O valor do risco no processo de mudança

Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?
Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?
Se olharmos para trás, certamente temos uma centena de exemplos de empresas que eram líderes de mercado e que hoje não existem mais por terem confiado demasiadamente na liderança soberana e absoluta, e por terem sido resistentes às mudanças: Bamerindus, Mappin, Mesbla, Banco Nacional, Polaroid, TransBrasil e Prosdócimo são apenas alguns exemplos.
É fato que os empresários precisam incluir o item inovação urgentemente em seu planejamento. Considerando que mais de 1/3 das grandes inovações vêm dos clientes, nem precisa dizer o quanto o cliente pode e deve estar envolvido em todo o processo de mudanças das organizações. É preciso olhar com carinho para todos os setores da empresa e da economia: eles estão constantemente mudando, e precisamos estar aptos e sensíveis para a percepção, análise e adaptação de cada uma delas para o nosso cotidiano e para o nosso planejamento. E apesar de tudo isso não ser nada filosófico, insisto em destacar a verdade da essência de Heráclito ao dizer que não há nada permanente, exceto a mudança.
O maior problema que enfrentamos com as mudanças é o medo do desconhecido, e, muitas vezes, é esse medo que nos empurra para trás. Se pararmos para pensar, vamos lembrar de empresas como a Olivetti, que durante muitos anos foi líder de mercado no segmento das máquinas de escrever. Se a empresa tivesse se adaptado em tempo às mudanças, será que hoje as máquinas de escrever não teriam uma versão “cibernética” da marca? Ou ainda, será que a Kodak não foi muito resistente à mudança e confiou mais do que deveria no produto “filme”? Com a entrada das câmeras digitais, qual o futuro do produto carro-chefe da marca, no mercado doméstico? Na era da convergência das mídias, como será o telefone do futuro? E os jornais? E os livros?
É preciso avaliar onde estamos hoje, quem queremos ser amanhã e o que vamos fazer para chegar lá. É a estratégia quem vai dizer se o risco é realmente o melhor caminho. Talvez o maior problema de alguns gestores seja a falta de estratégia em suas ações, que os levam, muitas vezes, a correr o risco por falta de opção. O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento. O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. Aliás, manter a zona de conforto ativa já é ficar para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio, e para que isso aconteça não é necessário apenas boa vontade, é preciso muito estudo também, para que haja uma adaptação alinhada entre pessoas físicas e jurídicas em todos os processos de mudança.  Só a partir do momento em que a mudança for bem aceita por todos em uma corporação é o que os resultados poderão ser mensurados.
Eu não diria que em toda mudança há risco envolvido. O que acontece é que quanto mais a empresa demora para acompanhar o dia-a-dia das mudanças naturais, maior a chance da mudança repentina provocar algum tipo de desequilíbrio de gestão e afetar diretamente as pessoas envolvidas e os resultados projetados. Nesse caso, o risco é diretamente proporcional ao tempo que você ficar de olhos vendados, negando que a mudança é necessária e que você poderá transformá-la no seu maior ativo. Mesmo assim, eu diria que não conheço sucesso sem risco.
Se você quer que as coisas sejam diferentes, talvez a resposta seja se tornar diferente você mesmo. Os empresários precisam levar em conta e priorizar a questão das pessoas à frente dos processos. Envolver os recursos humanos pode ser um primeiro passo. Não adianta impor novos processos para as pessoas sem antes envolvê-las com a importância e comprometimento necessários para que as mudanças aconteçam de forma positiva. São as pessoas que fazem os processos acontecerem. E se elas não estiverem bem, tudo ficará mal.
Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getulio Vargas, Consultora Senior do Instituto MVC, palestrante e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.

Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?

Se olharmos para trás, certamente temos uma centena de exemplos de empresas que eram líderes de mercado e que hoje não existem mais por terem confiado demasiadamente na liderança soberana e absoluta, e por terem sido resistentes às mudanças: Bamerindus, Mappin, Mesbla, Banco Nacional, Polaroid, TransBrasil e Prosdócimo são apenas alguns exemplos.

É fato que os empresários precisam incluir o item inovação urgentemente em seu planejamento. Considerando que mais de 1/3 das grandes inovações vêm dos clientes, nem precisa dizer o quanto o cliente pode e deve estar envolvido em todo o processo de mudanças das organizações. É preciso olhar com carinho para todos os setores da empresa e da economia: eles estão constantemente mudando, e precisamos estar aptos e sensíveis para a percepção, análise e adaptação de cada uma delas para o nosso cotidiano e para o nosso planejamento. E apesar de tudo isso não ser nada filosófico, insisto em destacar a verdade da essência de Heráclito ao dizer que não há nada permanente, exceto a mudança.

O maior problema que enfrentamos com as mudanças é o medo do desconhecido, e, muitas vezes, é esse medo que nos empurra para trás. Se pararmos para pensar, vamos lembrar de empresas como a Olivetti, que durante muitos anos foi líder de mercado no segmento das máquinas de escrever.

Se a empresa tivesse se adaptado em tempo às mudanças, será que hoje as máquinas de escrever não teriam uma versão “cibernética” da marca? Ou ainda, será que a Kodak não foi muito resistente à mudança e confiou mais do que deveria no produto “filme”? Com a entrada das câmeras digitais, qual o futuro do produto carro-chefe da marca, no mercado doméstico? Na era da convergência das mídias, como será o telefone do futuro? E os jornais? E os livros?

É preciso avaliar onde estamos hoje, quem queremos ser amanhã e o que vamos fazer para chegar lá. É a estratégia quem vai dizer se o risco é realmente o melhor caminho. Talvez o maior problema de alguns gestores seja a falta de estratégia em suas ações, que os levam, muitas vezes, a correr o risco por falta de opção. O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento.

O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. Aliás, manter a zona de conforto ativa já é ficar para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio, e para que isso aconteça não é necessário apenas boa vontade, é preciso muito estudo também, para que haja uma adaptação alinhada entre pessoas físicas e jurídicas em todos os processos de mudança.  Só a partir do momento em que a mudança for bem aceita por todos em uma corporação é o que os resultados poderão ser mensurados.

Eu não diria que em toda mudança há risco envolvido. O que acontece é que quanto mais a empresa demora para acompanhar o dia-a-dia das mudanças naturais, maior a chance da mudança repentina provocar algum tipo de desequilíbrio de gestão e afetar diretamente as pessoas envolvidas e os resultados projetados. Nesse caso, o risco é diretamente proporcional ao tempo que você ficar de olhos vendados, negando que a mudança é necessária e que você poderá transformá-la no seu maior ativo. Mesmo assim, eu diria que não conheço sucesso sem risco.
Se você quer que as coisas sejam diferentes, talvez a resposta seja se tornar diferente você mesmo. Os empresários precisam levar em conta e priorizar a questão das pessoas à frente dos processos. Envolver os recursos humanos pode ser um primeiro passo. Não adianta impor novos processos para as pessoas sem antes envolvê-las com a importância e comprometimento necessários para que as mudanças aconteçam de forma positiva. São as pessoas que fazem os processos acontecerem.

E se elas não estiverem bem, tudo ficará mal.

Alessandra Assad  |  Publicado em: 22/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Quanto Mais Operacional, Menos Estratégico!

Esse artigo faz uma breve reflexão sobre a importância do pensamento estratégico no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas bem como na perpetuidade das organizações.

Você se considera mais estratégico ou mais operacional? Têm objetivos e metas bem definidas? Consegue pensar estrategicamente na vida pessoal e na profissional? Quando ouve falar de estratégia, o que lhe vem à mente? Tente fazer este exercício para entender o quão estratégico você é, ou não.

Na prática, a maioria das pessoas é operacional, comportamento herdado de seus pais e avós, filhos da Revolução Industrial que, há mais de duzentos e cinquenta anos, confinou os trabalhadores em ambientes fechados e criou uma legião de dependentes do emprego, do salário, da carteira profissional, dos benefícios, do crachá e outros símbolos não menos importantes.

Se fosse possível voltar no tempo, imagino que seria difícil lembrar-se do dia em que seu pai ou sua mãe reservaram um momento para ensina-lo a pensar de maneira estratégica ou a fazer planos de médio e longo prazo. Mas, não culpe seus pais por isso. Há pouco mais de vinte ou trinta anos, o mundo era diferente, limitado e as informações eram concentradas nas mãos de poucos.

Agora, não existe mais desculpa que possa justificar a falta de interesse pelo assunto. As informações estão disponíveis em milhares de sites na Internet, nos livros, nas palestras e treinamentos e, acima de tudo, nas salas de aula. Nunca se ouviu falar tanto em estratégia como nos dias de hoje, entretanto, vale a pena resgatar o conceito para tornar a sequência da leitura mais produtiva e interessante.

Estratégia, do grego stratégos (líder, general, senhor da guerra), tem origem nas ações militares, diretamente relacionadas com recursos limitados, incerteza da capacidade e das intenções do inimigo, compromisso irreversível dos recursos, necessidade de coordenar as ações à distância e no tempo, incerteza do controle da iniciativa e, por fim, natureza das percepções recíprocas entre os adversários.

Michael Porter, emérito Professor da Harvard Business School, considerado por muitos o Pai da Estratégia, estabeleceu alguns princípios universais da estratégia há quarenta anos, os quais são válidos até hoje. Segundo Porter, estratégia...

    a) Trata das condições únicas a que uma empresa quer chegar;
    b) Trata de coisas concretas;
    c) É mais do que um conjunto de ações;
    d) É deixar alguns clientes infelizes;
    e) É testada todos os dias;
    f) É uma corrida para se chegar a uma posição ideal;
    g) É a criação de uma posição exclusiva e valiosa;
    h) É efetuar trocas ao competir e escolher o que não fazer;
    i) É diferente de visão, missão, metas e ações.

Fernando Luzio, autor de Fazendo a Estratégia Acontecer, define a estratégia como um conjunto de escolhas (e não escolhas) claramente definidas e implementadas que gera singularidade no mercado, e estabelece as principais rupturas que a organização deverá realizar para promover o crescimento sustentável e conquistar sua visão, de forma consistente com a missão e os valores.

Apesar de tantos clássicos mencionados, compartilho um conceito simplificado, encontrado apenas nos meus livros, o qual resume o significado do termo: estratégia é um caminho a ser seguido. E, nesse sentido, não existe estratégia certa ou errada. O que existe de fato são estratégias que deram certo ou errado, porém, você vai descobrir somente depois de coloca-las em prática. Simples na definição, complexo na execução.

Como saber se você é mais estratégico ou mais operacional? Vou ajuda-lo a refletir sobre a questão, por partes, a partir de novas perguntas e com base nos conceitos anteriormente relacionados.

    Sua estratégia é um conjunto de escolhas? Quais são os seus objetivos de vida? E as prioridades?  Você dedica tempo para pensar na vida e na carreira em médio e longo prazo? Consegue se desligar um pouco da pressão diária para se dedicar à orientação e à melhoria do desempenho da equipe? Prefere executar ou delegar? Está aqui para sobreviver ou ainda tem tempo para se dedicar aos sonhos?
    Sua estratégia está claramente definida e implementada? Seus objetivos de vida estão claramente definidos no papel? Já pensou na sua visão e na sua missão? Sabe exatamente o que fazer para alcança-las no período estimado? Você é transparente com as pessoas em relação aos seus objetivos e metas? Existe um caminho a ser seguido?
    Sua estratégia gera singularidade no mercado? Você é notável, generoso, artista? Consegue tomar decisões com frequência? Conecta pessoas e ideais?  O que você faz desperta sentido de contribuição e de realização? Beneficia as pessoas de alguma maneira? Contribui para o sucesso de outras pessoas?
    Sua estratégia consegue estabelecer rupturas a fim de promover o crescimento sustentável de si mesmo e da sua empresa para conquistar uma visão de longo prazo? Você tem a disciplina necessária para abrir mão do conforto temporário em troca de um benefício futuro permanente? Sua missão está em consonância com a sua visão? Você faz parte da massa que prefere a escravidão na segurança ao risco na independência? Você consegue abrir mão de fazer muitas coisas mal feitas para se dedicar a poucas ou a uma única coisa bem feita?

Não há como responder a todas essas questões quando você não dedica tempo para pensar estrategicamente. Isso vale para a sua vida pessoal e para o seu trabalho. Como diria Ralph Waldo Emerson, ensaísta norte-americano, pensar é a tarefa mais difícil que existe, motivo pelo qual poucas pessoas se dispõem a fazê-lo.

A questão é simples: se não dedicar tempo para pensar e estruturar suas ideias em relação ao futuro, ao desenvolvimento da equipe, ao crescimento do negócio, enfim, para fazer as coisas de maneira mais produtiva, não há como obter resultados mais promissores.

Há momentos em que é necessário isolar-se da multidão, refletir a respeito, dedicar tempo para encontrar novas formas de solucionar problemas antigos. Permita-se sonhar de vez em quando, compartilhar ideias, dividir problemas, confiar nas pessoas, pedir ajuda e buscar soluções conjuntas.

Operacionais são pressionados o tempo todo, portanto, sofrem mais. Estratégicos dedicam mais tempo para pensar, experimentar, mudar, encontrar novas formas de transformar a si mesmo e tornar o mundo melhor. Reflita sobre isso todos os dias: quanto mais operacional você for, menos estratégico você será.

Por fim, lembre-se, ninguém vai permiti-lo pensar de maneira estratégica. A pressão diária por resultados cada vez maiores ou melhores, por vezes insaciáveis, empurra a maioria das pessoas para tarefas repetitivas, exaustivas, monótonas, mal remuneradas e direcionadas para objetivos que nada tem a ver com a sua vocação.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Jerônimo Mendes  |  Publicado em: 20/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Como otimizar seus recursos empresariais

De forma geral podemos considerar que dispomos de três tipos de recursos em nossas organizações. Eles são:

    Recursos Materiais que são: as instalações, edifícios, equipamentos, matérias primas, softwares, etc.
    Recursos Financeiros que são: capital financeiro, dinheiro em caixa, investimentos, contas a receber, carteira de pedidos, etc.
    Recursos Humanos: que são as pessoas, mas são, também, o conhecimento e a inteligência dos processos em geral.

Importante ressaltar que os Recursos Humanos são os mais flexíveis e dotados de maior massa de manobra, isto é: em situações de crise podemos utiliza-los de maneira mais abrangente. Os recursos materiais e financeiros apresentam menor flexibilidade e não são elásticos, isto é, eles não se adaptam ás situações. Nós é que temos que nos adaptar a eles.

Dessa forma os recursos Humanos podem responder com maior flexibilidade e abrangência para enfrentamento das novas necessidades.

Acima de tudo é notório que as organizações utilizam pequena porcentagem do potencial do capital humano que possuem.

Aliás, se a empresa utilizasse todo o conhecimento que detém, nas pessoas que a compõem, os seus resultados seriam surpreendentemente maiores.

Esse sempre foi um potencial inexplorado, ainda.

Esta é uma preocupação das áreas de Recursos Humanos, mas mesmo a empresa que não tem essa área estruturada pode fazer bom uso de algumas ações como:

1. A pessoa certa no lugar certo.

Esta frase é muito conhecida e refere-se a um fato de enorme importância nos negócios. Por isso preocupar-se em entender melhor o que a posição exige para uma boa atuação é fundamental para os resultados gerais. Evite indicações políticas que satisfazem uma relação momentaneamente, mas pode trazer sérios problemas depois. Ensine seus gestores a se preocuparem com isso e a como fazer uma entrevista para avaliação de candidatos. Você vai evitar muitos custos desnecessários.

2. Mesmo que sumariamente, peça aos seus gestores que descrevam os cargos de suas áreas

 Descrição simples, mas que possa definir responsabilidades e exigências desses cargos. Ah! É importantíssimo que os ocupantes desses cargos conheçam essas atividades para que possam saber o que a empresa espera deles.

3. Salário sempre é uma grande dificuldade para administrar

 Mas mais de 90% das insatisfações salariais decorre de comparação como: faço a mesma atividade que o outro, mas ganho menos ou faço mais que o outro e ganhamos o mesmo, e assim por diante. Precisamos, apenas, pagar com justiça. Desnecessário comentar a importância desse fato para a motivação da tropa. As vezes uma simples adequação no nome do cargo tem grande efeito motivacional.

4. Outro aspecto que merece destaque refere-se a um plano de carreira

 Não, não é nada sofisticado. É apenas saber de que maneira posso me desenvolver no cargo que ocupo. Hoje sou responsável por algumas atividades mais simples, mas no decorrer do tempo ganho experiência para atividades mais complexas.

É lógico que com esse desenvolvimento podemos pensar em melhoria de processo, simplificação de procedimentos e controles e, em suma, maior produtividade. Ninguém conhece melhor o trabalho do que o próprio profissional que desenvolve esse trabalho. Deixe-o participar com sugestões e mudanças.

5. Dessa maneira podemos criar indicadores para acompanhamento dos resultados fazendo com que todos os interessados no processo possam acompanhar esses resultados.

Temos muitas outras sugestões de como otimizar os resultados do nosso negócio por meio dos nossos colaboradores. Eles são nossos melhores recursos e podemos utiliza-los melhor. Por exemplo, uma sistemática de avaliação. Quem não quer saber como esta indo no trabalho?

Mas hoje paramos por aqui!

Bernardo Leite Moreira  |  Publicado em: 31/07/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

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