Liderança vem de berço!?

Há muito se discute sobre liderança, principalmente, se há líderes natos. Como disse Drucker, eles até existem, mas, são tão poucos que não podemos depender deles para que as equipes alcancem o sucesso.

 

Todavia, vejo que realmente existe liderança que vem de berço. Há um grande impacto no comportamento do líder em relação ao estilo da educação que recebeu na tenra idade.

 

Por exemplo: o filho que desde cedo aprendeu que se chorasse a mãe logo corria alimentá-lo, dar mamadeira, colocar a chupeta, tende a esticar esse comportamento para as demais idades. Mesmo depois que já consegue preparar o próprio alimento, muitos ainda continuam "chorando" para que alguém lhes traga a papinha.

 

Essa mesma criança facilmente descobriu que se gritasse com a mãe ou com o pai perto das pessoas, eles logo fariam tudo o que ela queria para evitar maiores constrangimentos. Então, a tendência é que, mesmo depois de adulta, ela continue gritando, literalmente, para conseguir o que quer.

 

O problema é que, na liderança, gritar é o melhor antônimo para criação de equipes. Mandar, por vezes, até é necessário, afinal, o líder precisa ter pulso firme para tomar decisões e apontar direções. Claro que mandar não significa berrar, tampouco ser mal educado.

 

Infelizmente, tenho visto que muitos líderes trazem comportamentos infantis para dentro das empresas. Alguns querem que as pessoas lhes sirvam, no entanto, não no sentido profissional, de darem resultados, mas, de o bajularem, trazerem cafezinho na sala, tirarem-lhe o casaco, enfim, continuam exigindo papinha na boca e só falta pedir para que o colaborador faça aviãozinho.

 

Outros gritam, berram com a equipe, imaginando que assim logo terão o que querem. Por um tempo até é possível que consigam pequenos resultados, afinal, algumas pessoas se submetem a esse tipo de liderança por falta de capacidade ou oportunidade para arranjar outro trabalho, porém, com esse estilo do líder ele jamais conseguirá extrair o melhor que o colaborador tem para dar, e, na primeira chance este debanda da empresa, na verdade, do líder.

 

Liderança é coisa séria, e o único comportamento infantil que podemos ter como líderes é a capacidade de emprestar nossos brinquedos, no caso, nossa competência para que as pessoas e empresas consigam o que querem. Desse modo, nós também conseguirmos o que buscamos.

 

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

 

 

Por: Professor Paulo Sérgio Buhrer

 

Formando em Ciências Contábeis

 

Pós-Graduado em Gestão Empresarial

 

MBA em Gestão de Pessoas

 

Formação em COACH pela Corporate Coach U

 

Certificado como Palestrante Campeão pelo Dr. Roberto Shinyashiki, Instituto GENTE

 

Certificação em VENDAS pela VENDAMAIS - Registro número 44.

 

www.professorpaulosergio.com.br

Líderes que não renunciam!

Renúncia não é um evento inusitado. É coisa normal.

Anormal foram os 600 anos nos quais Papas não renunciavam quando ficavam inoperantes e gagás. 

O que nos afeta hoje são os líderes brasileiros que não renunciam, apesar de estarem anos no poder.

Exemplos como meu amigo Abram Szajman, há quase 30 anos como líder da Federação do Comércio, que há anos precisa de uma renovação. 

Um verdadeiro líder precisa de menos de 5 anos para implantar as suas idéias pelas quais foi eleito, não 30.

Trinta anos atrapalha a geração de novas idéias e o progresso da classe.

Poderia citar mais 50 casos como estes, mas não posso me indispor com gente que eu conheço. 

Gente bem intencionada, ávida por mudanças no início, ávida por poder no final.

Lula é outro caso que parece estar sucumbindo a picada da mosca branca.

Espero que o exemplo do Papa Bento sirva de exemplo para todos aqueles que ainda querem se manter eternamente no Poder, como todos os Papas anteriores.

Um líder hoje em dia, tem 5 anos ou menos para implantar as suas idéias.

Se não conseguiu é porque não é o líder certo, ou pior, vai implantar novas idéias que nunca tinha pensado antes. Um perigo.

Bento XVI se preparou por 78 anos, já sabia o que teria que fazer.

Implantou o que pode, fracassou onde fracassou, e sabe que é hora de mudar de liderança. 

Não tem nada haver com velhice, minha gente, Bento XVI já era velho quando assumiu.

Tem haver com período de liderança, e os 7 anos que ficou já era de bom tamanho, para o mundo dinâmico de hoje.

Espero que a renúncia do Papa leve mais adiante esta discussão, e inicie  a renúncia em massa de muitos de nossos "líderes" que querem se manter no Poder e não servir a causa para qual foram eleitos. 

Do blog do Stephen Kanitz - recebido do autor por e-mail

A Arte de Compartilhar

 
Pode parecer estranho esse tema, ainda mais para a minha geração ( anos 60) que aprendeu a JOGAR PARA GANHAR, A VIDA É UMA GUERRA, TODOS SÃO RUINS ATÉ QUE PROVEM O CONTRÁRIO, enfim, uma séria de crenças e paradigmas que tive que me LIBERTAR  e ressiginificar para um novo momento. E afirmo, meus amigos, MUITO BOM TER MUDADO e isso há 15 anos, quando falar em ser um LÍDER HUMANO parecia CONTO DA CAROCHINHA. Fui muito criticada por meus métodos, alguns ficaram mesmo irritados e apostavam em meu fracasso, mas ESTOU AQUI para provar que é possível Liderar e compartilhar e MESMO ASSIM TER RESULTADOS.

As pessoas tem tanto medo de perder seus lugares, empregos, PODER  que buscam, desesperadamente, centralizar  e esconder as informações, não passar adiante o conhecimento, enfim , não é a competência que prevalece é a esperteza e é por isso que hoje, muitas empresas praticam um VERGONHOSO DESPERDÍCIO DE TALENTOS.

As novas gerações vem ensinando muito a todos nós, especialmente, no mundo corporativo-  conhecido como A  SELVA , onde acredita-se que VOCÊ TEM QUE MATAR UM LEÃO POR DIA , é a GUERRA DECLARADA. Questionam as hierarquias, trabalham melhor em time, gostam de desafios, questionam o STATUS QUO, e acima de tudo , privilegiam e respeitam a LIDERANÇA SITUACIONAL E AQUELES QUE COMPARTILHAM.

E assim, os jovens gênios da tecnologia vem ensinando à velha geração (que levou décadas para fazer fortuna centralizando e escondendo informações) que é possível grandes conquistas compartilhando suas ideias com o mundo – GOOGLE, FACEBOOK, etc.

E para não deixar de citar exemplos nacionais, temos um grande empresário, RICARDO SEMLER  que revolucionou a empresa do pai  - a SEMCO, quase falida na época , década de 70 e hoje ele é citado em mais de 170 cursos fora do Brasil, pelo sucesso e , também, pela maneira de LIDERAR .

E SABE O QUE O RICARDO SEMLER FEZ??

C O M P A R T I L H O U     A       L I D E R A N Ç A.

Criou um ambiente de confiança mútua, onde o importante é o RESULTADO  e não as horas trabalhadas. QUE INDEPENDENTEMENTE, DO LUGAR DE TRABALHO (pode ser a sua casa, a praia, enfim) O MAIS IMPORTANTE É A RESPONSABILIDADE EM ENTREGAR O RESULTADO.

Como eles conseguem isso??? COMPARTILHANDO INFORMAÇÕES, TODOS - EM QUALQUER POSIÇAO, FUNÇAO -  TEM O DIREITO A TOMAR DECISÕES CORRETAS BASEADOS EM INFORMAÇÕES CLARAS , PRECISAS, em vez do modelo ultrapassado onde meia dúzia decide pelos demais. Nos modelos tradicionais e ultrapassados de gestão ,apenas a alta cúpula se acha inteligente o suficiente para ter acesso à informação e para decidir.

Cada vez mais, as empresas cientes de seu papel , trabalham em projetos cuja participação nada tem a ver com o cargo e sim com o talento e vontade de participar e CONTRIBUIR.

A visão sistêmica, e não a departamental, vem sendo exigida dos novos líderes.

O LEMA AGORA É FORTALECER PESSOAS, AGIR EM EQUIPES E ACABAR COM AS VAIDADES E O INDIVIDUALISMO.

QUER SUBIR NO PODIUM SOZINHO??

Então cai fora da LIDERANÇA  e vira atleta,  e mesmo no PODIUM, já são muitos os atletas que agradecem à sua equipe, técnico, enfim, ELES SABEM QUE SUA VITÓRIA FOI GRAÇAS A UM ESFORÇO CONJUNTO.

NINGUÉM VAI A LUGAR ALGUM SOZINHO.

Portanto, você que é LÍDER...

INSPIRE, TRANSPIRE, COMPARTILHE OU SAIA DA FRENTE.

Marynes Pereira, publicado em 20/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Profissional com mais de 25 anos de experiência atuando como executiva nas áreas de Gestão Estratégica e de Pessoas, Marketing, Vendas e Fra ...

Os 10 Trabalhos do CEO Moderno

  1. Priorize o Acionista acima de tudo

        Persiga Resultados Superiores
        Divida a Estratégia, suas oportunidades e riscos
        Imponha excelência em Governança
        Cultive a Confiança e Transparência
        Pratique Comunicação contínua e eficaz

2. Priorize o Cliente tanto quanto o Acionista

        Conheça, defenda e valorize os Clientes Atuais
        Agregue Valor Real Percebido e alinhe seu Marketing a ele
        Relacione-se pessoalmente com os Mais Rentáveis (ou potencialmente rentáveis)
        Identifique e se posicione antecipadamente nos Novos Targets e Mercados

3. Trate o Colaborador como se fosse um Cliente

        Cerque-se dos Melhores Talentos nas melhores posições
        Contrate Pessoalmente os Novos Líderes
        Cobre Resultados: premie sucessos e puna fracassos

4. Seja Guardião da Missão, Valores e Marcas Corporativas

        Conheça e respeite profundamente a Origem e História da empresa
        Lidere pelo Exemplo - “walk the talk”
        Compartilhe poder e decisão, mas mantenha a hierarquia de forma clara
        Monitore o alinhamento da Cultura Corporativa: mind-set decisório X práticas reais
        Nunca prostitua suas Marcas: domine suas identidades

5. Compreenda e monitore obsessivamente seu Entorno Competitivo

        Mapeie seus Stakeholders e Cadeia de Valor: entenda seus interesses e poder de influência positiva ou negativa em seu negócio
        Conheça seus Concorrentes diretos e indiretos
        Conheça os Entrantes de Outros Setores; anteveja rupturas
        Nunca descole seu negócio da Economia macro e setorial
        Entenda as Tecnologias que norteiam, impactam ou podem impactar seu negócio
        Crie uma Rede de Informação contínua e eficaz; participe de redes existentes
        Desenvova Networking com os agentes de seu entorno de negócios

6. Oriente-se para gerar Resultados E Valor

        Gerencie o Curto e Longo Prazos racionalmente e em equilíbrio
        Resultados são tudo na vida do CEO: consense o que precisa entregar antes do jogo começar
        Nunca menospreze os Fundamentos Econômicosde seu modelo de negócio e setor de atuação
        Descubra os Motores de Valor de seu negócio (core-business) e alinhe suas core-competences
        Equilibre performance e valor, curto e longo prazo, Tangíveis e Intangíveis
        Não mude a Estratégia toda hora, mas saiba quando mudar de estratégia
        Garanta a implementação e o PDCA do Planejamento Estratégico
        Monitore obsessivamente Performance e Resultados
        Alinhe os modelos de Compensação e Recompensa

7. Maximize a eficácia em Custos e Despesas

        Descubra Ineficiências - sempre há o que cortar
        Aprenda com os erros; sistematize e cultive as Lições Aprendidas
        Demita os Colaboradores quem não performarem e/ou não tiverem os valores da empresa
        Cerque-se dos Melhores Parceiros Estratégicos como fornecedores
        Seja fiel ao Orçamento: não inche a empresa ou aceite investimentos supérfulos
        Seja o melhor amigo do CIO e do COO de sua empresa
        Torne TI e Internet (velocidade e informação) tudo que pode ser TI e Internet

8. Potencialize a Inovação

        Encontre Diferenciais Significativose sustentáveis perante a concorrência; busque oceanos azuis
        Formalize o modelo de Empreendedorismo interno
        Crie Processos Sistemáticos que possibilitem e premiem a inovação e a criatividade
        Persiga Rupturas Relevantes ao padrão vigente na indústria

9. Opere de forma Sustentável

        Defenda Causas alinhadas ao seu core business; fuja do oportunismo
        Pratique a Sustentabilidade Triple Bottom Line em seu modelo de negócio
        Instile a cultura de Sustentabilidade de Valorem todos os colaboradores
        Aja eticamente; respeite Contratos e Compromissos assumidos
        Cumpra Leis e Regulamentações
        Busque a Diversidade como fonte de valor

10. Torne-se irrelevante criando Processos Excelentes

        Desenvolva um Chassis Corporativo (arquiteturas, processos, organogramas, fluxos) que maximize seus vetores competitivos
        Sistematize o Modelo de Gestão
        Gerencie o Conhecimento Corporativo e torne-o "ready to use"
        Implemente modelos de Qualidade e Excelência, normatize o que puder

Daniel Domeneghetti, publicado em 04/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Especialista em estratégia corporativa, top management consulting, gestão de ativos intangíveis e valor sustentável é sócio do Grupo ECC

5 Habilidades Essenciais para a Liderança Moderna

  
Mais do que simplesmente chefiar, liderar é fazer com que um grupo de pessoas trabalhe em equipe e gerem os resultados desejados pela empresa, especialmente aqueles relacionados aos objetivos e metas estratégicas.

Uma vez que a  gestão está cada vez mais pautada na realização de projetos e formação de equipes, o desafio é multiplicado. Nas equipes homogêneas e maduras – em tese mais alinhadas em termos de objetivos e perfil de atuação – a liderança dos seus membros para atingimento dos objetivos tem sua própria complexidade. Considerando equipes heterogêneas, as dificuldades se multiplicam, uma vez que os membros possuem origem, cultura, valores, experiências e objetivos distintos. E esta faceta é a que cada vez mais predomina com a inclusão de novos perfis profissionais e gerações no mercado de trabalho.

Para que a empresa cumpra sua missão e atinja sua visão, o líder moderno deve possuir essencialmente 5 habilidades:

    Ter capacidade de conscientizar e motivar sua equipe em relação aos objetivos, metas e resultados a serem atingidos, identificando e potencializando a relação de tais objetivos com as expectativas e necessidades de auto-desenvolvimento de cada integrante da equipe;
    Trazer visão sistêmica, holística e abrangente sobre a complexidade inerente ao contexto de negócios, propiciando uma compreensão ampla de seus desafios e das variáveis centrais que os compõem;
    Ter vocação para a articulação, coordenação e interação constante – não apenas no modelo com cada integrante da equipe, atuando diretamente e estando presente nos momentos críticos de cada atividade, desde a etapa de planejamento até a execução, finalização e validação
    Utilizar os principais conceitos, metodologias e frameworks de gestão de projetos e equipes e os sistemas, funcionalidades e canais (principalmente digitais e colaborativos) que potencializam a capacidade de gestão e controle dos resultados e efetividade do trabalho dos integrantes da equipe e;
    Por fim, principalmente ter a capacidade de – citando Gandhi – ser o exemplo que ser quer ver no mundo, ou seja, liderar pelo exemplo, garantindo a consistência entre seu discurso e pratica e inspirando confiança e transparência nas relações com e entre os integrantes da equipe.

Nesse contexto, é mais do que relevante compreender que os líderes não podem fazer as coisas sozinhos. Nenhum líder em toda a história realizou algo sozinho. Quando se trata de alcançar desempenho superior, o líder compreende que a colaboração é fundamental; portanto delega responsabilidades, missões e tarefas… mas também meios, recursos e autoridade.

Líderes justos cobram de forma justa as entregas de seus liderados. Premiam e punem de acordo com o combinado e consensado. Líderes justos consideram uma tarefa delegada somente após o consenso do liderado sobre prazos, condições, dificuldades e expectativas e consideram uma tarefa entregue quando atende todos os requisitos que a qualifiquem como excelente.

Mais do que nunca, as empresas precisam de talentos que gerem valor diferenciado e perceptível para todo o entorno de relacionamento da empresa, do cliente e acionista ao funcionário e fornecedor. Em um cenário de escassez de mão-de-obra qualificada – mesmo em uma situação Brasil próxima a de ”pleno” emprego – garantir que tais talentos tenham aderência tanto à cultura e valores da empresa, quanto ao seu modelo de atuação e trabalho é tarefa crítica para atrair, reter e potencializar a evolução de tais talentos. Está aí mais um dos grandes desafios para o líder moderno… simples, contanto que tenha no mínimo as 5 habilidade essenciais.

Daniel Domeneghetti, publicado em 12/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Especialista em estratégia corporativa, top management consulting, gestão de ativos intangíveis e valor sustentável é sócio do Grupo ECC 

Como Administrar Conflitos?

  
Neste momento a temperatura é de 4 graus, são 7h30min de uma manhã gelada. Sento-me junto à janela, uma xícara de chá fumegante, me faz companhia. O silencio é interrompido pelo canto dos pássaros que apreciam imensamente o meu jardim. Estou sendo movida por uma vontade secreta, a mesma de sempre. Eu a conheço de longa data. Esta vontade vem em forma de pensamento. Nada impositivo, ao contrário, trata-se de um pensamento sugestivo. Ele me assopra algo do tipo:

Pára tudo e abra o computador... Deixa o silencio chegar. Permita que as idéias tenham espaço... Esqueça o tempo relógio... Abra espaço na agenda... Precisamos lhe assoprar...

Algumas vezes, resisto a minha vontade, pois penso em meus compromissos, nas inúmeras tarefas que preciso dar conta. Entro em conflito. Abafo a voz, faço de conta que não a ouço. Fico me cobrando produtividade e não produção de artigos. Quero imensamente atingir metas criadas por mim e, a impressão que me passa é que enquanto escrevo, minhas metas ficam a deriva, sem a ação da minha força realizadora.  Seguindo a intuição eu acabo saindo do comando do que criei para mim, para assumir um papel de escritora onde a aquilo que escrevo passa a ser importante para o outro.

Sinto que ao solicitarem o meu silencio para escrever, sou convidada a ampliar o meu entendimento sobre a ordem das coisas. Por exemplo, quem disse que estamos realmente no comando total da nossa vida. Quem disse que ao traçarmos nossos objetivos, movido por nossa vontade, e tão somente por nossa vontade, estaremos de fato 100% corretos na escolha?

    Quem disse que o nosso desejo é a única bússola que devemos seguir?
    Quem disse que estamos realmente em silêncio, quando estamos em silêncio?
    Quem disse correr o tempo todo, para todos os lados é o melhor que podemos fazer por nós?
    Quem disse que ocupar o dia com coisas planejadas, extremamente revisadas e calculadas, é o que de fato deveríamos fazer?

E se, deixássemos o inesperado acontecer?

Se permitíssemos que o imprevisto nos protegesse ao invés de pensar que algo tenha falhado no planejamento?

E se, nos colocássemos mais a deriva para que a rigidez não tivesse tanto poder?

Se apreciássemos a intuição e a respeitaríamos feito um GPS, na escolha das rotas da vida?

E o que poderia acontecer se aceitássemos alguns contratempos como protetores?

Pensamos e agimos na maioria das vezes por influencia do coletivo. Nele algumas regras básicas, mantêm o sistema funcionando fazendo com que a roda gire sem grandes sustos e saltos.

Por mais que o coletivo inspire e influencie algumas escolhas, sugiro que abramos espaço para que, a voz pessoal ou individual, como queiram chamá-la, tenha o direito de nos encontrar. Ao proporcionarmos este encontro, estaremos contribuindo com o nível de acerto em relação a escolhas pessoais que se refletirão no coletivo.

Possivelmente, teremos como companheiros de jornada pessoas mais serenas, semblantes iluminados e profissionais dotados de uma lucidez inexplicável. Aliás, falando em explicável ou inexplicável, alguém poderia explicar-me, o que faço eu, nesta manhã gelada, agora já são 9 horas da manhã, enrolada num cobertor, meu chá acabou, as pessoas passam apresadas pela minha janela para ir ao trabalho, e eu, aqui, escrevendo sobre um tema, que nem ao menos escolhi escrever? Um tema que foi surgindo por intuição, enquanto meus dedos gelados dançavam sobre as teclas.

Alguém poderia explicar-me como posso estar tão feliz por estar escrevendo ao invés de estar indo para o meu trabalho?

E, se a vida estiver sugerindo que: Escrever também é meu trabalho.

Pergunto a vocês:

Se escrever é o meu trabalho, como farei para sobreviver financeiramente? Conflitos que só acontecem no momento em que paramos de correr para aquilo que criamos como nosso modelo de vida, de trabalho e sobrevivência e ousamos ouvir a voz dos nossos anjos.    

Este processo é para poucos, pois exige muito desprendimento. A propósito, alguém pode imaginar a cena: Eu, quarta feira 9h06min. Enrolada em um cobertor, escrevendo... Onde está meu salto alto? Meu batom? Cabelo escovado? Roupa alinhada? Anéis, brincos?

A vida me quer aqui, mas o mercado me quer lá. Então amigos, tomarei uma decisão. Sabe qual?

Que a vida possa ser a minha bússola, que a voz interna possa me alcançar quando estiver correndo exageradamente, que o tempo relógio possa de vez em quando parar, para dar espaço à sabedoria do infinito e passarei a usar com mais freqüência duas frases:

- Calma Irlei! E,

- Que assim seja! 

Irlei Wiesel, publicado em 22/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Coaching Personal & Professional, Escritora, Conferencista, Empresária no segmento do Agronegócio e Educação Corporativa. Gerente de Negócios

Chefe, Líder e as chuvas

  
As condições climáticas estão mudando a rotina de países, governantes, população e também das empresas.

Desde a tragédia do furacão Katrina em Nova Orleans, em agosto de 2005, nos Estados Unidos da América, passando neste novembro recente pela super tempestade Sandy na Costa Leste, foram mais de 100 mortos.

Sandy mudou a agenda do Presidente Barack Obama, do governador de Nova York Andrew Cuomo, do prefeito Michael Bloomberg de Nova York, entre outras autoridades.

Mas mesmo diante da tragédia, nota-se que algumas empresas e suas respectivas lideranças não dão a devida atenção quando as condições climáticas mudam desta forma.

Neste, 12 de novembro de 2012, fiquei atento aos reflexos da chuva na cidade de São Paulo. Se segunda-feira, é aquele dia difícil, para retomar a rotina após o final de semana, esta foi de mexer com os nervos de qualquer budista.

Segundo G1 – São Paulo, o Centro de Gerenciamento de Emergências (CGE), da Prefeitura de São Paulo, decretou estado de atenção para as zonas Oeste, Sudeste, Leste, Norte, o Centro, além das marginais Pinheiros e Tietê do início desta manhã até por volta das 14h30. De acordo com o CGE, no horário, havia 15 pontos de alagamento em São Paulo.

Segundo matéria publicada pelo caderno Metrópole do jornal O Estado de São Paulo baseada em dados fornecidos pelo Detran, em 1970, a capital paulista tinha registrados 965 mil veículos para 14 mil quilômetros de vias. Já para os 7 milhões de veículos existem hoje na cidade, 17 mil quilômetros de ruas e avenidas pavimentadas. Não é por outra razão que os congestionamentos por estas bandas são cada vez mais freqüentes, afirma Reinaldo Canto em Carta Capital (12 novembro 2012).

Ainda, Canto comenta "espanta também o fato da frota de veículos crescer seis vezes mais rápido que a população de São Paulo. Já temos mais veículos por habitante (630 para cada mil paulistanos) do que Japão (395), Estados Unidos (478) e Itália (539 veículos para cada mil italianos)".

Chuva em São Paulo

A manhã chuvosa na capital paulista provocou o segundo maior congestionamento do ano no período da manhã, com 245 quilômetros (km), às 10h desta segunda-feira (12), de acordo com a Companhia de Engenharia de Tráfego (CET).

Com isso, profissionais não chegaram em suas empresas, outros com muito atraso e poucos conseguiram ser pontuais, frente a este problema.

Mas o que mais chama a atenção é saber que alguns "chefes" ainda deram "bronca" em seus funcionários por ter chegado atrasado. A razão disso: o chefe não sabia que estava chovendo.

Parece brincadeira, mas não é. Existem empresas e "chefes" que distante da condição de líderes, não enxergam problemas além da sua mesa de trabalho, e não se dignam a navegar por um site de notícias, ou simplesmente conversar com outras pessoas sobre o que está acontecendo.

Difícil, meu caro (a) leitor (a) não é enfrentar a chuva, é ter que enfrentar um chefe que só não sabe liderar pessoas, mas que anda com a cabeça no mundo da lua, ou esperando que o mundo acabe em 12 dezembro 2012.

Alfredo Passos, publicado em 13/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Partner da Knowledge Management Company, Professor ESPM, Membro da Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP

4 atitudes que mudam o clima da empresa

  
Uma pesquisa do grupo Hay ouviu cerca de 620.000 pessoas, de 135 companhias que operam no Brasil, e constatou 4 atitudes importantes que podem mudar o clima de uma empresa.

Atualmente, numa busca cada vez maior de profissionais competentes e necessários as empresas, ter um clima correto na empresa faz toda a diferença em mantê-los ou não.

Não basta salários altos ou vantagens, ou ainda plano de carreira, apenas. É necessário valorizar os profissionais de uma maneira completa.

A pesquisa demonstra isto de maneira clara.

Vejamos:

    Recompensar

    A prática pode ser mais antiga que andar para trás, mas a meritocracia, ou seja, o reconhecimento por meio de recompensas, como promoções e bonificações, não é comum em muitas companhias brasileiras.

    De acordo com a pesquisa do Hay Group, apenas 42% dos funcionários acreditam que, quanto melhor for seu desempenho, melhor serão suas oportunidades.  O número muda bastante de patamar, no entanto, nas companhias de melhores práticas, onde quase 75% das pessoas acreditam que a premissa seja verdadeira.

    Aconselhar

    Ainda segundo o estudo, metade das pessoas afirmou ser aconselhada por seus gestores. Já nas empresas com perfil de melhores práticas cerca de 70% disseram que recebem conselho de seus chefes referente ao seu desempenho profissional.

    Saber ouvir

    Saber ouvir o empregado, dar espaço para que ele exponha suas ideias é outro quesito importante e bem mais comum nas companhias de melhores práticas, constatou o levantamento do Hay Group.

    Enquanto apenas 49% das pessoas afirmaram ter suas ideias ouvidas por seus chefes e principalmente colocadas em ação. Quase 80% dos funcionários das companhias com melhores práticas afirmaram que seus chefes ouvem suas ideias.

    Dar feedbacks

    Cada vez mais os trabalhadores querem saber como estão indo em sua função, se estão evoluindo, se estão na direção correta  e o que precisam fazer para melhorar.  O famoso feedback também é postura mais comum nas companhias de melhores práticas.

    De acordo com o estudo, no mercado geral apenas 42% das pessoas concordam receber um feedback sobre o seu trabalho. Esse mesmo número salta para 72% quando se trata de funcionários que trabalham para as empresas com melhores práticas.

    “Independente das ferramentas das empresas, o feedback precisa ser uma prática constante, pois se o empregado não sabe o que se espera dele, com certeza a companhia estará perdendo a oportunidade dele contribuir com todo o seu potencial, se ele não está 100% engajado, a companhia está deixando dinheiro na mesa”, afirmou o consultor.

    Fonte: http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/4-atitudes-que-mudam-o-clima-da-empresa-segundo-o-hay-group

A sua empresa faz estas questões sempre, as vezes ou quase nunca?

Fazendo ou não, como busca reter talentos?

Salário não é tudo, afinal dinheiro não é causa, é conseqüência, não é mesmo?

Gustavo Rocha, publicado em 07/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O melhor para todos e de todos o seu melhor

 
Viver a realidade, degustar a sensorialidade da realidade oferece um extremado prazer. Se somos dominados pelas "punções" do reino dos desejos, fantasias e sonhos; como Freud nos revelou, estaria exatamente numa busca onívora pelo mundo das realidades concretas, a vacina legítima, para, pelo menos, não confundirmos sonhos com ilusões.

Vamos combinar que sonhos seriam vontades veementes, mas que ilusões não passariam de enganos dos sentidos e da mente. Portanto: viva o tato e o contato com a vida real. Aprendemos ao fazer e com a vontade de aprender. A vida me tem sido generosa.

Sempre me coloca ao lado de grandes pessoas.

Nishimura, fundador da Jacto SA; Secundino, fundador da Agroceres SA, e seu filho Ney de Araújo; Rodrigo Mesquita, fundador da Agência Estado; Alexandre Costa, da Cacau Show; Shinyashiki, escritor, e dezenas de seres admiráveis, por talento, caráter e acima de tudo empreendedorismo.

Fazem acontecer. Agora convivo com outro admirável líder empreendedor: Heinz Kudiess, fundador da AuroraSerios, uma empresa de sementes no Cerrado Brasileiro e do Colégio Sérios, em Brasília. A sua visão, como uma dessas fortes e boas cabeças de líder, é a de querer nada menos do que a excelência em tudo o que faz.

E, ao buscar expressar o seu mais profundo e legítimo valor, terminou por ser: "o melhor para todos, e de todos o seu melhor."

Um lema e um leme, provocativo, instigador, superante, inquieto, e até incômodo. Um valor que propõe arrancar a tudo e a todos de qualquer acomodação ou zona de conforto. Digo sempre que não me interessa o que você pode dar, e sim aquilo que você não pode dar; e ao prestar atenção na capacidade humana, dessas pessoas que fazem, sempre concluo, que eles terminam por dar, o que não sabiam ser possível, e só fizeram por colocar o fazer, o executar na frente, como algo conectado a uma fé inexplicável.

E, vale dizer neste caso, ao lado de uma guerreira mulher, a Jerusa Kudiess. Daqui pra frente entra a organização, a administração, o planejamento, a busca da ordem.

Mas bendita seja a desordem que gera a criação.

José Luiz Tejon, publicado em 19/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Publicitário, jornalista e escritor de 28 livros em autoria e coautoria Autor do blog Cabeça de Líder, da Revista Exame

Liderança Empreendedora

   
De acordo com Stephen Covey, autor do best seller Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, “Liderança é um conceito misterioso e ilusório. O que lemos como sendo história é, na realidade, a criação de mitos. De uma pessoa comum, a sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi, um Martin Luther King ou uma Joana D’Arc, alguém que adquire o status de ser capaz de moldar o destino.”

O que faz uma pessoa comum se tornar um líder de verdade? O que faz um líder se tornar empreendedor? O que faz um empreendedor se tornar líder? Todos os empreendedores são líderes? Todos os líderes são, por natureza, empreendedores?

Se perguntarmos a definição de líder para vários homens de negócios, teremos diferentes respostas: líderes são motivadores, entusiastas e carismáticos; líderes estabelecem metas e objetivos; líderes criam uma missão e uma visão; líderes influenciam pessoas e gerações; líderes estabelecem novas culturas; líderes são perseguidores implacáveis de metas, e assim por diante.

Por outro lado, se a pergunta for “o que os líderes devem fazer?”, é provável que a única resposta seja: o papel do líder nos negócios é extrair os melhores resultados da sua equipe. Embora seja um conceito ainda mal compreendido e adotado de maneira equivocada, a liderança tornou-se uma característica indispensável no mundo dos negócios.

Em artigos, vídeos e palestras, muitos tentam associar Bill Gates, Lee Iaccoca, Winston Churchill, Jack Welch, Antonio Ermírio de Moraes, Henry Ford, Akio Moirta e outras personalidades ao espírito de liderança, o que não me parece totalmente equivocado, mas, o fato de alguém adotar suas qualidades, na tentativa de se tornar um líder como eles, não garante a sua transformação em líder absoluto.

Aliás, para James Collins e Jerry I. Porras, autores do best seller Feitas para Durar, muitos líderes cultuados nos dias de hoje não eram nada carismáticos no comando de suas empresas. É o caso de Soichiro Honda, Masaru Ibuka (Sony), Paul Galvin (Motorola) William McNight (3M) e do próprio Jack Welch (GE).

Welch cresceu na GE, era um produto da GE, entretanto, a GE era uma empresa próspera muito antes de Welch assumir o comando e continua sendo depois dele, sob o comando do seu sucessor, Jeffrey Immelt. Welch não foi o único CEO excelente da GE. Segundo Collins e Porras, o papel de Welch não foi insignificante, mas, foi apenas um pedacinho de toda a história da empresa.

A principal característica em comum de todos esses líderes era o foco, segundo os autores. As evidências sugerem que as pessoas mais importantes nas etapas de formação das empresas de sucesso estavam mais voltadas para a organização, independentemente do estilo pessoal de liderança de cada um. Todos os líderes mencionados eram obstinados e excelentes arquitetos, ou seja, formadores de equipes e criadores de ferramentas adequadas para cada situação.

Ausência da liderança não é sinônimo de fracasso. Vejamos o exemplo da Apple que, durante mais de dez anos, sob o comando de Steve Jobs, cresceu de maneira admirável. Jobs era ótimo na criação, obcecado por qualidade e design, mas isso não o impediu de ser demitido da própria empresa aos trinta e um anos de idade. Para alguns, um péssimo líder, para outros, um empreendedor nato.

Apesar de tudo, a liderança é uma competência-chave no sucesso das organizações, principalmente quando você concorre num mercado onde a diferença de preço é a única vantagem percebida pelo cliente. Nesse caso, a liderança faz toda diferença, motivo pelo qual é necessário entender minimamente os seus princípios.

Quer você seja empreendedor, quer não, vale a pena resgatar algumas definições dos principais gurus da administração moderna, cujo resumo está disponível no meu livro Manual do Empreendedor (Atlas), mas, compartilhada aqui para facilitar o seu trabalho. Na prática, você vai precisar mais do que a simples leitura dos conceitos.

Liderança...

    É a decisão de sair das trevas. Somente alguém capaz de ter sabedoria em meio ao caos será lembrado como grande líder (Deepak Chopra).
    É a arte de se relacionar construtivamente com outras pessoas e conseguir que se mobilizem para atingir determinados objetivos comuns (Emiliano Gómez).
    É a capacidade de reconhecer as habilidades especiais e as limitações dos outros, associada à capacidade de introduzir cada um dentro do serviço que desempenhará melhor (Hanz Finzel).
    É a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter (James Hunter).
    É um processo de influenciar pessoas (Ken Blanchard).
    É a capacidade de facilitar o aprendizado dos indivíduos e das equipes (Peter Senge).
    É um processo conjunto de descoberta (Tom Peters).

Liderança é uma qualidade a ser adquirida. As pessoas anseiam por reconhecimento e um propósito de vida. Se o empreendedor conseguir ajudá-las a entender essa necessidade, por meio de produtos admiráveis e com o trabalho de pessoas ainda mais admiráveis, certamente estará influenciando seu modo de pensar e agir. Por consequência, os resultados serão os melhores possíveis para o seu próprio negócio e para a sociedade.

Pense nisso, torne-se um líder empreendedor e seja feliz!

Jerônimo Mendes, publicado em 19/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Administrador, Coach Empreendedor, Escritor e Palestrante. Autor de Manual do Empreendedor (Atlas), Empreendedorismo para Jovens (Atlas),

Investir Em Treinamentos Traz Excelentes Resultados

Investir Em Treinamentos Traz Excelentes Resultados Para os Profissionais, Para as Empresas e Para os Clientes.

Como estamos vendo diariamente na mídia em geral, o Brasil está crescendo em vários setores da economia, graças ao poder aquisitivo dos próprios brasileiros. E com esse crescimento vêm também as cobranças por parte dos clientes que querem um serviço de altíssimo nível.

Então, está mais do que na hora de empresas e seus dirigentes focarem nos treinamentos corporativos afim de não só motivar, mas capacitar seus colaboradores internos para uma melhor performance diante do “exigente” cliente.

Infelizmente algumas empresas e seus líderes não abriram a mente para essa realidade e acabam muitas vezes pagando um preço alto demais, ou seja, sem treinamento constante, falhas acontecerão e o prejuízo em perder clientes é irreversível, pois um cliente insatisfeito além de não comprar mais, comentará para outras pessoas.

Então, o melhor mesmo é capacitar os funcionários para que os mesmos possam dar um show de profissionalismo e atendimento.

E como sugere o título deste artigo: Investir em treinamentos traz excelentes resultados para os profissionais, para as empresas e para os Clientes.

Pense nisso e comece já a capacitar seus liderados, seus clientes satisfeito, agradecem.

Eugênio Sales Queiroz, publicado em 20/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Consultor e palestrante nas áreas de excelência profissional, vendas, atendimento, marketing pessoal e empresarial e educação.

Equipes de alto nível

   
Há muito tempo desejava escrever um artigo sobre equipes de alto nível ou de alta performance, como se diz no ambiente corporativo, carregado de estrangeirismos e outras denominações que mais dificultam o entendimento do que simplificam. O fato é que as equipes, quando bem construídas, bem gerenciadas e monitoradas são fundamentais para o sucesso das empresas.

Antes, porém, quero lembrar que as pessoas são determinantes para se atingir objetivos em qualquer organização do mundo. Obviamente, as empresas precisam de estratégias, ótimos produtos e, principalmente, resultados positivos, entretanto, são as pessoas que continuam fazendo as coisas acontecerem em todas as áreas da nossa sociedade.

De acordo com o Professor Dante Quadros, especialista em liderança e comportamento organizacional, existem quatro tipos de agrupamento no mundo corporativo:

    Bando: cada um por si, Deus por todos; ninguém se entende, cada qual faz o que pensa e as coisas simplesmente vão acontecendo da pior maneira possível. Consequências: falta de sinergia, confusão total, desalinhamento estratégico, desordem, falta de consciência em relação à visão, à missão e aos valores da empresa.
    Grupos: diz respeito aos grupos de coalização, mais conhecidos como panelinhas, conchavos, organização informal etc. Exemplo: o grupo do RH, o grupo do Financeiro, o grupo de MKT, o grupo da Produção e assim por diante.
    Equipes: um grupo de pessoas relativamente organizadas, de forma a trabalhar em conjunto, que executa tarefas semelhantes e se reporta a uma mesma pessoa; em algumas situações, pode ser uma equipe autogerenciável;
    Times: equipes de desempenho elevado, formada por pessoas com habilidades complementares que trabalham de maneira sinérgica e se responsabilizam coletivamente para atingir objetivos comuns como, por exemplo, a equipe da seleção brasileira, dirigida pelo técnico Felipão em 2002, na Coréia do Sul.

Apesar de conhecer a fundo os quatro tipos de agrupamento, vamos nos concentrar no principal: times ou equipes de desempenho elevado, cuja formação deveria ser o sonho de consumo de todo profissional que aspira manter o cargo de liderança e obter sucesso no mundo dos negócios.

Em primeiro lugar, faz-se necessário lembrar que o comportamento da equipe é o retrato do líder, ou seja, se o líder for eficaz, a equipe, seguramente, será eficaz e os resultados acontecerão de forma natural. Por outro lado, se o líder for mediano ou medíocre, os resultados serão alcançados na mesma proporção.

Times são relativamente difíceis de serem formados; mais difícil ainda é mantê-los no mesmo ritmo, coesos, sem que, dentro deles, aflorem a inveja e uma vontade incontrolável de se destacar dentre os demais. Quando times de verdade se destacam, entra em cena o eterno espírito de competição do ser humano e se a liderança não atuar com firmeza, os objetivos comuns tomam o lugar dos objetivos pessoais, o que, certamente, destruirá o espírito de equipe.

Quer se tornar um líder eficaz e montar uma equipe de alto nível? Não é necessário reinventar a roda. O sistema VOICE, que em português significa “voz”, desenvolvido por David Ulrich e outros pesquisadores de Harvard, quando aplicado na íntegra, facilita o caminho e estimula maior envolvimento dos funcionários na organização. Veja os fatores:

    Visão: as pessoas querem encontrar um sentido ou um objetivo no trabalho que executam; portanto, compartilhe a visão, a missão e os valores da empresa.
    Oportunidade: todos querem uma chance para aprender, crescer, avançar e melhorar naquilo que fazem; portanto, delegue atribuições e cobre responsabilidades.
    Incentivos: o dinheiro pode ser um bom fator de motivação se vier em quantidade significativa e se seu ganho estiver associado a objetivos específicos; desse simples fato nasceram organizações como a Apple, Microsoft e outras se tornaram maiores ainda, como a GE, a Sony e a Honda.
    Impacto: as pessoas querem fazer seu trabalho quando visualizam o impacto dos seus esforços; sentir-se importante, ser reconhecido e ser valorizado são os três princípios da natureza humana.
    Comunidade: os funcionários se envolvem mais quando se sentem parte de uma equipe; além do mais, não basta fazer parte da equipe, é preciso ter espírito de equipe.
    Comunicação: as pessoas têm mais motivação quando sabem o que está acontecendo; nesse sentido, a transparência, em todos os níveis da organização, tem um valor considerável.
    Empreendedorismo: cresce o envolvimento das pessoas quando elas têm a oportunidade de controlar como e onde o trabalho será feito; elas devem participar do sonho e não apenas da burocracia.

Acima de tudo, a formação de equipes ou times de alto nível requer sabedoria, determinação e comprometimento com a liderança. De acordo com Franklin Delano Roosevelt, ex-presidente norte-americano, “agindo em conjunto, com um grupo, as pessoas conseguem realizar coisas que nenhum indivíduo sozinho jamais poderia esperar realizar.” Pense nisso e seja feliz!

Jerônimo Mendes, publicado em 08/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Administrador, Coach Empreendedor, Escritor e Palestrante. Autor de Manual do Empreendedor (Atlas), Empreendedorismo para Jovens (Atlas).

Gestão de talentos: Mais que realidade, necessidade!

   
Sem fins lucrativos. Essa é uma condição que, em geral, não contemplam as empresas: elas existem por e para darem lucros. Por essa razão, vários teóricos dedicam horas e mais horas de pesquisas para encontrarem alternativas que causem impactos positivos e atinjam um objetivo: aumentar a lucratividade.

Analisando a história observa-se que muito já se comentou sobre o assunto. Taylor e Ford, por exemplo, focavam exclusivamente nos processos produtivos. O que acontecesse com a “mão-de-obra”, era considerado apenas como consequência. Na época, eles tiveram a sua importância, mas, em seguida, foram superados.

Chega a década de 1950 e com ela, um jovem com ideias revolucionárias: Peter Drucker, o pai da Administração moderna. Para ele, as pessoas são o recurso mais valioso de uma organização. Passados quase 70 anos, acreditem, muitos gestores ainda não assimilaram essa ideia.

Alguns chefes, ou seja, os mais conservadores, acreditam que as pessoas são “apenas números” e as tenta tratar como tal. Com essa filosofia não conseguem criar e manter um grupo de trabalho fiel, motivado e produtivo. E o que é pior: culpam os outros por esse insucesso. Você conhece alguém assim? Como é o nível de comprometimento dos integrantes do grupo? Note que não citei “integrantes da equipe”, já que em uma situação de comando como essa, o máximo que pode surgir é conjunto de pessoas sem comprometimento, objetivos comuns, relacionamento, etc. Fatores que, como se sabe, comprometem a produtividade.

Só que agora, não tem mais jeito, não há outra solução. A própria contingência do mercado impõe: ou o gestor cuida bem, principalmente, dos bons colaboradores ou eles se desligam. Sem eles a empresa “quebra” ou chega próximo disso. Vale lembrar que bons profissionais já estão escassos atualmente.

Para que se tenha uma ideia, segundo dados obtidos em uma sondagem especial com 385 empresas da construção civil, feita pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) e pela Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), em 2011, 89% das empresas deste setor apontaram a falta de profissionais qualificados como o problema principal. Entre as pesquisadas, 94% informaram que enfrentam dificuldades para encontrar bons profissionais, sejam eles com qualificação básica, como pedreiros, serventes, ou até mesmo, os mais especializados, como os engenheiros.

Outra pesquisa, realizada pela IBM, mostra que para 71% dos presidentes de 66 empresas brasileiras, a falta de talentos no mercado representa a maior preocupação deles.

Ratificando essa informação, a Ernst [_e_] Young divulgou resultado de uma pesquisa recente, onde, pela primeira vez, a gestão de talentos ocupa o topo da lista das preocupações do empresariado.

O leitor deve observar que os resultados das pesquisas convergem para o mesmo foco. A credibilidade das instituições ratifica a necessidade do estabelecimento de um novo olhar para a gestão de talentos.

Para tanto, neste cenário, mesmo sabendo que ninguém é insubstituível, é importante saber que os talentos existentes, precisam ser mantidos na empresa. E aqui, merece uma reflexão: o que você está fazendo para conhecer e reter os talentos da sua equipe?

Entretanto, se não existem profissionais prontos, a alternativa é desenvolver os talentos disponíveis na equipe e, igualmente, realizar ações para retê-los.  Afinal, o mercado não perdoa e alheio a essa situação de escassez, cobra respostas rápidas e com qualidade. E os prazos dos contratos precisam ser cumpridos de forma rentável.

Partindo do principio que as pessoas são diferentes, um dos grandes desafios do gestor, no tocante à retenção de talentos, é identificar os anseios, as necessidades de cada um dos seus colabores e adequá-los à realidade da empresa.

Assim, já se vê que não é uma tarefa simples, mas também não é impossível. E isso se refere a qualquer tipo de empresa, de qualquer porte, de qualquer segmento.

Os anseios citados anteriormente podem estar relacionados ao recebimento de desafios e à liberdade para solucioná-los, ao um bem elaborado sistema de gestão que contemple plano de carreira, remuneração, benefícios, à qualidade de vida, etc. Lembrando que, as pessoas tendem a ficar mais tempo naquelas empresas onde são consideradas e estimuladas. Um programa com formato similar consegue isso.

Por outro lado, para fazer jus a um programa tão abrangente, os colaboradores precisam apresentar competências, habilidades e atitudes acima da média do mercado.

Enfim, empresas e colaboradores devem apresentar alguns diferenciais competitivos. Para apresentá-los, em ambas as posições, usando a criatividade os custos reduzem bastante. 

Desta forma reflita: o que estou fazendo para merecer fazer parte de um programa de retenção de talentos? Ou então, enquanto gestor, o que estou fazendo para reter os talentos que colaboram comigo?

Assim, pense, aja, retenha ou faça por onde ter o seu talento ser retido pelas empresas. Que assim seja!

Odilon Medeiros, publicado em 21/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Mestre em Administração, Especialista em Psicologia Organizacional, Pós-graduado em Gestão de Equipes, MBA em Vendas e em gestão de negócios.

Dostoievski e o marketing

Qual a primeira palavra que vem a sua mente quando pensa em marketing?

E quando pensa em marketing jurídico?

Das incontáveis possibilidades de palavras que podem ter passado na sua cabeça com a pergunta, a primeira talvez fosse propaganda e a segunda resposta deveria ter sido relacionamento, que também atende pelo nome “chique” de networking.

Para bem exemplificar esta questão de marketing e relacionamento, destaco um texto de Dostoievski chamado A Prisão Dourada:

    A Prisão Dourada

    Tenta fazer esta experiência, construindo um palácio. Equipa-o com mármore, quadros, ouro, pássaros do paraíso, jardins suspensos, todo o tipo de coisas… e entra lá para dentro. Bem, pode ser que nunca mais desejasses sair daí. Talvez, de facto, nunca mais saisses de lá. Está lá tudo! “Estou muito bem aqui sozinho!”. Mas, de repente – uma ninharia! O teu castelo é rodeado por muros, e é-te dito: ‘Tudo isto é teu! Desfruta-o! Apenas não podes sair daqui!”. Então, acredita-me, nesse mesmo instante quererás deixar esse teu paraíso e pular por cima do muro. Mais! Tudo esse luxo, toda essa plenitude, aumentará o teu sofrimento. Sentir-te-ás insultado como resultado de todo esse luxo… Sim, apenas uma coisa te falta… um pouco de liberdade.

    Fiodor Dostoievski, in “O Movimento de Liberação”

Quantas vezes os profissionais investem muito em marketing, investem em soluções quase mágicas, tentam encontrar o resultado que o marketing proporciona (venda, captação), mas esquecem do mais elementar e básico: O Cliente!

Não querem conhecer o cliente, saber suas necessidades, saber o que realmente ele busca quando procura uma empresa como a sua…

Quer dizer, pensa no resultado, não vislumbra o como e muito menos o porque!

Assim, não existe planejamento que possa dar certo.

Antes de pensar nos resultados, vamos conhecer o cliente, seus hábitos, suas reais necessidades e o porque que ele contrata escritórios/empresas como a sua.

Conhecendo o mercado, iremos conhecer mais ainda o como de elaborar o marketing.

Alguns, entretanto, constróem prisões douradas, vivem em torno de suas conquistas e sequer se preocupam com aquele que realmente paga a conta.

Marketing, principalmente o jurídico, tem a ver com relacionamentos. São através de relacionamentos, contatos bem cultivados que acontecem os melhores resultados.

O ex-cliente ou chamado cliente inativo tem um papel fundamental: Ele já confiou em você para fazer um negócio, então a probabilidade de ele contratar novamente é bem maior do que alguém que nunca ouviu falar de você, não é mesmo?

E você?

Constrói castelos e convida a todos para as festas da realeza, para conhece-los melhor ou se cerca de ouro e esquece das relações com os súditos que mantém o governo eleito?

Aja com vigor, planejamento e principalmente continuidade junto aos seus contatos. Procurar alguém só quando precisa não é marketing é ser pidoncho e inconveniente.

A sua postura faz toda a diferença.

Pense nisto.

Gustavo Rocha, publicado em 13/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Consultor nas áreas de Gestão, Tecnologia e Qualidade. ...

Às vezes o problema está na solução

 Solução, solução, solução... este é o pedido mais freqüente em todas as organizações. E você, tem dado soluções? E se as soluções fossem exatamente as geradoras de mais problemas, o que você faria?

Paradoxalmente, a formulação de soluções pode gerar a maior dor de cabeça e geradora de problemas nas empresas. Mas como pode a solução gerar problemas? Simples, permita-me explicar.

Acontece que dar soluções aos problemas existentes não é e nunca será a “melhor solução”. É fato que o objetivo primordial de uma empresa é a prevenção dos problemas, ou seja, a melhor solução é não ter que dar solução. 

Agora imagine que não se preveniu dos problemas e eles apareceram, logo, você precisa de solução. Oferecer solução aos problemas é algo tão fácil, mas tão fácil, que todos querem dar conselhos, sugestões, recomendações, ideias, entretanto, às vezes, as soluções prescritas são o maior problema.

Pense numa empresa que serve refeições rápidas e com “Buffet” livre, porém, notam que o desperdício de comida está altíssimo, aumentando assim os custos. Mesmo com ótimas vendas a empresa nota que o lucro está indo para a lata do lixo!

Com isso, o dono pede que alguma solução seja dada para reduzir o desperdício ou até mesmo eliminá-lo, sugerindo aumento significativo de salário para quem conseguir solucionar o problema. 

Na manhã seguinte, o supervisor traz a solução: “devemos preparar a carne, que é o produto com maior desperdício, na hora em que o cliente terminar de compor seu prato, assim não teremos desperdício”.

Todos, inclusive o dono, aplaudiram o supervisor. Nos meses seguintes, o desperdício de fato diminuiu drasticamente, pois como a carne não era preparada antes, sobrava só o que o cliente deixava no prato, mas, já havia pagado.

Todavia, percebem que as vendas reduziram bem mais que o desperdício. Por quê? Não foi uma solução magnífica? A perda não foi reduzida como se queria? Sim, tudo isso aconteceu.

Agora, num ambiente onde o diferencial era a agilidade ao servir refeições, imagine o que aconteceu com a solução dada pelo supervisor? Filas e mais filas para aguardar a carne ficar pronta, atrasando todo o processo. Logo, o fluxo de clientes que havia no restaurante reduziu em mais de 50% (caso real).

Exemplos como o descrito existem aos montes. Daria para escrever um livro sobre “soluções que geraram grandes problemas”, como médicos que prescrevem medicamentos par dor de cabeça, a qual realmente para, porém, o medicamento ataca o estômago do paciente, ou do pedreiro que para solucionar o problema de uma goteira bem em cima do sofá da cliente, tira a telha quebrada, deixa a casa descoberta, vai comprar uma telha nova, enquanto cai um temporal e estraga não só o sofá, mas, o carpe da sala também.

Não basta criar soluções, elas precisam ser as melhores, aquelas que terão o menor impacto negativo ou, é claro, preferencialmente aquelas que gerem resultados positivos.

Portanto, cuidado com as soluções que oferece. Ela pode se tornar o maior problema!

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

Paulo Sérgio Buhrer, publicado em 20/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão Empresarial e com Pessoas, Coach formado pela CORPORATE COACH U.

Talento: Recurso Escasso, Ativo Valioso

O mercado arde. A cada dia a competição aumenta nos diversos setores. E os concorrentes tradicionais nem sempre são os maiores inimigos. Legislações, novas regulamentações, pressões dos consumidores, monitoramento de ONGs, vigilância da mídia, novos desafiantes oriundos de outros segmentos, inovações e rupturas… tudo isso quase que coloca os concorrentes históricos de um setor do mesmo lado da mesa, unidos e isolados neste mar de ameaças.

Como lidar com isso? Como se diferenciar, performar e gerar mais valor ao acionista? Mais e melhores talentos são a base da resposta. O Capital Humano certamente é o ativo mais relevante para o sucesso das bravatas corporativas, apesar de ser o intangível mais controverso e mais disputado.

Uma das razões para isso é que, sem ele, nenhum outro Capital Intangível pode ser desenvolvido. Sem ele, o Capital Institucional não se constrói, o Capital de Relacionamentos não acontece, o Capital Organizacional não funciona e o Capital Intelectual não existe.

Empresas são pessoas, em essência. Pessoas organizadas em uma determinada estrutura, unidas por valores, filosofias, objetivos e metas, que adotam determinadas estratégias e práticas para se diferenciarem e vencerem a concorrência em mercados e segmentos escolhidos, gerando maior valor para os acionistas e para a própria empresa (ou seja, para as pessoas).

Como construir empresas de sucesso, competitivas e perenes, sem talentos? Como tornar uma empresa cidadã, sócio-responsável, sem pessoas? Impossível.

Talentos são necessários, condição basal para as empresas existirem, sua matéria-prima mais importante. Em nosso século, informações qualificadas (conhecimento) e pessoas preparadas são o segredo das melhores empresas. Informações são quase abundantes. Pessoas, ao contrário, um recurso escasso, principalmente quando se trata de talentos de média-gerência para cima e de algumas expertises mais técnicas ou especializadas, como tecnologia. E todos sabemos, da Economia básica, o que acontece com os preços, quando a matéria-prima mais importante torna-se rara e disputada.

Os altos custos do cérebro-de-obra, somados ao perfil empreendedor, individualista e pouco propenso ao conceito de fidelidade corporativa da chamada Geração XY, só faz piorar esta realidade. O EU S.A., esse colaborador 2.0, está com tudo, mais caro do que nunca, impondo e exigindo condições, formatando trocas e modelos diferenciados de trabalho, compensação e condições com seus contratantes. O poder de barganha parece estar mudando de lado e as pesquisas mais recentes apontam que isso só deve se intensificar nos próximos anos.

Entrar aqui com pesquisa Accenture e com pesquisa de vagas de TI no Brasil (Acho que tem os dados na B2B de julho).

Esta preconizada ausência de talentos pode ser uma enorme barreira – a principal talvez – para o desenvolvimento e sucesso das corporações nos próximos anos. Principalmente as globais, principalmente as de serviços, conhecimento e tecnologia, principalmente aquelas que duelam em mercados altamente competitivos e democráticos, que exigem alta performance.

A solução para essa questão passa por ações internas, como identificar, valorizar e reter os talentos disponíveis, construir modelos de gestão e sucessão atrativos, desenvolver modelos de compensação interessantes, capacitar continuamente as pessoas, etc. Passa também por ações setoriais (micro), como desenvolver redes de formação e captação de talentos com universidades, associações setoriais e concorrentes, dentre outros. E passa por ações macro, como participar dos processos nacionais de investimentos em educação, desafio mais agudo dos governos, principalmente nos países emergentes, como o Brasil.

Sem dúvida todos reconhecemos que os talentos são um ativo de valor inquestionável. Perder talentos é perder competitividade (fora os riscos de migração destes talentos para a concorrência… e, com eles, tudo que sabem sobre as estratégias e operações da empresa). Talentos são ativos e, como tal, devem ter seu valor devidamente mensurado. Mais do que construir o valor das empresas, os talentos são parte do valor das empresas, como os demais intangíveis. Perder bons talentos é perder valor da empresa. A Apple que o diga, com o falecimento de Steve Jobs.
 
Daniel Domeneghetti, publicado em 23/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
 
Especialista em estratégia corporativa, top management consulting, gestão de ativos intangíveis e valor sustentável é sócio do Grupo ECC

Do que são feitas as empresas imbatíveis?

Meu último artigo, [Três palavras que garantem o fracasso], gerou polêmica. Ele dividiu os leitores entre apoiadores – muitos dos quais dispostos a eliminar a expressão [eu vou tentar] da sua rotina – e alguns poucos críticos, que viram a minha opinião como sendo um mandamento corporativo em prol da exploração dos trabalhadores ou ainda como um dogma já obsoleto da administração.

Ao longo dos últimos anos tenho defendido uma filosofia contrária a esse tipo de crítica. Através da fundamentação do campo de estudos do Stakeholding, também criei o conceito de Unbeatability, segundo o qual empresas seriam capazes de dar um passo adiante no contexto de competitividade, tornando-se tecnicamente imbatíveis na relação com alguns de seus stakeholders, como clientes, funcionários ou mesmo investidores.

O resultado é um aproveitamento dos recursos humanos muito mais inteligente, já que alivia a pressão competitiva sobre os colaboradores, reduzindo a carga de trabalho e aumentando a qualidade de vida. A minha proposta sempre foi trocar a exploração pela inteligência, e não o contrário. Algo que me proponho a detalhar no workshop, Como construir negócios imbatíveis (negociosimbativeis.com.br), que deverá acontecer em diversas cidades.

De antemão, podemos ver algumas das características inerentes a esse tipo de empresa.

O amor é realmente tudo o que precisamos

À primeira vista, a inspiração de John Lennon parece ser um absurdo, principalmente quando trazida ao meio corporativo. No entanto, devemos considerar que toda organização é baseada em um complexo esquema de trocas, sejam elas por produtos, produtividade ou mesmo conceitos. O que define a forma como essas trocas serão realizadas é a percepção dos indivíduos sobre os benefícios que deverão ser adquiridos, o famoso [o que é que eu ganho com isso].

Estes benefícios podem satisfazer uma necessidade meramente racional e quantitativa ou se estender pela realização de um desejo emocional. No primeiro caso, ganha quem puder oferecer mais pelo menor preço, ou maior salário. Já no segundo, as alternativas concorrentes não são nem mesmo consideradas. Significa amar uma opção pela convicção de que só ela poderá satisfazer os seus interesses. Ou visto de outra forma, empresas imbatíveis são aquelas capazes de conquistar o amor dos seus stakeholders, não necessariamente com mais trabalho, mas sim com mais inteligência.

Capacidade de construir tendências de comportamento

Se todo consultor tem a sua própria ladainha sobre o que uma empresa deve fazer, a minha talvez seja aprenda a estabelecer tendências favoráveis de comportamento. Sem essa habilidade, produtos excelentes fracassam, equipes talentosas ficam desmotivadas e é claro, investidores procuram outras ondas para surfar.

Esse princípio deixa clara a importância de entender o ser humano para então colocá-lo no centro dos processos. Só assim é possível satisfazer o seu interesse e esperar que ele satisfaça as necessidades da organização. Em síntese, isso é o que significa estabelecer tendências favoráveis de comportamento, oferecer o objeto de troca adequado à resposta pretendida.

Engenharia de marca

A marca é o componente responsável por agregar tudo o que uma organização representa aos olhos dos que exercem alguma influência sobre as suas atividades. Por consequência, empresas imbatíveis devem ser capazes de orientar o desenvolvimento da sua imagem de modo a agregar benefícios – principalmente os de satisfação das necessidades emocionais – às trocas que propõe aos seus stakeholders.

É através da engenharia de marca que são consolidadas as tendências favoráveis de comportamento e claro, o amor das pessoas pela sua empresa.

Segue abaixo o vídeo sobre um empresa que atingiu a condição de Unbeatability na relação com parte dos seus funcionários, a consultoria ChemTech. 

http://www.youtube.com/watch?v=y-D6LJ2fUyU



Pedro Henrique Souza, em 16/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Palestrante, autor de "Stakeholding, a próxima ciência dos negócios" e CEO da consultoria Hëd River, especializada em Comunicação, Comportamento e Tendências, aplicando a visão de profissionais únicos em áreas ...

Reflexões para líderes

Ser líder requer muita astúcia, vivência, experiência, coerência, paciência e tantas outras “ências” que adjetivos e verbos serão poucos para exprimir.

Ser líder não é uma tarefa simples, afinal, simples é ser chefe, que unicamente manda sem sequer saber direito para que e para quem.

Recentemente Fernando Montovani escreveu um artigo chamado Insights para líderes com várias reflexões importantes para quem quer ser um líder bom e de crescimento.

Divido com vocês estas reflexões:

Questão de escolha

Muito se fala sobre liderança, muitas definições se criaram, mas, em minha opinião, a frase mais importante que eu li a respeito é: “Liderança é uma escolha que você faz e não uma cadeira que você senta”.

Um por todos

Há inúmeros desafios para um líder, mas antes de qualquer coisa sua equipe precisa vê-lo como alguém disposto a se doar pelo todo; que não se trata do indivíduo, mas da empresa, do bem comum.

Campo minado

Também é fato que um líder tem que tomar decisões mais fáceis ou mais difíceis, mais ou menos populares. Aqui dois grandes problemas que minam qualquer liderança:

     Empurrar a sujeira para baixo o tapete deixando de tomar decisões difíceis no tempo em que elas são possíveis
    Falta de habilidade de comunicar claramente onde e porque tais decisões foram ou serão tomadas

 Liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer algo.

Diferenças entre ser chefe e líder

    O Chefe empurra – O Líder puxa
    O Chefe comanda – O líder comunica
    O Chefe é o “dono da boiada” – O líder é o maestro
    O Chefe é o comandante – O líder é um treinador
    O Chefe é o dono da voz mais alta – O líder fala normalmente para ser ouvido
    O Chefe administra – O líder inova
    O Chefe cópia – O líder é original
    O Chefe mantém – O líder desenvolve
    O Chefe pergunta “como” e “quando” – O líder pergunta “o quê” e “por quê?”
    O Chefe convive melhor no “status-quo” – O líder desafia, muda
    O Chefe é um bom soldado – O líder é ele mesmo
    O Chefe faz a coisa corretamente – O líder faz a coisa certa
    O Chefe obtém resultados através das pessoas- O líder desenvolve pessoas e grupo
    O Chefe quer segurança e estabilidade – O líder quer desafios
    O Chefe busca “status” de vida – O líder privilegia qualidade
    Os Chefes são obedientes – Os líderes contestadores
    Os Chefes são fazedores – Os líderes criativos.
    O Chefe faz tudo que mandam – O líder faz o que é melhor para todos

 Hoje, os cargos de chefe estão sendo extintos, dando lugar aos gestores, pois hoje nínguém mais chefia e sim gerencia pessoas

Líder X Posição

“A posição não faz o líder, mas o líder pode fazer a posição”

Líderes e pares

Para desenvolver um papel de líder você também deve gerenciar seus pares, não esperando que eles simplesmente o sigam, mas ajudando-os a conquistar seus objetivos. Se você ajudá-los a atingir suas metas, não só a empresa ganhará, mas você também.

Transparência

Partindo do pressuposto lógico de que ninguém é perfeito é necessário parar de fingir. Pessoas que se preocupam com suas fraquezas assim como com seus pontos fortes atraem seus colegas. Criam laços de confiança. São acessíveis. Admita erros, peça conselhos, seja aberto para o aprendizado, não seja simplista ou binário ao julgar o certo e o errado, deixe de lado a pretensão e o orgulho.

Limite e potencial

Lidere as pessoas pelo que elas podem ser e não pelo que elas são e você verá como elas respondem! Não só a relação será melhor e a produtividade aumentará, mas também você ajudará esta pessoa a atingir o máximo de seu potencial.

Excelência

A boa liderança é mais do que simplesmente atingir metas. Atingi-la o faz ter sucesso. Atingi-la por meio do trabalho de sua equipe o faz um líder. Mas desenvolver pessoas enquanto as auxilia para atingir a meta no mais alto nível o faz um líder excepcional.

Decisões

As decisões precisam ser tomadas de forma consistente com seus valores. Liderados espelham-se no comportamento de seus líderes, sendo assim, atente-se à sua conduta antes de criticar pessoas que trabalham em sua equipe.

Responsabilidades

Liderança é uma jornada que começa onde você está e não onde você quer estar. Grandes responsabilidades surgem após você conseguir lidar bem – na visão de quem te avalia e não na sua – com as pequenas.

Inspiração

Pesquisas mostram que a inspiração é a competência mais poderosa da liderança. É a qualidade mais valorizada pelos funcionários. É o fator mais correlacionado com comprometimento e satisfação.

Fonte: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/sua-carreira-sua-gestao/2012/10/10/insights-para-lideres/

Se você se encontrou nestes pontos, parabéns. Se você não se encontrou, cuidado. Não adianta vender a ideia de líder e ser apenas um chefe.

Outra interessante reflexão neste mesmo sentido, foi escrita por Washington Souza:

Chefiar é fazer com que as pessoas façam algo.

“Os grandes líderes são aqueles que formam outros líderes”

Fonte: http://www.blogcmmi.com.br/lideranca/a-diferenca-entre-chefe-e-lider

Depois de tanta reflexão, qual o seu papel na equipe?

Pense bem antes de responder e agir. Mude e inove sempre. Faz toda a diferença.

Gustavo Rocha  |  Publicado em: 30/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O Primeiro Cargo de Liderança

Para boa parte das pessoas que objetivam desenvolver suas carreiras a promoção ao primeiro cargo de liderança costuma ser muito comemorada por abrir um grande leque de perspectivas futuras e ainda servir como sinal de que a pessoa parece estar no caminho certo.

Também é verdade que outra considerável parcela de profissionais busca alternativas para construir suas carreiras em Y, isto é, alçando voos em posições técnicas nas quais não se exigirá delas a liderança de pessoas e sim a gestão de projetos cada vez mais complexos. Portanto, uma excelente alternativa àqueles que não têm disposição ou atributos para guiar outros seres humanos nas fronteiras organizacionais.

Se você faz parte do grupo que anseia assumir a primeira posição oficial de liderança é preciso conservar-se atento às exigências desta transição de carreira, pois se até então dedicava grande parte de seu esforço para obter o máximo de sucesso no plano individual, a partir daí terá alavancar o sucesso das outras pessoas. Uma mudança e tanto de foco.

O colaborador liderado cumpre uma rotina diária e geralmente tem pouco tempo para investir nos projetos pessoais favoritos, a não ser que esteja muito alinhado com o superior imediato. Trabalha em equipe, mas é responsável apenas pelo desempenho de si próprio e conta especialmente com o domínio técnico acumulado ao longo da carreira.

Já o gestor de primeiro nível precisa de outras habilidades fundamentais, como saber delegar os diferentes tipos de tarefas e gerenciar a execução das metas. Além disto, cabe a si mesmo a organização da sua agenda e a orientação necessária aos subordinados para que o desempenho deles seja compatível com as expectativas existentes.

O que poucos levam em conta é que se novas capacidades precisam ser desenvolvidas, outras necessariamente devem ser esquecidas. Processo de mudança doloroso e sintetizado no questionamento que muita gente faz: Como posso deixar para trás exatamente aquilo que foi decisivo para a minha promoção?.

Em seu livro Pipeline de Liderança, o consultor indiano Ram Charan destaca que as companhias devem investir pesadamente na preparação e acompanhamento dos neolíderes durante a transição de cargos operacionais para gerenciais porque as habilidades técnicas, as prioridades e os valores profissionais são consideravelmente distintos nestas posições.

E corroborando com ele, infelizmente muitas pessoas não conseguem superar esta passagem em suas carreiras por acreditarem erroneamente que apenas assumiram um cargo novo. Logo, permanecem reféns de estratégias que deram certo num contexto muito diferente, investem seu tempo nas coisas erradas ou deixam de desenvolver capacidades técnicas fundamentais para o seu desempenho dali em diante.

Por isto, se você está prestes a ser promovido para um cargo de liderança ou então abrirá o seu próprio negócio, busque conhecer as experiências de outras pessoas que também tiveram de realizar a mesma transição ou solicite o apoio de alguém que você sabe que poderá ajudá-lo a superar esta fase de intensas mudanças.

Há um mantra em inúmeras organizações: Promovi Fulano de Tal e como resultado perdi um bom técnico operacional e ganhei um péssimo gestor. Grande parte das vezes ele é pronunciado com o objetivo de afirmar a incompetência da pessoa que fora promovida, mas também é importante analisar a fundo se a empresa conferiu o apoio necessário.

Toda vez que alguém fracassa em seu primeiro cargo de gestão, a companhia também acaba perdendo potenciais líderes, que preferem permanecer na zona de conforto a arriscarem suas cabeças. Por outro lado, o sucesso dos neolíderes serve de estímulo para que outros também trilhem o mesmo caminho.

Wellington Moreira  |  Publicado em: 07/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O Novo Líder e a Moderna Empresa

 
O Que se Espera do Líder Moderno? Como Devem Ser as Estruturas da Empresa Moderna? Quais as Características Pessoais do Novo Líder?

Nas últimas décadas as estruturas empresarias foram totalmente modificadas pela globalização da economia e mais ainda pela competitividade entre as organizações, gerando novas relações entre consumidores e empresas. Conseqüentemente, as empresas modernas não podem mais suportar rígidas estruturas organizacionais com hierarquia e organograma inflexíveis.

Tudo isso fez surgir uma forte mudança no conceito da “chefia”, onde o superior imediato atual se tornou um líder; ou seja, um motivador, um incentivador de idéias, de pessoas e de criatividade.

Por outro lado, a fim de poder concorrer em condições de igualdade, a organização atual necessita ser ágil e “enxuta”.

Ela terá que contar com o comprometimento dos funcionários, sem acenar com os mitos de outrora como estabilidade no emprego e condições de conforto exagerado.

Dessa forma, os colaboradores têm que ser motivados através de estratégias profissionais, trazendo resultados para a organização e para isso eles têm que estar bem informados em temas como administração e metas da própria empresa.

As organizações brasileiras passaram por três fases distintas, onde a primeira foi superada no início dos anos oitenta com a reestruturação e pesados cortes de funcionários.

A segunda – anos 90 – é a “arrumação da casa”, onde a organização motivava os “sobreviventes” ao downsizing, à terceirização e aos cortes gerais.

A terceira fase – que estamos vivenciando – é a do aumento da qualidade de vida no trabalho e para tal o líder deve estar preparada para novas posturas, tais como:

    Características Pessoais: o novo Líder deve saber lidar com as pessoas a fim de dar andamento aos projetos e buscar novas soluções a antigos problemas. Ele deverá saber compartilhar suas decisões, buscando o comprometimento de todos os colaboradores. Além disso, o novo Líder deve ser um generalista a fim de dominar o maior leque possível de temas administrativos.
    Postura Pessoal: manter-se como parte integrante da sua equipe, conhecendo seu pessoal em profundidade, seu potencial e suas limitações. Deve saber cobrar resultados dentro das metas pré-estabelecidas, tornando-se um patrocinador de idéias e multiplicando conhecimentos.
    Seleção de Novos Colaboradores: analisar currículos considerando os resultados obtidos em empresas anteriores.
    Informação: saber que vivemos a “era do conhecimento” e quanto mais informado (e culto) ele for, mais ele poderá contribuir para o desenvolvimento da organização. Compartilhar informações com superiores e subordinados.
    Qualidade: buscar sempre o que está errado e não quem está errado.
    Motivação: saber elogiar e valorizar seus colaboradores a fim de que eles produzam mais e melhor. Acreditar que a permanente reciclagem motiva a equipe e aumenta a produtividade.
    Participação: utilizar métodos modernos de avaliação do desempenho, aplicando a administração participativa e incentivando idéias de seus colaboradores.

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 31/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br