de Calil é se valer de exemplos pessoais e de seus alunos, que mostram a melhor forma de aplicar o método de acordo com as particularidades da vida financeira de cada um e suas metas.

Mauro Calil  |  Publicado em: 12/09/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Cinco modos infalíveis para arruinar um Brainstorming

   
O Brainstorming (Tempestade de ideias) é a mais conhecida e utilizada das ferramentas de criatividade. Bem utilizado, pode ser uma poderosa ferramenta para geração de ideias para solução de problemas, melhoria e inovação de produtos, serviços e processos. Mal utilizado, pode ser frustrante e desmotivador. O mau uso tem levado algumas organizações a considerar o Braisntorming ultrapassado e ineficaz. No entanto, as razões para estas frustrações têm sido a condução equivocada das reuniões de Brainstorming e pela inobservância de suas regras. Vejamos algumas das mais frequentes falhas na realização de sessões de Brainstorming.

1. Falta de clareza nos objetivos

A clara definição do propósito da sessão de Brainstorming é um dos pontos mais importantes e, frequentemente, um dos mais negligenciados. Uma sessão de Brainstorming com propósitos vagos e mal definidos levará as pessoas a divagarem e perderem o rumo. Uma boa prática é colocar o propósito da sessão sob a forma de pergunta concreta, vigorosa e desafiadora. “Como podemos melhorar as vendas?” é uma formulação vaga e fraca. “Como podemos aumentar nossas vendas em 60% nos próximos 12 meses?” é muito melhor, mais objetiva e desafiadora.

Para conhecer melhor a técnica de formulação de objetivos de inovação e melhoria leia o artigo A arte das perguntas criativas e desafiadoras.

2. Grupo muito homogêneo

Selecione o grupo com cuidado. Se todos os participantes vierem do mesmo departamento, eles trarão para a sessão de Brainstorming os mesmos preconceitos e as mesmas inibições. Coloque no grupo pessoas de outros departamentos, ou mesmo de outras organizações, que possam acrescentar novas perspectivas e ideias inusitadas. O tamanho ideal da equipe varia entre 6 e 12 pessoas; em certas situações especiais, este número pode ser maior. No entanto, equipes muito grandes são difíceis de serem administradas. Algumas pessoas podem ficar fora das discussões e se tornarem apáticas e negativas.

3. Falta de cuidado na escolha do facilitador

A pior maneira de conduzir uma sessão de Brainstorming é ter o gerente liderando a reunião e agindo como anotador e censor ao mesmo tempo. Os trabalhos devem ser conduzidos por um facilitador experiente, independente e que assegure que as regras do Brainstorming sejam seguidas, especialmente a livre expressão de ideias, sem críticas e sem restrições. No artigo Facilitador: uma pessoa chave na geração de ideias inovadoras você encontra mais informações sobre o perfil e papéis desta figura vital para o sucesso do Brainstorming.

4. Permissão de criticas prematuras

A regra mais importante do Brainstorming é a separação da fase de geração de ideias da fase de avaliação. A violação desta regra, isto é, a permissão de críticas a medida que as ideias surgem, resultará em constrangimentos e inibição da criatividade. Na fase de geração, todas as ideias devem ser anotadas, por mais que pareçam absurdas e revolucionárias. Ideias impraticáveis podem revelar conceitos valiosos para geração de soluções práticas e viáveis.

5. Omissão da etapa de Desenvolvimento e seleção de ideias

Terminada a etapa inicial de geração de ideias, é o momento de revisá-las, desenvolvê-las e agrupá-las para facilitar a análise e seleção. Isto permite à equipe de Brainstorming identificar oportunidades de acrescentar novas ideias e de explorar novos caminhos de pensamento. Uma falha muito comum é considerar esta fase final como limitada à classificação e seleção de ideias. O processo criativo não se limita à etapa de geração de ideias. Com grande frequência, as ideias geradas não estão prontas e acabadas e necessitam de serem trabalhadas para se tornarem práticas e viáveis.

Jairo Siqueira  |  Publicado em: 09/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

A conquista de mercados se faz com indústrias e não com empresas

O mercado brasileiro será cada vez mais abordado por empresas estrangeiras para colocação de seus produtos, ainda que não tenham raízes industriais aqui. Basta ver a crescente presença destas nas feiras em nosso país.

Hoje, comercialmente, com a acirrada competição, quem não conquista será conquistado.

Sempre foi assim? Não com a atual contundência e em um mundo sem fronteiras. Concorrentes e competidores estão fora do alcance dos nossos olhos e ouvidos, não apenas por distâncias geográficas, mas com costumes e línguas.  A internet encurtou distâncias, facilitou os contatos, espalhou informações e conhecimentos, mas as ameaças passaram de dezenas a milhares.

Essa análise é importante para que possamos nos dar conta de que não falamos mais de representação de empresas, mas de indústrias. Vale à pena reforçar que não se trata de indústria no conceito fábrica, mas desta como segmento industrial, cadeia produtiva. A exposição e oferta englobam desde matérias-primas, passando pelos equipamentos para transformação, chegando aos produtos acabados.

Ali temos um país representado, o poder de uma região ou cidades, para depois chegarmos às empresas.

É importante observar que não se trata de ações isoladas de um empreendedor, com seus produtos e marcas, mas da criação e propagação do poderio de um conceito.

As barreiras não são derrubadas com mercantilismo isolado, mas com cooperação que dá a cadeia produtora força de entrada e base de sustentação.

Quando a indústria se mostra presente em um mercado, ainda que uma empresa cometa erros, outras serão acionadas e promoverão a sustentação.

O aprendizado e poder de multiplicação da indústria são substancialmente superiores ao da empresa, bem como seu poder de transformação. Dentro da cadeia produtiva que forma a indústria podemos ter centenas de empresas e milhares de gestores pensando, questionando e agindo.

As empresas cooperarão, enquanto integrantes do segmento industrial, para conquistar mercado, e competirão para conquistar clientes. Não é necessário muito esforço para entender a importância dessa aliança que forma a coopetição – cooperação com competição.

Onde falhamos, perdendo mercado para indústrias globalizadas dentro e fora de nossas fronteiras?

Nossa individualidade dificulta o estabelecimento de alianças para formar cadeias produtivas fortes que permitam superar a concorrência externa.

Amabilidade e simpatia – estar ao lado - não estabelecem esforços cooperativos, pois são frágeis frente à individualidade. Para isso é necessário empatia – colocar-se no lugar de.

Precisamos mudar nosso modo de pensar a agir. O pensamento estratégico precisa anteceder as ações, para não sermos apenas reativos e repetitivos.

A reflexão e o debate são necessários para promover a mudança de mentalidade, pois as barreiras estão exatamente nas portas psicológicas. E estas só abrem por dentro.

Os juros altos e os impostos sufocam as empresas neste país, mas as gestões amadoras também têm peso considerável. Sempre que tenho oportunidade lembro os gestores do alto custo da administração barata.

Dos trabalhos operacionais como abordagem de vendas, programação de produção, solicitação de empréstimos, aos pleitos de proteção à indústria é necessário fundamentação. Principalmente os pleitos precisam de bases sólidas de argumentação e profissionais preparados para defendê-los e sustentá-los, sempre. 

Há brutal diferença entre reivindicação, tendo com fonte um projeto, e manifestação lamentosa. A segunda não oferece contrapartida e só é exercitada nos momentos de desvantagem. Isto não convence e não é matéria para criação do futuro. Como nunca foi a reserva de mercado.

A indústria para se sustentar precisa de representação e esta tem quer ser profissional. 

As notícias tratam da falta de qualificação operacional, mas se olharmos cuidadosamente as luzes gerenciais cada dia se mostram mais fracas.

Os bons resultados que as empresas vêm experimentando impedem que esse ponto seja observado, contudo o preço a ser pago no futuro poderá ser substancial.

Não tratamos nesse caso de perda de um cliente ou outro, mas de uma maciça troca de fornecedores, em vários pontos da cadeia produtiva, por empresas estrangeiras.

Diretamente ligado aos conceitos do segmento está o que pensam e como reagem as entidades de classe.

Temos que nos lembrar todos os dias que quem não conquista é conquistado, e a conquista de mercados não se faz com empresas, mas com indústria.

Ivan Postigo  |  Publicado em: 13/07/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Marca... Clientes... Equipe!

“Colaborador é quem co-labora com o outro, isso é cooperar. Você não pode construir uma empresa 100% em resultados com uma equipe 50% em comprometimento”. Gilclér Regina

O que é mais importante para uma empresa: marca, clientes ou a sua equipe de trabalho que chamamos de colaboradores?

As empresas podem ter o maior sucesso, mas nada serão se não houver pessoas. São elas que “laboram” que definem propósitos, atitudes, realizam esforços de marketing, administram recursos, estabelecem metas, definem preços e tantas outras decisões.

O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. E este destrói incertezas. Em síntese, o capital financeiro guarda sua importância relativa, mas depende totalmente do conhecimento sobre como aplicá-lo.

E onde está esse conhecimento? Na cabeça das pessoas, na mente e no coração da equipe.
É nesse contexto que entram marcas e clientes. As marcas não pertencem mais às empresas, e sim as pessoas e isso passa a ter um significado emocional.

E o que dizer dos clientes? O marketing está diretamente ligado a eles. Fazer marketing significa satisfazer necessidades e desejos. As empresas precisam criar e apresentar uma proposta que atenda às necessidades das pessoas (clientes), para facilitar a sua escolha e proporcionar o máximo de valor.

As empresas devem adotar um foco centrado em sua equipe, pois ela é geradora de conhecimento, o ativo intangível de maior valor.

Construir uma cultura de equipe orientada para clientes é estar presente e com força no mercado. Afinal, não existe mercado parado, existe gente parada.

Contrate a pessoa certa, desenvolva sua equipe para que ela possa oferecer qualidade, seja em atendimento, em manipulação de um produto, em assistência, na realização de um serviço e com isso você fideliza os clientes para uma vida inteira.

Reter essa equipe é o lema de sucesso, a bandeira de gestores inteligentes e sensíveis com as constantes mudanças de mercado.

Não existe empresa de atitude sem uma equipe de atitude. Você não pode construir uma empresa 100% em resultados com uma equipe 50% em comprometimento. Meia-verdade no meu vocabulário é mentira!

Quando você pensar em motivação na sua empresa, na sua equipe e nos seus clientes, pense de forma integral, ou seja, 100% motivação e 100% com atitudes que geram vida e resultados.

Pense nisso, um forte abraço e esteja com Deus!

Gilclér Regina  |  Publicado em: 02/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

[Departamento as quintas] Indicadores

Muito se escuta falar sobre os indicadores, mas sendo bem objetivo, pouco li sobre as aplicabilidades práticas do mesmo.

Então, resolvi escrever sobre o assunto para demonstrar que realmente os indicadores podem e são um diferencial interessante, tanto em escritórios como em departamentos jurídicos.

Em primeiro lugar, o que são indicadores?

De maneira simples, sem ser simplista, indicadores são dados que estão estrategicamente posicionados em um sistema (seja de gestão, seja um excel) de forma a gerar destes dados, informação.

Como assim?

Se você quer saber quantas ações foram distribuídas em 2011, como você faz hoje? Tendo um sistema, você faz através de relatórios. Agora, se você quer saber quantas ações você distribuiu em 2011, de um determinado cliente, que pertence a um grupo economico maior, você terá que ter cadastrado este cliente com algum indicador que ele pertence a este ou aquele grupo economico, senão não conseguirá tirar esta informação em um simples relatório.

Em bom português: Os indicadores são essenciais para que a informação de gestão/informação decisória, esteja disponível aos sócios/gestores.

Como definir indicadores?

Simples: Sabendo qual a informação que você quer obter. Isto mesmo, indicadores não pertencem unicamente a tecnologia, em fato, pertencem muito mais a gestão.

Somente podemos montar uma relação de indicadores adequada quando sabemos que tipo de informação precisamos extrair depois. Nenhum software, por melhor e mais completo que seja, poderá lhe dar indicadores que você não pensou/planejou antes.

O que é importante?

Alguns dirão que tudo é importante. Não é verdade. Importante é aquilo que é útil. Uma informação contida em relatório apenas para dar linhas a mais ou folhas a mais de nada serve. Ter informações e não apenas dados, este é o objetivo.

Pergunte-se:

    Para que quero saber esta informação?
    Com esta informação posso alterar minha gestão?
    Esta informação serve sozinha ou precisa ser combinada com outras informações?

É amigo leitor... Desenvolver indicadores para fluxos internos não é uma tarefa simples, mas também não é impossível. Basta dedicação, foco e principalmente conhecer dois pontos: O core business do seu negócio e a tecnologia que ele tem.

Sem conhecer o negócio profundamente e o que aquela tecnologia pode extrair, indicadores não serão úteis, serão apenas relatórios.

Enfim,

Indicadores, pra quê? Para dar informações úteis e necessárias aos gestores, para terem elementos de tomadas de decisão baseadas em objetividade de fatos e não na subjetividade única das pessoas.

Como é complexo propor indicadores, não é mesmo?

Muitas vezes vislumbramos o básico daquilo que queremos, mas quando precisamos de mais dados é que vamos descobrir que os indicadores ainda podem não ser suficientes para termos a informação.

Portanto, pense bem no que você quer. Saber as necessidades é o primeiro passo. Após, verifique a tecnologia que tem e como obter o resultado desejado. De nada adianta ter dados se não puder extrair informação disto.

Somente assim, indicadores podem ser realmente úteis e necessários ao departamento jurídico e a empresa.
Promoção Qualidade Brasil

Gustavo Rocha  |  Publicado em: 24/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br