O cliente: patrimônio da organização

Você realmente conhece os seus clientes? Sabe o que eles desejam? Quantos deles compram regularmente os produtos da organização em que você trabalha? E a concorrência, como está? Como anda a qualidade dos produtos e serviços da sua organização? Responder a essas perguntas é o primeiro passo para saber como estão os seus negócios. E nesse sentido, é fundamental conhecer seus clientes e agregar valor aos produtos e/ou serviços que comercializa. Então, comunique-se com o cliente, vá até eles, ouça-os.

Toda organização precisa de clientes para sobreviver, e as pessoas precisam da organização para se realizarem profissionalmente. Portanto, os seus colaboradores precisam saber se relacionar bem com os clientes da organização.

Criar uma relação duradora com os seus clientes é o ideal. E para isso, é preciso entender que essa é uma tarefa não só do setor de vendas ou marketing, é responsabilidade de todos na organização. O cliente quer se sentir importante, ser bem tratado e respeitado, desde a telefonista ou recepcionista até a alta direção. As empresas mais bem sucedidas, em grande parte, são aquelas que buscam conquistar a confiança e satisfazer as necessidades de seus clientes.

Pesquisas indicam que a maneira como os colaboradores são tratados por seus líderes influencia diretamente no atendimento que eles dão aos clientes. Portanto, a forma como um executivo trata seus colaboradores pode refletir na forma como estes tratam os clientes. E os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes. Não é para menos, com o aumento da concorrência, ganha o cliente aquele que o trata melhor.

O interesse pela excelência cresce a cada dia, fazendo com que as organizações procurem programas de melhoria da qualidade. Afinal, a má qualidade de seus produtos e serviços prejudica a imagem da organização. Para evitar que isso aconteça, elas investem em programas de melhorias.

Procuram melhorar o que já está bom e os seus pontos fracos. A organização pode até não ser perfeita, mas é preciso ter cuidado quando algo der errado. Se um problema acontece, por exemplo, o mínimo que os clientes esperam é que você o solucione. Fique atento, se o cliente reclama é porque quer continuar com a empresa, do contrário procuraria direto o concorrente. Portanto, trate-o bem.

Um cliente mal atendido provavelmente irá procurar refúgio no seu concorrente e recuperá-lo custará pelo menos dez vezes mais do que simplesmente mantê-lo. (Mauro Silveira).
Promoção Qualidade Brasil


Sonia Jordão  |  Publicado em: 20/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

[Departamento as quintas] Indicadores

Muito se escuta falar sobre os indicadores, mas sendo bem objetivo, pouco li sobre as aplicabilidades práticas do mesmo.

Então, resolvi escrever sobre o assunto para demonstrar que realmente os indicadores podem e são um diferencial interessante, tanto em escritórios como em departamentos jurídicos.

Em primeiro lugar, o que são indicadores?

De maneira simples, sem ser simplista, indicadores são dados que estão estrategicamente posicionados em um sistema (seja de gestão, seja um excel) de forma a gerar destes dados, informação.

Como assim?

Se você quer saber quantas ações foram distribuídas em 2011, como você faz hoje? Tendo um sistema, você faz através de relatórios. Agora, se você quer saber quantas ações você distribuiu em 2011, de um determinado cliente, que pertence a um grupo economico maior, você terá que ter cadastrado este cliente com algum indicador que ele pertence a este ou aquele grupo economico, senão não conseguirá tirar esta informação em um simples relatório.

Em bom português: Os indicadores são essenciais para que a informação de gestão/informação decisória, esteja disponível aos sócios/gestores.

Como definir indicadores?

Simples: Sabendo qual a informação que você quer obter. Isto mesmo, indicadores não pertencem unicamente a tecnologia, em fato, pertencem muito mais a gestão.

Somente podemos montar uma relação de indicadores adequada quando sabemos que tipo de informação precisamos extrair depois. Nenhum software, por melhor e mais completo que seja, poderá lhe dar indicadores que você não pensou/planejou antes.

O que é importante?

Alguns dirão que tudo é importante. Não é verdade. Importante é aquilo que é útil. Uma informação contida em relatório apenas para dar linhas a mais ou folhas a mais de nada serve. Ter informações e não apenas dados, este é o objetivo.

Pergunte-se:

    Para que quero saber esta informação?
    Com esta informação posso alterar minha gestão?
    Esta informação serve sozinha ou precisa ser combinada com outras informações?

É amigo leitor... Desenvolver indicadores para fluxos internos não é uma tarefa simples, mas também não é impossível. Basta dedicação, foco e principalmente conhecer dois pontos: O core business do seu negócio e a tecnologia que ele tem.

Sem conhecer o negócio profundamente e o que aquela tecnologia pode extrair, indicadores não serão úteis, serão apenas relatórios.

Enfim,

Indicadores, pra quê? Para dar informações úteis e necessárias aos gestores, para terem elementos de tomadas de decisão baseadas em objetividade de fatos e não na subjetividade única das pessoas.

Como é complexo propor indicadores, não é mesmo?

Muitas vezes vislumbramos o básico daquilo que queremos, mas quando precisamos de mais dados é que vamos descobrir que os indicadores ainda podem não ser suficientes para termos a informação.

Portanto, pense bem no que você quer. Saber as necessidades é o primeiro passo. Após, verifique a tecnologia que tem e como obter o resultado desejado. De nada adianta ter dados se não puder extrair informação disto.

Somente assim, indicadores podem ser realmente úteis e necessários ao departamento jurídico e a empresa.
Promoção Qualidade Brasil

Gustavo Rocha  |  Publicado em: 24/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Reconhecimento, saber aprender com os erros

Qualquer processo, qualquer atividade é feita por gente. Quando temos riscos de projetos, riscos de operação, riscos de manutenção, etc., temos o ser humano envolvido, nós somos fonte de tudo. Quando o .... neste fórum disse que ás vezes eu sou impulsivo é porque sou proativo de mais ou quero ver as coisas melhorarem, mas com muita velocidade. Alguns já pensaram que quero aparecer, mas não sabem quantas palestras já fiz pelo Brasil, sem cobrar um centavo. Quantas vezes, neste fórum, já sem ter nada com a aviação eu entrei e quis ajudar, passar a minha experiência e conhecimentos. A única coisa que temos e que nos diferencia dos outros seres vivos é o pensamento. O fazemos segundo a segundo e pelo que vale nunca o devemos deixar de expor. Por isso falo o que penso. É a única coisa só minha, pessoal, é a nossa fonte criadora. Lógico que devemos expor o nosso pensamento sem ofender, sem humilhar, respeitando os pensamentos dos outros. Aí que falhamos às vezes. Confesso minha culpa, por exemplo, quando na Embraer. O meu gerente de “safety” me avisava do caminho errado que eu tomava. Quis mudar a cultura começando pelo chão de fábrica sem mudar primeiro a alta direção. Logo não posso culpar o Irgang (cito o nome, pois o considero, afinal me fez refletir e melhorar, evoluir para melhor), eu tive as minhas falhas e peço perdão por isso. Como peço perdão ao diretor Fajardo da última empresa que trabalhei com o qual não soube ter o “approach” perfeito e ele havia me aberto as portas. Na indústria nunca tive esses problemas, pois já existe um amadurecimento maior, uma visão mais profunda de profissionalismo, gestão de pessoas, qualidade e produtividade. Como a aviação ainda é focada muito só em atender a legislação, não segue normas de qualidade e gestão, nós dessa área ainda não somos vistos ou atendidos como nas empresas fora do meio. Na indústria, quando faço uma auditoria não é com espírito policialesco e sim até de treinamento. Mostro o que aqueles requisitos da norma podem ajudar o processo, podem ajudar o gestor a mostrar a necessidade de recursos, a ter de melhorar o seu processo através de metas mais desafiadoras, etc. Depois da minha auditoria os gestores é que pediam mais auditorias em vez de fugir delas. Nunca mais vi a “operação baton” querendo enganar o auditor. Mostrei que estavam se enganando a eles próprios e à empresa. Na aviação não se consegue fazer muito isto, pois só se seguem as normas da autoridade aeronáutica que são uma gota num oceano de requisitos de clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas. Sem normas ou ferramentas da Qualidade adequadas, cada um puxa para o seu lado, se abrem portas para coleguismo, falta de profissionalismo, falta de pensamento em produtividade, etc.
Errei algumas vezes, que bom, errei, mas estou aprendendo com o erro. Como gosto e quero sempre ensinar, passar o que sempre aprendi com a vida pessoal e profissional e como estamos sempre nos relacionando, espero que esta reflexão os possa ajudar nas suas atividades e processos pessoais e profissionais. Saberem que erram, é normal ao ser humano, mas sempre tentarem aprender com esses erros, só assim que evoluirão. Entenderem que somos humanos em evolução constante e que podemos ajudar os outros lhes mostrando os nossos pensamentos, sem impulsividade como o Fragoso falou. Através do pensamento temos idéias, criamos e través de uma comunicação o mais eficaz e eficiente possível vamos disseminando estas idéias e tornando o nosso mundo melhor. O pensamento é livre e é nosso direito, nós só precisamos melhorar o como comunicá-lo. Bom proveito e reflitam.
Abraços;

Qualquer processo, qualquer atividade é feita por gente. Quando temos riscos de projetos, riscos de operação, riscos de manutenção, etc., temos o ser humano envolvido, nós somos fonte de tudo.

Quando o .... neste fórum disse que ás vezes eu sou impulsivo é porque sou proativo de mais ou quero ver as coisas melhorarem, mas com muita velocidade. Alguns já pensaram que quero aparecer, mas não sabem quantas palestras já fiz pelo Brasil, sem cobrar um centavo. Quantas vezes, neste fórum, já sem ter nada com a aviação eu entrei e quis ajudar, passar a minha experiência e conhecimentos.

A única coisa que temos e que nos diferencia dos outros seres vivos é o pensamento. O fazemos segundo a segundo e pelo que vale nunca o devemos deixar de expor. Por isso falo o que penso. É a única coisa só minha, pessoal, é a nossa fonte criadora.

Lógico que devemos expor o nosso pensamento sem ofender, sem humilhar, respeitando os pensamentos dos outros. Aí que falhamos às vezes. Confesso minha culpa, por exemplo, quando na Embraer. O meu gerente de “safety” me avisava do caminho errado que eu tomava.

Quis mudar a cultura começando pelo chão de fábrica sem mudar primeiro a alta direção. Logo não posso culpar o Irgang (cito o nome, pois o considero, afinal me fez refletir e melhorar, evoluir para melhor), eu tive as minhas falhas e peço perdão por isso.

Como peço perdão ao diretor Fajardo da última empresa que trabalhei com o qual não soube ter o “approach” perfeito e ele havia me aberto as portas. Na indústria nunca tive esses problemas, pois já existe um amadurecimento maior, uma visão mais profunda de profissionalismo, gestão de pessoas, qualidade e produtividade. Como a aviação ainda é focada muito só em atender a legislação, não segue normas de qualidade e gestão, nós dessa área ainda não somos vistos ou atendidos como nas empresas fora do meio. Na indústria, quando faço uma auditoria não é com espírito policialesco e sim até de treinamento.

Mostro o que aqueles requisitos da norma podem ajudar o processo, podem ajudar o gestor a mostrar a necessidade de recursos, a ter de melhorar o seu processo através de metas mais desafiadoras, etc. Depois da minha auditoria os gestores é que pediam mais auditorias em vez de fugir delas. Nunca mais vi a “operação baton” querendo enganar o auditor. Mostrei que estavam se enganando a eles próprios e à empresa.

Na aviação não se consegue fazer muito isto, pois só se seguem as normas da autoridade aeronáutica que são uma gota num oceano de requisitos de clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas. Sem normas ou ferramentas da Qualidade adequadas, cada um puxa para o seu lado, se abrem portas para coleguismo, falta de profissionalismo, falta de pensamento em produtividade, etc. Errei algumas vezes, que bom, errei, mas estou aprendendo com o erro.

Como gosto e quero sempre ensinar, passar o que sempre aprendi com a vida pessoal e profissional e como estamos sempre nos relacionando, espero que esta reflexão os possa ajudar nas suas atividades e processos pessoais e profissionais. Saberem que erram, é normal ao ser humano, mas sempre tentarem aprender com esses erros, só assim que evoluirão. Entenderem que somos humanos em evolução constante e que podemos ajudar os outros lhes mostrando os nossos pensamentos, sem impulsividade como o Fragoso falou.

Através do pensamento temos idéias, criamos e través de uma comunicação o mais eficaz e eficiente possível vamos disseminando estas idéias e tornando o nosso mundo melhor. O pensamento é livre e é nosso direito, nós só precisamos melhorar o como comunicá-lo.

Bom proveito e reflitam.

Abraços;

Carlos F.S. Lagarinhos  |  Publicado em: 30/07/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Amigos, amigos… Negócios a parte!

A amizade e o seu negócio tem muito em comum, embora misturar no plano relacional a amizade e o negócio seja um problema na certa.

Alguns pontos comuns entre amizade e negócio:

    Somente com amor funcionam bem.

Você precisa de um amor amigo para ter o seu amigo, e precisa de muito amor ao seu negócio para passar pelas provações que ele terá.

    Amizade e o seu negócio precisam ser regados com frequencia.

Sem uma boa dose de incentivo, investimento de tempo e estratégia nada funciona no ambiente de negócios e no ambiente pessoal. Você precisa visitar clientes, ter laços comum com eles. Com seus amigos a mesma regra.

    Para existir, amizade e negócio tem que respeitar as diferenças.

Não temos como ser amigos de alguém sem respeitarmos as diferenças que temos desta pessoa. Da mesma forma, dentro do seu negócio, deve-se respeitar as diferenças entre colaboradores, conhecimento, escolaridade, etc, tudo dentro da ideia de que todos tem o seu papel, a sua função e todos estão engajados dentro do objetivo maior, que é o bem da empresa.

Neste mesmo diapasão, temos questões que atrapalham os negócios quando existe a amizade:

    Na relação de coordenação.

Aprenda, se ainda não aprendeu, a liderança é solitária. Você pode ser amigo do seu funcionário depois do expediente, nos finais de semana, mas esta amizade prejudica dar-lhe ordens, prejudica apontar erros e muitas vezes os gestores ficam melindrados diante da possibilidade de demitir um amigo. Isto pode se tornar um problema sério para o líder/coordenador, tanto que pode prejudicar o seu desempenho perante a direção, frente aos problemas que ele tenta abafar do subordinado/amigo.

Cuidado. É a cabeça do gestor/amigo que está a prêmio e não do colaborador/protegido/amigo.

    Entre colegas do mesmo nível.

Parece a situação ideal: Um amigo como colega de trabalho. Pode ser muito bom, mas o cuidado deve ser redobrado, principalmente em dois aspectos: A relação pessoal não deve envolver a profissional e que por ser amigo, muitas vezes relaxamos em relação a brincadeiras.

Quer dizer, com um colega de trabalho você não vai dar um encontrão, um tapa forte no braço ou até mesmo um soco... Num amigo, tudo isto acontece com naturalidade. Com um colega de trabalho você não deixa para amanhã, pois sabe que pode prejudicar. Com um amigo, pode-se preferir um papo sobre futebol ou algo em comum do que o trabalho em si, já que o trabalho é para a empresa e a amizade é para você mesmo.

Cuidado. Amizade entre colegas pode ser salutar, mas pode ser problemática. Pense nisto quando estiver dentro do ambiente de trabalho.

    Famosa amizade colorida.

Outra situação que parece ideal: Ter um flerte/paquera/transa com aquela(e) colega de trabalho. Muitos adoram isto. Aqui, cabe apenas uma dica/lembrete: Amanhã, depois de tudo de bom ou de ruim que aconteceu, tem expediente no mesmo local, com as mesmas pessoas.

Vale a pena mesmo? Caso sim, vá em frente. Agora pense com a cabeça que tem o cérebro dentro e não com a outra para tomar este tipo de decisão.

EM SUMA,

Nas palavras de Fernando Pessoa: Tudo vale a pena se a alma não é pequena. Tenha amigos, viva com intensidade as amizades e cultive o amor fraternal, aquele amor altruísta, esquecido de tantas pessoas.

Só que no trabalho, o que vale é a máxima: Amigos, amigos... Negócios a parte!

Gustavo Rocha  |  Publicado em: 23/07/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

A arte de dizer não

Dizer não parece simples, fácil e até mesmo arrogante. Contudo, para muitas pessoas é uma dificuldade dizer não. Muitas vezes, dizer não é uma arte. Como assim?

Você não precisa dizer não o tempo todo, mas escolher a situação correta para dizer não. Muitas vezes, o silêncio, optar por outra alternativa diz a mesma coisa que o não, sem que o não precise ser dito expressamente.

Infelizmente no Brasil temos o péssimo hábito de achar que dizer não é o fim de tudo, que tudo está perdido, que nada vai mudar, enfim, que o mundo acabou. Traços de um povo que gosta da teoria do coitadinho, ou seja, quem trabalha e vence na vida não pode ser honesto. Um absurdo ao meu ver, mas seguimos com o raciocínio...

Quando vier um não na sua vida, pense, repense, tente achar o porque daquele não. Nem sempre estamos preparados para o sucesso. Nem sempre estamos preparados para coisas novas e claro, as vezes quem está tendo que oportunizar isto pode não estar preparado.

O mais importante disto: Um não, literalmente não significa que tudo acabou.

Significa que para aquela pessoa, naquele momento não é possível ou viável. Claro, como já cantou o kid abelha, muitas vezes dizer não quer dizer sim, mas isto é outra estória.

Um ponto muito importante ligado ao não está no fato de que muitas pessoas não sabem dizer não, quando deveriam efetivamente dizer não.

Dizer a verdade, dizer um não quando realmente não pode fazer um trabalho, dizer um não quando aquela tarefa irá atrapalhar tudo que você está fazendo pode ser a melhor alternativa e um sinal de maturidade profissional.

O não deve ser visto como simplesmente e unicamente um não.

Dizer não, não quer dizer que você não gosta daquela pessoa, que esta pessoa não presta, que o trabalho dela é mais ou menos importante que o seu, que o mundo vai acabar. Quer apenas dizer: não.

Muitas pessoas não pensam assim e levam um não as últimas consequencias, tentam encontrar agulhas em palheiro como se isto fosse fazer do não um sim. Mas, não vai.

O não é um não porque deve ser um não. Aliás, um não pode e é muito educativo. Nos leva sempre a uma reflexão acompanhada de um porque. É uma excelente oportunidade de ver o mundo de forma diferente e mais, de concluir se realmente o não foi algo que vale a pena para o seu crescimento ou se quem o disse ainda não está preparado para dize-lo.

O não é uma arte, não é mesmo? Ou você não acha?

Gustavo Rocha  |  Publicado em: 21/08/201, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O processo de team building

Team building ou construção de equipe é um processo de intervenção no sistema humano das organizações, que tem por finalidade promover mudanças significativas de posturas, conhecimentos, sentimentos, atitudes e comportamentos, nas pessoas e nos grupos.

Esse processo ajuda as pessoas a ampliarem sua percepção e os canais de comunicação a melhorar as relações de confiança, a canalizar sua energia para os resultados que desejam alcançar, a avaliar suas percepções quanto a qualidade de suas interações e identificar aqueles aspectos que interferem no seu relacionamento pessoal e no funcionamento do grupo.

Permite trazer à tona as potencialidades e dificuldades das pessoas e dos grupos, o que facilita a assunção de atividades sob baixo nível de comando, permitindo uma utilização mais adequada do potencial humano e conseqüentemente a autogestão e o alcance dos resultados contratados. Contribui com a integração e o desenvolvimento dos grupos, conduzindo o mesmo a analisar os comportamentos manifestos e subjacentes à realização das suas atividades, trazendo a tona o seu modo de funcionar, o que possibilita uma revisão das condutas dos seus participantes e da dinâmica do grupo.
Para que a construção da equipe aconteça, seus participantes precisam adquirir conhecimentos que lhes possibilitem entender melhor dinâmica das pessoas, fenômenos de grupo e também adquirir ferramentas que os ajudem a lidar adequadamente as relações interpessoais. O foco está na melhoria das relações interpessoais com a finalidade de remover os obstáculos que impedem o alcance dos objetivos.

Porque realizar team building?

Sabemos que as relações interpessoais em uma organização, surgem da interação entre os seus membros, pelo simples convívio ou por exigência das situações de trabalho. A forma como essa interação se estabelece pode gerar fatores facilitadores (comunicação aberta, cooperação, respeito, amizade, etc.), ou restritivos (sentimentos de antipatia, rejeição, afastamento, etc.) o que afeta a obtenção dos resultados acordados ou desejados.

Portanto, perceber a qualidade dessa dinâmica, fornece informações para a melhoria da qualidade dos processos de trabalho, do relacionamento, e da vida das pessoas. O que pode contribuir para que as pessoas se tornem mais produtivas e felizes.

Por isso, a compreensão do funcionamento do grupo, a partir da interação entre seus membros é a chave para a efetividade do trabalho, já que as pessoas passam a maior parte do seu tempo, principalmente do seu dia de trabalho, dentro de grupos.

Daí a importância de isolar o grupo das pressões do seu cotidiano para que as pessoas, em sessões de team building, analisem e avaliem a qualidade das suas relações para assim poderem identificar:

    Como está a sintonia do grupo com os valores e cultura da Organização;
    Se, possuem conhecimentos, habilidade e atitudes necessárias ao cumprimento dos seus papeis;
    Se, têm, de fato, clareza dos objetivos, estratégias e papéis a cumprir;
    Se, estão comprometidos com a missão e visão da empresa ou de suas áreas.

Com esse diagnóstico, o grupo pode promover melhorias nas relações interpessoais e no trabalho que executa com reflexo nos resultados da empresa.

Quando um grupo se transforma em uma equipe?

Um grupo se transforma em equipe quando passa a prestar atenção à sua forma de operar, procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento e incorpora à sua dinâmica, as habilidades de diagnose e de resolução de problemas.

Os resultados do processo de team building, faz com que os participantes dos grupos:

    Compreendam seus objetivos e se engajem em alcançá-los de forma compartilhada;
    Estabeleçam uma comunicação verdadeira entre os seus membros, onde opiniões divergentes são compreendidas e estimuladas;
    Assumam riscos porque a confiança é ampliada;
    Utilizem as habilidades complementares dos membros para alcançar melhores resultados;
    Tenham respeito, mente aberta e cooperação em nível elevado;

Com os níveis da tarefa e sócio emocional harmonizados.

O processo de team building também contribui na condução dos grupos ao estágio de uma equipe de elevado desempenho, onde as pessoas passam a entender que tem a responsabilidade de, no seu dia a dia, gerenciar a si mesma e o trabalho que fazem com o mínimo de supervisão direta, passando a lidar com as atribuições do seu cargo, tomando decisões em relação ao trabalho que fazem e aos problemas que afetam o seu funcionamento. Mas este é outro tema.

Nilso Tonioli  |  Publicado em: 09/08/2012, no: site www.qualidadebrasil.com.br

Vantagem Estratégica x Necessidade Competitiva

São tantas palavras no dicionário corporativo que fica difícil escolher quais delas são mais importantes ou decisivas para o seu negócio.

Longe de se estabelecer uma competição pela importância de uma ou outra palavra o que precisamos efetivamente refletir é em quê nossa empresa efetivamente é EXCELENTE.

E na busca frenética pela excelência, a reflexão entre VANTAGEM ESTRATÉGICA versus NECESSIDADE COMPETITIVA se faz tão necessária quanto imprescindível para o sucesso do seu negócio.

Hoje existe muita confusão entre esses dois termos, e o que pode ser vantagem para você nada mais é do que algo comum no mercado para o seu cliente.

Vamos nos ater a esse assunto com um pouco mais de atenção.

VANTAGEM ESTRATÉGICA não é algo que necessariamente só a sua empresa tem, mas sim, o que a torna diferente pelo MODO COMO É EXECUTADA. Todos falam em bom atendimento, mas caso o seu cliente não perceba isso... Pronto! Esqueça a vantagem estratégica. Vantagem estratégica está longe de ser algo mirabolante, mas sim o que torna a sua empresa excelente. Quais são os PONTOS FORTES da sua empresa? Em quais quesitos você e sua equipe podem afirmar: - Uau, nisto somos os melhores! Invista mais TEMPO, CONHECIMENTO E DINHEIRO nos pontos fortes.

São os PONTOS FORTES da sua empresa que validam a sua vantagem estratégica. VANTAGEM ESTRATÉGICA tem tudo a ver com o LONGO PRAZO, sua capacidade de INOVAR, fazer ALIANÇAS, ATRAIR e RETER TALENTOS, entre outros pontos.

NECESSIDADE COMPETITIVA é o que a sua empresa precisa no mínimo para sobreviver. Itens como PREÇO, DISTRIBUIÇÃO, LOGÍSITICA e QUALIDADE DO PRODUTO são diferenciais importantes, mas que em determinados momentos são muito similares entre concorrentes. É claro que ser único e o melhor em dos itens citados acima é sempre bom, mas difícil de sustentar essa vantagem a longo prazo. NECESSIDADE tem a ver com agora. O quê preciso hoje para ser pelo menos considerado como uma opção de compra para o meu cliente?

Muitos gestores confundem um conceito com o outro e, pelo correr do dia a dia, descuidam da VANTAGEM ESTRATÉGICA em função da NECESSIDADE COMPETITIVA.

Ambas são importantes e complementares e pelo sim ou pelo não, melhor não descuidar nem de uma e nem de outra.

Paulo Araújo  |  Publicado em: 14/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Um Quase Ensaio Sobre a Cegueira

A palavra cegueira está formatada na maioria das mentes humanas como algo ligado ao corpo biológico ou físico, como alguns preferem. Poderia ser descrita como a perda ou redução grave, de um dos sentidos mais importantes: a visão. É um tanto quanto óbvio afirmar que é através dela que mais nos conectamos com o mundo, mas, ao mesmo tempo, é importante ressaltar essa informação. Até mesmo para que ela possa receber a atenção necessária.

Também não podemos entendê-la como uma imperfeição e muito menos como uma punição: o Engenheiro lá de cima não permitiria isso. Se mudarmos o foco, é possível entende-la como uma oportunidade de crescimento, resiliência e superação. Galileu Galilei, Louis Braille, Andrea Bocelli confirmam isso.  Você também conhece alguém com deficiência visual, menos famoso, mas que também é um exemplo de vida. Não é verdade?

O meu intuito, entretanto, não é falar sobre a cegueira biológica. Este artigo é sobre a cegueira relacional. Isso mesmo: cegueira relacional. Desconhece esse termo? Normal. Achou estranho ou impossível que ocorra? Se isso acontece, em minha opinião, já pode ser um forte indício deste tipo de cegueira.

Sem recorrer a muitos detalhes ou a preceitos científicos, a cegueira relacional poderia ser definida como uma incapacidade de tomar contato com algo que vai além da visão e/ou da compreensão cotidiana, causada por um encantamento, por exemplo. E não pensem que esta situação é difícil de ocorrer: acontece rotineiramente.

Quantas vezes já ouvimos falar de profissionais que estão desenvolvendo excelentes trabalhos em determinada empresa e então, são convidados para atuarem em outra instituição (muitas vezes, até concorrentes) e rapidamente fazem o seu desligamento e se decepcionam no novo emprego?

Esse é um clássico exemplo da tal cegueira, pois, possivelmente os olhos que vislumbravam os benefícios estavam bem abertos, mas, os que deviam ter um olhar mais abrangente e que considerasse também os riscos, estavam impossibilitados de enxergar.

Outro dia tomei conhecimento de uma determinada empresa, na qual, um seu diretor contratou um gerente de vendas, apenas por sua formação acadêmica.  O candidato se perdia na quantidade de certificados que apresentou. Neste caso o encantamento foram os documentos que cegaram o tal diretor. O resultado foi drástico.

E os exemplos não param por ai.

Quando um candidato participa de um processo seletivo, gostaria de receber um retorno, mesmo que apenas agradecendo a sua participação no processo. Mas, a grande maioria nunca irá receber nenhum retorno.

A cegueira relacional, neste caso, está no responsável pela seleção que pode criar uma série de alegações e não dar retorno. Temos o hábito de mudar a nossa maneira de agir apenas após vivermos situação semelhante. Será que o selecionador vai precisar passar por uma seleção, ficar ansioso e não receber resposta para poder mudar? Convenhamos: enviar uma mensagem pré-formatada não custa tanto tempo ou dinheiro que não possa ser realizado. Uma possibilidade para essa cegueira ocorra é que o selecionador crie um modelo mental onde ele fortaleça algumas ideias que, de alguma forma, desconsidere o candidato, quando deveria acontecer o contrário.

Outra situação onde a cegueira relacional está se solidificando cada vez mais, é a que se refere ao contato do profissional com o seu próprio corpo. Muitas vezes o corpo está clamando por atenção, sinalizando de diversas maneiras, mas, criamos alguns impedimentos para não ver as mensagens que estão sendo enviadas.

Neste caso, focamos apenas em um aspecto: o trabalho em si. E esquecemos que, para trabalharmos precisamos estar bem em todos os aspectos: físico, mental, intelectual, espiritual, etc. Logo, precisamos estar de olhos bem abertos para todos eles.

É importante deixar registrado que o intuito deste artigo não é desmotivar os profissionais para que evitem outras oportunidades de trabalho ou que os lideres desconsiderem a formação acadêmica dos candidatos, mas que eles reduzam a cegueira relacional ampliando a sua visão, vendo o centro e também a periferia da situação.

Tempo atrás havia um comercial de tv que afirmava: “não que um cego não possa ser feliz, mas é bem melhor ser feliz vendo tudo”.

Então, motive-se. Veja bem, veja mais e seja feliz.

Odilon Medeiros  |  Publicado em: 10/07/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O partilhar do conhecimento

O conhecimento não registrado em manuais nem descrito em processos de trabalho é um dos principais e mais fugazes recursos de uma companhia, mas infelizmente várias delas só compreendem este fato inquestionável quando aquele empregado com vários anos de casa sai e ninguém mais sabe fazer as coisas daí em diante.
Este é o caso, por exemplo, de uma grande empresa que confia seu principal projeto a três profissionais por considerá-los totalmente capazes de cumprirem a empreitada. Num dia qualquer, no entanto, de uma só vez estas mesmas pessoas recebem uma proposta melhor da concorrência, pedem demissão simultaneamente e deixam a empresa sem saber como cumprirá os novos contratos que foram fechados para os próximos doze meses, afinal até aquele momento ninguém havia cogitado a hipótese de que estas pessoas-chave poderiam não estar por ali para realizá-los.
Mas se engana quem acredita que este problema é comum apenas a companhias graúdas. Imagine a situação de um médico que conta apenas com os serviços de uma secretária responsável por agendar as consultas, recepcionar os pacientes, receber os pagamentos e manter o controle financeiro da clínica, enquanto que ele fica responsável, é claro, pelo atendimento médico.
Ao mesmo tempo, considere que esta profissional secretária seja competente e tenha de se afastar do trabalho de uma hora para a outra. Se ela não conservava as rotinas básicas de forma organizada até então é bem provável que em alguns dias os problemas comecem a aparecer no consultório, não por causa da incapacidade profissional da nova secretária que a substitui, mas simplesmente porque esta ainda desconhece como funcionam as coisas naquele lugar.
As práticas de Gestão do Conhecimento existem exatamente para evitar tais situações e podem ser aplicadas a qualquer tipo de negócio. Ao formalizar os principais processos e registrar o conhecimento disponível – seja ele tácito ou explícito –, esta total dependência de algumas pessoas desaparece, já que você possibilita aos outros profissionais da sua empresa saberem como as atividades precisam ser feitas.
Todavia, para isto é necessário enraizar na cultura organizacional a prática rotineira de todos treinarem a todos, isto é, conscientizar as pessoas de forma plena que sempre há algo a aprender e a ensinar aos pares, superiores e subordinados.
Se muitos profissionais da sua empresa ainda resistem ao compartilhamento de experiências é preciso avaliar até que ponto esta atitude é resultante da crença de que serão descartadas a partir do momento que outras pessoas souberem o mesmo que elas.
E saber que a empresa na qual trabalha pode transmitir algo bem diferente, inclusive por meio do layout das salas. Ambientes amplos, sem portas e com pouquíssimas divisórias são convidativos à transmissão do conhecimento, bem como quaisquer outras iniciativas que favoreçam o acesso mais fácil aos gestores da organização.
Ao mesmo tempo, outra boa prática é formalizar o papel de multiplicador interno junto aqueles que detêm um conhecimento técnico ligado ao negócio e muito têm a contribuir com os demais funcionários quando relatam a experiência que obtiveram ao longo de suas carreiras.
E como se revela um potencial multiplicador? Além de gozar de credibilidade interna graças à cancha acumulada na área, geralmente é alguém que cultiva bons relacionamentos nos quatro cantos da empresa – caso contrário não encontraria ouvintes dispostos a escutar seus aprendizados – e possui o prazer de transmitir aquilo que sabe às outras pessoas.
Quatro séculos atrás o filósofo e político inglês Francis Bacon asseverou a máxima: Conhecimento é poder. Agora o mais certo seria afirmarmos que conhecimento é poder, desde que compartilhado.

O conhecimento não registrado em manuais nem descrito em processos de trabalho é um dos principais e mais fugazes recursos de uma companhia, mas infelizmente várias delas só compreendem este fato inquestionável quando aquele empregado com vários anos de casa sai e ninguém mais sabe fazer as coisas daí em diante.

Este é o caso, por exemplo, de uma grande empresa que confia seu principal projeto a três profissionais por considerá-los totalmente capazes de cumprirem a empreitada.

Num dia qualquer, no entanto, de uma só vez estas mesmas pessoas recebem uma proposta melhor da concorrência, pedem demissão simultaneamente e deixam a empresa sem saber como cumprirá os novos contratos que foram fechados para os próximos doze meses, afinal até aquele momento ninguém havia cogitado a hipótese de que estas pessoas-chave poderiam não estar por ali para realizá-los.

Mas se engana quem acredita que este problema é comum apenas a companhias graúdas. Imagine a situação de um médico que conta apenas com os serviços de uma secretária responsável por agendar as consultas, recepcionar os pacientes, receber os pagamentos e manter o controle financeiro da clínica, enquanto que ele fica responsável, é claro, pelo atendimento médico.

Ao mesmo tempo, considere que esta profissional secretária seja competente e tenha de se afastar do trabalho de uma hora para a outra. Se ela não conservava as rotinas básicas de forma organizada até então é bem provável que em alguns dias os problemas comecem a aparecer no consultório, não por causa da incapacidade profissional da nova secretária que a substitui, mas simplesmente porque esta ainda desconhece como funcionam as coisas naquele lugar.

As práticas de Gestão do Conhecimento existem exatamente para evitar tais situações e podem ser aplicadas a qualquer tipo de negócio. Ao formalizar os principais processos e registrar o conhecimento disponível – seja ele tácito ou explícito –, esta total dependência de algumas pessoas desaparece, já que você possibilita aos outros profissionais da sua empresa saberem como as atividades precisam ser feitas.

Todavia, para isto é necessário enraizar na cultura organizacional a prática rotineira de todos treinarem a todos, isto é, conscientizar as pessoas de forma plena que sempre há algo a aprender e a ensinar aos pares, superiores e subordinados.

Se muitos profissionais da sua empresa ainda resistem ao compartilhamento de experiências é preciso avaliar até que ponto esta atitude é resultante da crença de que serão descartadas a partir do momento que outras pessoas souberem o mesmo que elas.

E saber que a empresa na qual trabalha pode transmitir algo bem diferente, inclusive por meio do layout das salas. Ambientes amplos, sem portas e com pouquíssimas divisórias são convidativos à transmissão do conhecimento, bem como quaisquer outras iniciativas que favoreçam o acesso mais fácil aos gestores da organização.

Ao mesmo tempo, outra boa prática é formalizar o papel de multiplicador interno junto aqueles que detêm um conhecimento técnico ligado ao negócio e muito têm a contribuir com os demais funcionários quando relatam a experiência que obtiveram ao longo de suas carreiras.

E como se revela um potencial multiplicador? Além de gozar de credibilidade interna graças à cancha acumulada na área, geralmente é alguém que cultiva bons relacionamentos nos quatro cantos da empresa – caso contrário não encontraria ouvintes dispostos a escutar seus aprendizados – e possui o prazer de transmitir aquilo que sabe às outras pessoas.

Quatro séculos atrás o filósofo e político inglês Francis Bacon asseverou a máxima: Conhecimento é poder. Agora o mais certo seria afirmarmos que conhecimento é poder, desde que compartilhado.

Wellington Moreira  |  Publicado em: 01/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Sem confiança não há liderança

Todas as pessoas gostem ou não do termo, têm uma imagem internalizada sobre o que é liderança. Esta serve de referencia para as exigências sobre si mesmo em relação aos seus pares, as suas expectativas frente aos seus subordinados e seus chefes no trabalho, e reflete a sua opinião sobre aquelas autoridades que dirigem os destinos das organizações, da nação e do mundo. Esta imagem forma o julgamento de cada pessoa de “porque as coisas são como são” e “o que precisaria ser feito para mudar”.

Todos têm uma imagem de líder: próxima ou distante, positiva ou negativa, explícita ou não. Reconhecê-la é um passo de vital importância para o seu desenvolvimento pessoal.

Por exemplo , quando um líder diz ao seu liderado exatamente o que e como fazer, ele se torna único responsável pelos resultados da tarefa.

Se der errado não há nenhum problema, pois a culpa será apenas do chefe. Foi ele quem mandou fazer desse ou daquele jeito. Por outro lado quando o líder permite ao liderado definir a própria estratégia de trabalho e passa a se concentrar no resultado final ele inverte a situação. Depois de pensar, o liderado vai escolher uma alternativa de ação. Como ele mesmo foi o autor e mentor da idéia, ele ficará automaticamente comprometido com o sucesso da mesma.

Sendo assim tudo começa pela auto-liderança, ou seja, liderar a si próprio. Liderar sua mudança, sua adaptação constante ao que é necessário, ao que você quer atingir e ao que os seguidores necessitam para alcançar a meta almejada.

Em minha opinião a principal característica que dá suporte à liderança é a confiança. A confiança representa uma condição, sem a qual, a liderança não floresce. Ou seja, só é líder quem inspira confiança. Esta condição não garante a liderança, mas garante a base onde ela pode ser construída.

Sem confiança não existe nenhum tipo de liderança, principalmente a auto-liderança, pois, se você não acredita em si mesmo como poderá confiar nas decisões que toma para si próprio e para os outros?
 
Roberto Recinella  |  Publicado em: 03/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Executivos e Empresários

Antigamente, revistas de negócios sempre traziam na capa um grande empresário, como Antonio Ermírio de Moraes, Abilio Diniz, Emilio Odebrecht.

Executivos como Henrique Meirelles, Alain Belda e Carlos Ghosn ficavam em segundo plano.

Por isso, a maioria dos brasileiros acredita até hoje que empresários mandam no país, que são os "donos do poder", e que um bando de empresários internacionais, reunidos neste momento em Davos, está decidindo os rumos da humanidade.

Há muito tempo as companhias no resto do mundo não são mais dirigidas por empresários, e sim por administradores profissionais, sem laços de família nem mesmo de nacionalidade com aqueles.

Administradores profissionais são eleitos democraticamente por milhares de pequenos acionistas.

Por sua vez, empresários são eleitos por cinco ou seis membros de uma única família.

Administradores profissionais podem ser demitidos, e por isso pensam mais como trabalhadores que como acionistas.

Empresários nunca são demitidos quando sabem controlar o capital da companhia, objetivo número 1 da empresa com ações em bolsa no Brasil. 

Administradores profissionais competentes fazem o jogo político de conciliar interesses conflitantes de trabalhadores, clientes, ecologistas, fornecedores e acionistas.

Os empresários administram quase que exclusivamente pensando nos interesses da família e fecham descaradamente com partidos de esquerda para se manterem no poder. O maior financiador da Dilma foi Abilio de Diniz, não o sindicato dos funcionários de supermecados. 

Da mesma forma que a separação da Igreja e do Estado foi um marco da evolução política da humanidade, a separação do empresário capitalista da gestão da empresa foi um importante avanço na evolução das companhias democráticas e pluralistas.

Aceito a crítica de que muitos gestores e executivos profissionais só defendem os acionistas controladores, mas aí o problema é do modelo econômico vigente, de negar aos acionistas majoritários que detêm até 85% do capital o direito de voto.

Nossos empresários e o Estado chegam a controlar empresas privadas ou estatais tendo somente 17% das ações, ao arrepio do alienável direito ao voto que está na Constituição.

Foi assim que o economista Daniel Dantas conseguiu controlar uma empresa de telefonia. 

Nas empresas democráticas, em que todos têm o direito de voto, agradar a 5 milhões de acionistas é quase impossível, a não ser pela eficiência.

O problema da Enron e do capitalismo americano atual foi a criação dos bônus anuais e stock options para executivos, que passaram a agir cada vez mais como os capitalistas de antigamente e cada vez menos como os administradores profissionais que deveriam ser.

Mas isso tem fácil solução. É só cortar esses privilégios.

Pela primeira vez um jornal de negócios brasileiro cria um prêmio não para empresários, mas para "reconhecer e prestigiar profissionais que inspiraram seus times com capacidade de liderança, ousadia e visão estratégica".

Um prêmio para administradores, e não para capitalistas.

O jornal Valor Econômico virou no ano passado uma importante página no jornalismo econômico.

Uma quebra de paradigma não trivial.

Abilio Diniz e Eugênio Staub, dois dos contemplados, são chamados agora de "gestores de empresas", e não mais de empresários, como de costume.

Dos 22 vencedores do ano passado, doze são formados em administração de empresas, quatro na FGV e dois em Harvard.

Quebrou-se um paradigma cultural e do jornalismo brasileiro, a veneração do "empresário" como agente de mudanças, e introduziu-se a equipe de administradores profissionais no centro da questão.

A era do empresário terminou nos Estados Unidos em 1930, com os Rockefeller, Ford, Carnegie, que lentamente foram substituídos por administradores profissionais sem nenhum parentesco com a família.

O século XX viu a substituição do acionista controlador pelo administrador conciliador, o que foi possibilitado pela pulverização do capital entre milhares de pessoas.

Com nada menos que setenta anos de atraso, estamos finalmente começando a trilhar o mesmo caminho, o caminho da democratização dos meios de produção.

Artigo Publicado na Revista Veja, edição 1787, ano 36, nº 4, 29 de janeiro de 2003, página 20. 

Do blog do Stephen Kanitz - Recebido do autor por e-mail

O Melhor Colega de Trabalho

Leitores. Todos nos sabemos que passamos as horas mais produtivas de um dia no ambiente de trabalho, trabalhamos um terço do dia, dormimos outro um terço e com as 8 horas que nos restam levamos às vezes 4 horas de deslocamento, 2 horas para no alimentarmos e sobra apenas duas horas para ficarmos com a família, resolvermos problemas, assistir um bom filme ou até ficarmos de papo pro ar?.

Dentro deste contexto a boa relação com os colegas de trabalho torna-se um ponto importante, pois é com eles que passamos a maior parte de nosso dia e o Professor Marins em seu programa semanal trouxe um tema muito importante para nossa reflexão.

Quem é o melhor colega de trabalho? Será o mais antigo? O que trabalha próximo de nós ou aquele que diz ser nosso amigo, aquele que nos acompanha as sextas feiras nos Happy hour aquele momento de encontro informal entre amigos num bar ou restaurante, geralmente após o expediente onde muitas vezes é uma prolongação do expediente onde há momento que podem ser bons ou não dependendo o rumo da prosa.

Foi através de uma pesquisa feita com um grupo onde havia gerentes, supervisores e a maioria era colaboradores sem cargos de chefia.

Entre tudo que foi discutido esses foram os principais pontos.

1. O melhor colega é aquele que nos ajuda em nossas tarefas quando precisamos. Uma ajuda desinteressada sem que tenhamos que pedir e que muitas vezes não fica apenas na palavra;

2. A ajuda deve ser sincera sem que o colega faça publicidade da ajuda que nos deu e isso O Mestre Jesus nos ensinou não saiba a tua mão esquerda o que faz a tua direita Mateus (6,3);

3. O melhor colega é aquele que tem uma só palavra aconteça o que acontecer,

4. O melhor colega é aquele que reivindica melhora para todos;

5. O melhor colega é aquele que não esconde informações importantes para nosso trabalho só para que todos tenham que pedir a ele e assim ele falar que é por causa dele que as coisas andam.

6. O melhor colega é aquele que não rouba ideias e sim oferece contribuições para essa ideia.

7. O melhor colega é aquele que é gente uma pessoa ética, honesta, sincera, leal ,um ser humano com valores elevados.

Com certeza pessoas assim são melhores colegas, aquelas que desejamos, mas devemos nos perguntar. Eu sou bom colega?

Vamos refletir sobre isso!

Pedro Paulo Morales  |  Publicado em: 03/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Jornalistas e Administradores

Posted: 04 Sep 2012 04:00 AM PDT

Jornalistas reagiram como deveriam à decisão do Supremo de cancelar a necessidade de diploma de jornalismo.

Segundo o STF, "qualquer um pode exercer a profissão de jornalista" frase bem conhecida de tantos administradores. 

Mas os jornalistas, ao contrário dos administradores, insurgiram.

Beth Costa presidente da Federação Nacional dos Jornalistas, escreve: não é  óbvio que precisamos de uma "regulamentação profissional que exija o mínimo de qualificação?"

É exigir demais pedir o mínimo de qualificação, para um presidente "eu entendo xongas" da Petrobras, ser diretor financeiro da Aracruz, Sadia Concordia e VCP, empresas que estão agora com problemas, e foram administradas por vocês sabem quem? 

Vejam o estrago que fizeram nestas 4 empresas. Nenhum jornalista amador chegou perto de causar um prejuízo de 20 bilhões.

E estes mesmos "diplomados" nos acusam de querer um cartório, quando foram eles que decretaram o fechamento das escolas de administração no calar da Ditadura Vargas. 

Os jornalistas conseguiram que o Senado aprovasse novamente um mínimo de qualificação profissional para exercer a profissão, que honestamente deveria ser extendida a todas as profissões, como já ocorre com advogado e economista.

Aos administradores só posso alertar que vocês não merecem o diploma que possuem, se manterem esta passividade.

Aos jornalistas só peço que denunciem o corporativismo da  Lei 7988/45, e defendam agora o mínimo de qualificação para a "administração" deste país. 

O que inclue os donos dos jornais, que a Beth reclama.

"foram proprietários das empresas de comunicação, os maiores beneficiários da não-exigência do diploma".

Se estes donos, que também não tem diploma de administração, forem substituídos por administradores socialmente responsáveis, tenho certeza que teremos empresas jornalísticas preocupadas com bom jornalismo, ética, qualidade e não somente maximização de lucros. 

Do blog do Stephen Kanitz - Recebido do autor por e-mail

Cartório Postal é parceira da Certisign

Rede de franquias prevê crescimento de 4 milhões com inclusão da Certificação Digital, em 2012.

 

A Cartório Postal firmou uma parceria com a Certisign, companhia pioneira e líder no mercado de certificação digital, e passou a vender Certificados Certisign da hierarquia ICP-Brasil.

 

De acordo com o gestor de franquias da Cartório Postal, Jefferson Ramirez, "agora, através da capilaridade da franqueadora, a população e as empresas de todo o Brasil poderão obter certificados digitais mais facilmente e com toda a comodidade que a Cartório Postal oferece."

 

O certificado digital gera agilidade e redução de custos com a eliminação da geração de papel, além do maior aproveitamento do espaço físico, já que todo e qualquer documento assinado digitalmente tem validade jurídica. Além disso, essa tecnologia oferece ao titular do certificado, ou a empresa que este represente, a comodidade de utilizar serviços eletrônicos com garantia legal, possibilitando que empresas e órgãos públicos agreguem mais eficiência aos serviços oferecidos.

 

Para Jefferson Ramirez, a parceria da Cartório Postal com a Certisign irá "alavancar o processo de certificação digital em todo o Brasil". "A expectativa de crescimento do volume de vendas é grande", completa o executivo.

 

A Cartório Postal processou, em 2011, mais de 3.200.000 (três milhões e 200 mil) informações, e a previsão para 2012 é de atingir 4 milhões, com a inclusão da certificação digital.

 

Sobre a parceria

 

As unidades franqueadas da Cartório Postal aumentarão a oferta destes serviços em todo o Brasil e, por meio dessa parceira realizada com as unidades registradoras da Certisign, os certificados digitais serão emitidos de uma forma mais rápida, prática e segura.

 

"A parceira com a Cartório Postal representa o fortalecimento de nossa rede", afirmou o vice-presidente da Certisign Paulo Kulikovsky.

 

Certificação Digital

 

A Certificação Digital atesta a identidade de uma pessoa ou empresa na internet. Trata-se de uma tecnologia reconhecida por lei que atribui um nível maior de segurança nas transações eletrônicas, permitindo a autenticação, a garantia jurídica e a confiabilidade dos documentos e dados enviados e recebidos eletronicamente.

 

O certificado digital é uma ferramenta de uso diário para diversos profissionais, como a classe contábil, que utiliza a tecnologia junto à Receita Federal para a representação de seus clientes; os advogados do setor trabalhista, que fazem petições eletrônicas; os profissionais da saúde, que utilizam o Prontuário Eletrônico de Paciente (PEP). Há ainda os setores de indústria, comércio e serviço, que atendem as obrigatoriedades do Sistema Público de Escrituração Digital (SPED), e emitem notas fiscais eletrônicas. Por fim, os departamentos de Recursos Humanos, que fazem a interação com a Caixa Econômica Federal, no programa Conectividade Social – FGTS.

 

 

 

Por Assessoria de Imprensa Cartório Postal

 

www.cartoriopostal.com.br

Não Basta Fazer Mais do Mesmo, é Preciso Evoluir

Publiquei recentemente um texto em que discutia sobre a necessidade de alguns gestores saírem de suas zonas de conforto atuais, de ampliarem seu campo de visão e de buscarem alternativas para os  problemas enfrentados. Hoje retomo novamente esse assunto, abordando algumas situações que infelizmente são cada vez mais comuns.

Conversando com empresários dos mais diversos ramos e níveis hierárquicos que atendo, com meus alunos universitários e outras pessoas com as quais mantenho um relacionamento mais informal, tenho percebido que muitos pensam somente no hoje, deixando o futuro nas mãos do acaso. Se pensarmos de forma poética, onde a máxima de que temos que viver o hoje e deixar o amanhã chegar, a situação parece-nos inspiradora, mas pensando na realidade que nos rodeia, o cenário é bem diferente.

Na prática, não podemos ficar parados esperando que algo milagroso aconteça e mude tudo em nossa vida. Concordo que a falta de oportunidades ainda é um problema para muitos em nosso país, mas as fontes de informações e os cursos de formação – técnica e/ou superior – estão cada vez mais acessíveis, dando oportunidades a profissionais que antes sequer poderiam pensar em capacitação. Mas o que as pessoas estão fazendo com tudo isso?

Mesmo diante de um mercado fértil, onde as empresas tentam exaustivamente garimpar bons profissionais, alguns não conseguem atender as exigências e, conseqüentemente, preencher essa demanda. Talvez porque muitos ainda façam "mais do mesmo", ou seja, mesmo tendo acesso a uma sobrecarga de informações, não sabem, tampouco se questionam, sobre como, quando e onde podem colocar tudo isso em prática.

Alguns ficam incomodados com essa situação e procuram mudar, outros permanecem míopes e acabam por adquirir a síndrome de Gabriela: “Eu nasci assim, eu cresci assim, e sou mesmo assim, vou ser sempre assim...Gabriela...”.

É comum ouvir pessoas dizendo: “Esse meu diploma não serviu pra nada, continuo na mesma!” Mas será que já se perguntaram o porquê disso? O conhecimento não lhe servirá de nada se você não souber aplicá-lo, direcionando os esforços e buscando acima de tudo acrescentar ou aperfeiçoar algo.

É claro que nem todos querem crescer, mas para aqueles que almejam agarrar as oportunidades, é necessário ter muito mais do que apenas conhecimento. Precisam saber utilizar o conhecimento adquirido, pois na prática as empresas avaliam, além de um bom currículo, o que você aprendeu e como usa suas experiências.

A sociedade vem se transformando a cada dia e não estou falando apenas do avanço tecnológico, mas como associar esses recursos a fatores humanos, onde a criatividade, comprometimento e a interpretação da informação agregam valor aos produtos ou serviços ofertados pelas organizações.

Flávio Moura  |  Publicado em: 29/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Na segunda-feira...

Hoje eu me levantei bem cedo e já com mil coisas na cabeça: preciso ir ao correio... vou passar no instalador tal... tenho que fazer ligações para... etc, etc. Recebi um torpedo da minha secretária, em que me dizia impossibilitada de vir para o trabalho e já tive que reprogramar toda a minha manhã. No entanto, em nenhum momento me senti infeliz, pelo contrário, mais um desafio a vencer. E você? Como se sente todas as manhãs de segunda-feira, após um final de semana, em que tudo começa novamente? Lendo a um artigo sobre o assunto, vamos novamente compartilhar o que se passa na cabeça das pessoas.

 

Uma pesquisa feita em maio pelo Instituto Datafolha constatou que 25% dos brasileiros ainda trabalham insatisfeitos. "Há uma grande parcela que precisa aceitar atividades que estão disponíveis por não ter oportunidade de atuar em outras áreas", afirma José Roberto Leite, chefe do Setor de Medicina Comportamental do departamento de Psicobiologia da Unifesp (Universidade Federal de São Paulo). Por isso, para alguns profissionais, encarar a segunda-feira ainda é um drama. "Tem gente que já começa a sofrer no domingo e acha que não vai suportar mais uma semana", diz a "leader coach" Mirian Zacarelli, diretora da KMZ Consultoria e Eventos.

 

Os especialistas confirmam que quem não faz o que gosta tende a desenvolver sintomas de estresse crônico. "Irritabilidade, cansaço, tristeza, apatia, ansiedade, quadros agressivos e até um estado de humor depressivo", exemplifica Leite. Para Renato Grinberg, diretor geral do site Trabalhando.com, a quantidade de problemas de saúde pode ser um sinal de que a pessoa não está feliz profissionalmente. "A doença acaba sendo usada como fuga, ou seja, uma maneira de a pessoa ficar longe daquele ambiente que tanto a incomoda", diz.

 

É claro que toda profissão tem altos e baixos. E ninguém precisa estar sempre bem disposto e satisfeito com tudo. "Estar na profissão errada é não ser apaixonado por aquilo que faz. O importante é conseguir, apesar dos dias ruins e das frustrações, olhar para o espelho e dizer 'estou satisfeito", explica Vitor Sampaio, psicólogo clínico. Segundo ele, quem faz o que gosta enxerga o futuro com perspectiva, ao contrário daquele que fica de olho no relógio, contando os minutos para encerrar o expediente.

 

Dá para mudar: Para Grinberg, estar na profissão errada é um dos principais motivos para o insucesso na carreira. "Por isso, ao detectar o problema, é importante fazer uma avaliação para saber se é a profissão ou o ambiente atual que incomodam, o chefe e até mesmo a função que lhe foi atribuída". Em alguns casos, uma readequação já é capaz de provocar motivação. No entanto, se o rumo tomado realmente não tem nada a ver com a sua vocação, é melhor preparar um cronograma. "Não adianta 'chutar o balde'. É melhor ir devagar e pesquisar quais recursos serão necessários para essa mudança", afirma Mirian.

 

Segundo Sampaio, uma ajuda especializada pode ser muito útil neste momento. "Muitas vezes, as pessoas preferem a segurança infeliz que a insegurança do desconhecido", diz o psicólogo. E esse medo é natural. "Por isso, a mudança deve ser bem avaliada e feita de forma gradual. E um coaching pode ajudar muito neste processo", diz Roberto Leite. Mudar de profissão quando ela não traz felicidade é preciso, pois, segundo ele, as pessoas tendem a se acomodar em uma situação ruim, porém conhecida. "E o estresse crônico é provocado em função dessa escolha".

 

Mesmo que seja necessário apostar em outra graduação, os especialistas defendem que vale a pena investir em uma carreira feliz. "A realização profissional é fundamental para o bem-estar", afirma Mirian. E, nessa balança, estabilidade, salário e status não devem pesar mais do que a satisfação.

 

A influência da família: A partir do momento que a pessoa detecta o problema e decide traçar um plano para mudar o rumo profissional, é preciso preparar-se para enfrentar críticas. Comentários como 'você está louco!', 'agora que conseguiu uma promoção' ou 'você vai abrir mão desse salário' podem surgir dos colegas de trabalho, amigos e familiares. No entanto, o que está em jogo é a felicidade. Ter coragem de mudar é algo muito significante. E quanto antes o profissional se lançar às mudanças, mais vantagens terá. "Posso ter realizado uma escolha e constatar que não foi a melhor. Porém, permanecer nessa escolha é muito prejudicial", afirma Roberto Leite.

 

Escolha imatura: A escolha profissional, geralmente, é feita na adolescência. Mas o jovem dificilmente tem maturidade suficiente para realizar tal escolha. Por isso, alguns seguem caminhos equivocados; outros são influenciados pelo desejo da família para que siga uma determinada carreira. "O jovem acaba 'comprando' uma idéia, sem saber se realmente acredita naquilo", explica Sampaio. E não adianta escolher a profissão sem levar em conta suas habilidades. De acordo com Grinberg, durante muito tempo, as pessoas buscavam o sucesso profissional para ser feliz. Hoje, muitos estudos defendem que é preciso ser feliz para conquistar o sucesso.

 

Grinberg dá uma sugestão para você avaliar se está na profissão certa. "Se recebesse uma 'bolada' e pudesse ter mensalmente o equivalente ao seu salário atual, o que faria?". Para o especialista, quem ama o que faz, jamais deixaria de trabalhar. "A pessoa pode dizer que diminuiria o ritmo ou abriria um negócio próprio". Já quem está na profissão errada, com certeza, é taxativo: "Pediria demissão imediatamente".

 

E você? O que faria? Dependendo da sua resposta, seria melhor avaliar a necessidade de trocar de emprego.

 

Sucesso!

 

Por: Claudia Fonseca Rosès, Administradora

 

Professora universitária, Diretora Administrativa do

 

Instituto Fonseca Rosès

 

empresaseideias@uol.com.br

 

Fonte: www.uol.com.br em 25/06/2012

 

Do boletim SAESP n° 14

 

Como evitar saídas que prejudiquem sua empresa

Em toda empresa é fundamental ter uma preocupação alta com a taxa de turnover. Esta deve ser constantemente analisada e avaliada, pois seus impactos são diretos na produtividade, a satisfação de colaboradores e de produtividade da empresa.

 

O termo turnover é a medição da rotatividade de pessoal, ou seja, o giro de entradas e saídas de pessoal. Se o índice de saída de colaboradores em uma empresa for muito alto isso se torna muito oneroso, pois a cada saída de funcionário, normalmente, segue uma admissão de outro funcionário, e este giro cria um custo alto de mão de obra.

 

A perda de mão de obra sempre é prejudicial a uma organização, em especial quando esta perde bons colaboradores, qualificados e treinados. Outro problema é que os empresários terão que arcar com gastos da rescisão do antigo profissional, despesas de seleção, de recrutamento e, além disso, também terá que treinar e conceder um período de adaptação. Isso é bastante arriscado, podendo ocorrer durante o desligamento, entre outras variáveis. Assim o ideal é que o turnover de uma empresa esteja em um índice apenas necessário para que haja renovação saudável do corpo profissional.

 

Em algumas empresas, o custo de rotatividade de pessoal, pode chegar até o equivalente a oito salários nominais, por empregado, dependendo do cargo. O que vale dizer que, pelo mesmo valor, mantém-se o mesmo funcionário trabalhando durante 8 meses.

 

Assim, é fundamental evitar fatores causais de um alto índice de turnover, que estão diretamente ligados à motivação no meio de trabalho. Quando esta for baixa, torna-se urgente que a organização examine o seu ambiente humano, descubra as causas e aja para saná-las, melhorando o clima humano e a motivação.

 

Para reduzir o índice de rotatividade de pessoal, devemos em primeiro lugar, pesquisar as principais causas, diagnosticar cada uma e finalmente atribuir uma solução. Muitos administradores podem estranhar, mas diferente do que se possa pensar a questão salarial não é a única que influencia no alto turnover. Mas, com certeza, uma empresa que paga muito pouco para seus valores terá primeiramente que repensar essa situação, para depois utilizar outras medidas motivacionais.

 

Pesquisas realizadas em algumas corporações mostram que um dos principais motivos para saída de colaboradores das empresas é o relacionamento com seus superiores. Assim, os colaboradores se demitem dos chefes e não da organização.

 

Além desses pontos, outras questões imperativas na hora de trocar de empresas são: benefícios insuficientes ou mal empregados; sociabilidade precária; baixa interação entre grupos de trabalho; ambiente e clima de trabalho desconfortável; e política interna de pessoal mal empregada.

 

Para detectar esses problemas, além das entrevistas com chefias e funcionários, pode-se adotar a "Ficha de Entrevista de Desligamento". As informações serão sempre preciosas, capazes de identificar os problemas que norteiam na empresa.

 

Porém, não existe um índice de turnover adequado para uma empresa, já que ele depende de várias variáveis do ramo de trabalho. Mas o problema se torna preocupante quando acontecem quedas na produção das empresas. Normalmente, quando a empresa enfrenta esse problema, é o momento de fazer uma criteriosa avaliação dos motivos que levaram a esse ponto.

 

Nesse processo todo, a empresa deve estar alinhada para a reversão desse quadro, principalmente a área de RH e as lideranças. Mas cada vez mais vejo que o papel fundamental para o controle do turnover são as lideranças e a forma que elas se apresentam perante seus colaboradores. Separo esses estilos de lideranças em oito: diretivo, participativo, coaching, autoritário, afetivo, modelador, Laissez- Faire e visionário. Mas não há como definir quais estilos são bons ou ruins. O importante é adaptar a maneira certa de liderar às necessidades dos colaboradores e da empresa.

 

Veja algumas dicas para reduzir o turnover de sua empresa

 

1. Quando o colaborador pede demissão ou é demitido, faça uma entrevista pessoal para saber o motivo. Questionário estruturado para ser preenchido por mera formalidade de nada adianta;

 

2. Compare o salário que você oferece com os de outra empresa. Muitas vezes terá a triste descoberta que está formando mão de obra para eles;

 

3. Sua empresa possui um plano de carreira claro? Tenha definido até onde os colaboradores podem chegar e executar essas ações, que na maioria das vezes conquistam muito sucesso;

 

4. Como são feitas as reciclagens/aperfeiçoamento? Solicite a apostila e participe de algum curso. Fique de olho nisto, pois é comum mandar o funcionário participar mais de uma vez do mesmo treinamento inicial, sob a alegação de que "vamos ver se assim aprende".

 

5. Sua empresa tem políticas para plantão de finais de semana, feriados e horas extras? É comum escalar o pessoal com o intuito de punição e esse é um ponto muito importante. Veja se a empresa não possui protegidos e qual é o número de faltas aos sábados e domingos. Confira também as faltas às segundas feiras (dia de procurar outro emprego).

 

6. Atestados médicos: confira e confirme os motivos. Não se assuste com as justificativas daqueles que vão acompanhar parentes sob a alegação de que faltando ou não, ninguém se importa.

 

7. Qual o clima que reina na empresa? Como os supervisores e monitores de qualidade tratam os colaboradores? Eles dão feedback? Pesquise estes dados cuidadosamente.

 

Ricardo M. Barbosa - Diretor executivo da Innovia Training & Consulting e é especialista em Project Management pela Fundação Getúlio Vargas – FGV/SP

 

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Do boletim SAESP n° 14

 

EMPREGABILIDADE – Conceitos e Definições

Como Empregar Suas Habilidades Para Aumentar Sua Capacidade de Manter-se Empregado Nos Dias Atuais

Conceito de Empregabilidade

No mundo corporativo atual onde as empresas convivem com um ambiente cada vez mais turbulento marcado pela incerteza, velocidade e instabilidade é de extrema importância para as pessoas conseguirem empregos e se manterem neles.

Nesse sentido a questão da empregabilidade ganhou relevância, pois muitas vezes as pessoas são dispensadas de seus empregos e na maioria das vezes não é por sua culpa. Dessa forma, pode-se dizer que Empregabilidade é a capacidade de a pessoa conseguir ser e manter-se empregada. Sendo assim, a fim de medir seu grau de Empregabilidade o empregado deve tentar responder algumas questões:

    Quantos convites eu recebi para trabalhar em outra empresa nos últimos tempos?
    Quanto eu ganhava há um ano?
    Nessa época, qual era o valor de mercado para uma pessoa como eu?
    Quanto eu ganho hoje?
    Quanto eu deveria ganhar hoje?
    O que eu serei daqui a cinco anos?
    Quais são as minhas metas para o futuro?

Até poucos anos as empresas eram as responsáveis pelo desenvolvimento profissional de seus colaboradores, inscrevendo-os em cursos e treinando-os para o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Porém as empresas modernas não têm tanta obrigação assim, pois a maioria delas imagina – e com certa razão – que isso é muito mais uma obrigação do empregado moderno.

O empregado moderno deve refletir sobre sua carreira e conscientizar-se de que é ele mesmo o responsável por ela. Dessa forma cabe a ele investir na sua própria carreira, investindo um pouco do seu tempo nele mesmo e um pouco de seus recursos financeiros, fazendo cursos, participando de treinamentos, palestras, conferências, etc.

Na verdade, hoje em dia você não trabalha mais para uma empresa; você trabalha em uma empresa e por isso mesmo o empregado moderno deve saber usar sua estrutura para procurar se desenvolver profissionalmente, oferecendo em troca o seu trabalho. E diante desse conceito o empregado deve estar consciente do seu novo papel – de parceiro.

Dicas Para Aumentar a Sua Empregabilidade

    Você deve ser uma pessoa “antenada”. Ou seja, você deve ser uma pessoa preparada n’aquilo que já faz, aprimorando-se, desenvolvendo-se e se especializando na sua atividade.
    Na sua atividade você deve conhecer novas tecnologias, ler revistas sobre administração, assistir documentários e obter cultura geral.
    As empresas modernas precisam de empregados “generalistas” (aqueles que conhecem um pouco sobre cada assunto) e de “especialistas” (conhecem muito sobre determinado assunto).
    As empresas vêm buscando empregados éticos. Por isso, não fale mal da sua empresa (pelo menos na frente dos colegas), não fale mal de seus colegas de trabalho ou de seus produtos. (às vezes, essas características valem mais do que o próprio currículo)
    Você deve ser uma pessoa comprometida com o sucesso da empresa em que trabalha. Ou seja, você deve ser uma pessoa comprometida com o sucesso dos clientes, com o sucesso os seus chefes e até com o sucesso dos seus subordinados.
    Finalmente seja uma pessoa querida, ensinando aquilo que sabe e demonstrando capacidade de aprender aquilo que não sabe.

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 28/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Hotel de empresas?

 

"Conceito se dissemina em Santos a reboque do crescimento"

 

Comum em grandes metrópoles pelo mundo, segmento de escritórios virtuais oferece saída para valorização de aluguéis e facilidades para quem enfrenta a burocracia para ter um ponto comercial na cidade.

 

No atual período de expansão econômica e na expectativa de novos negócios, Santos vai se tornando terra fértil para empreendimentos de conceitos modernos no mundo corporativo, mais comuns nas metrópoles. O empresário Gabriel de Carvalho Jacintho é um dos que apostam na cidade trazendo a idéia de um hotel de empresas, aproveitando o bom momento da região e surgindo como solução de pequenos negócios para fugir da valorização dos alugueis no município.

 

O termo pode até soar estranho, mas resume perfeitamente o conceito impresso ao Espaço Certo, instalado desde o final do ano passado no número 61 da Avenida Ana Costa, na Vila Mathias, e que atrai a atenção de profissionais liberais, prestadores de serviços e donos de pequenos negócios que precisam se estabelecer no limitado território santista.

 

Essa parcela de micro e pequenas empresas, um dos principais focos do Espaço Certo, vem crescendo de forma acelerada em Santos. Segundo a Secretaria Municipal de Finanças, a cidade fechou 2010 com 11.043 empresas desses portes e, hoje, um ano e meio depois, já são 12.129.

 

O Espaço Certo reúne atualmente segmentos de advocacia, imobiliária, agência de navegação, consultoria e até representação comercial de multinacionais instaladas na capital paulista. O hotel de empresas também aparece como um novo endereço na cidade para pesquisas de mercado, eventos corporativos, palestras, workshops.

 

"Nossa idéia é oferecer toda a infraestrutura necessária para um escritório funcionar como internet wi-fi, linha telefônica, secretárias bilíngues, serviço de limpeza, estacionamento, além de um escritório já mobiliado. Juntos, esses serviços essenciais custariam R$ 3 mil, R$ 4 mil por mês. Num hotel de empresas, com custos fixos, é possível cortar os gastos pela metade ou até mais", explicou Gabriel Jacintho. Valores de encargos como IPTU e conta de água estão inclusos, bem como o famigerado condomínio.

 

Em resumo, o custo inicial é zero. Sem contar a burocracia, que se reduz muito ao optar por um "apartamento" dentro deste hotel corporativo. O empresário se instala em um dia e pode se estabelecer antes mesmo de todo o trâmite para se formalizar com CNPJ. "Não precisa de fiador, nem há exigências existentes num contrato de aluguel".

 

Trata-se de um segmento que cresce no Brasil e no mundo numa época em que rapidez e praticidade são condições essenciais para se inserir e se manter no mercado.

 

No local há salas modulares com tamanhos de acordo com a necessidade de espaço e a quantidade de pessoas que trabalham em cada escritório. O tempo de "hospedagem", quem determina, é o "hóspede". Pode até ser um aluguel eventual, por algumas horas ou dias, suprindo a necessidade por uma sala para reuniões pontuais, por exemplo.

 

Ponto comercial

 

E em tempos de empresas virtuais e crescimento da modalidade home office, a novidade deste espaço é também o atendimento ao cliente virtual: a pessoa aluga apenas o serviço de escritório e o endereço de correspondência, mas não ocupa uma das salas. Pode colocar o telefone do Espaço Certo no cartão de visitas e o endereço para receber correspondências, como uma forma de dar credibilidade ao seu negócio.

 

As secretárias do local atendem as ligações e podem até transferir para o telefone do empresário. O custo é a partir de R$ 260,00. Há ainda o uso eventual de um dos escritórios, ou até da sala de reuniões para receber clientes. "O objetivo é se adequar às necessidades de cada empresa", afirmou Jacintho.

 

Serviço

 

Avenida Ana Costa, 61 – Vila Mathias – Santos – Tel.  (13) 3229-1990 

 

www.espacocerto.net.br – comercial@espacocerto.com.br

 

Autoria: Assessoria de Imprensa Espaço Certo

 

 

Do Boletim SAESP n° 14

Liderança situacional destaca posturas individualizadas e ampla capacidade de percepção

O reconhecimento das necessidades de cada colaborador, de acordo com seu grau de maturidade, auxilia líderes no desenvolvimento de suas equipes.

 

Todos os componentes de uma equipe contam com certo nível de conhecimento técnico, um determinado posicionamento dentro do grupo e outras características que são importantes para a realização de uma tarefa ou projeto. Para gestores que se valham dos processos e métodos da liderança situacional, estes aspectos singulares de cada colaborador são de extrema importância e alvo de análise constante para que ele próprio, enquanto líder eleja suas posturas. E não estamos falando aqui da escolha de um estilo de liderança que atenda à equipe como um todo: cada membro, especificamente, pedirá uma atuação de acordo com seu nível de maturidade técnica, de experiência para a função e até de sua desenvoltura emocional.

 

Embora não seja exatamente nova – o conceito ganhou o mundo com o livro "O gerente minuto" de Keneth Blanchard e Spencer Johnson, lançado em 1981 – a liderança situacional vem sendo especialmente revitalizada ao longo dos últimos anos. A avidez por aprendizado constante e as estruturas hierárquicas mais fluidas - características celebradas, sobretudo pelas novíssimas gerações de profissionais - formam um cenário favorável. "De modo geral o que se busca é desenvolver a autonomia de cada um, observando suas necessidades naquele momento profissional. O líder surge como um agente dinâmico, perceptivo destas distinções e apto a direcionar suas atitudes de maneira individualizada", explica Beth Martins, especialista no tema e professora da Integração Escola de Negócios.

 

Para realizar este trabalho, o gestor conta com os chamados gráficos de maturidade, elaborados, em geral, pelo departamento de Recursos Humanos. Mas será sua capacidade de perceber o outro o grande trunfo para que este aparato possa ser realmente eficaz. "Um funcionário com uma experiência técnica altíssima ao angariar um cargo com funções mais complexas passa a apresentar um nível baixo de maturidade no novo contexto. Para aquele momento pode ser considerado, de alguma maneira, um aprendiz. Exigirá, portanto, um cuidado diferenciado até que se sinta seguro novamente" exemplifica Beth, demonstrando a grande organicidade do processo. Da mesma forma, segundo a especialista, um trainee ou estagiário pedirão do líder uma postura mais tutorial e cuidadosa. "A grande questão é entender que, enquanto para um o melhor caminho é ser completamente objetivo e diretivo, para outro, naquele instante, o mais indicado pode ser ensinar com calma, inserir no ambiente de trabalho, oferecer um certo tipo de conforto", completa.

 

E, já que o foco da liderança situacional é o colaborador em sua singularidade, os aspectos psicológicos merecem ser observados com especial atenção. Todas as ações – elogios, incentivos, delegações de tarefas como geradoras de valorização, reconhecimento e respeitosos atos de apoio e correção – visam principalmente à construção da segurança e da confiança deste liderado em suas próprias escolhas e capacidades. "Podemos afirmar que o líder situacional é aquele que não precisa ter uma postura centralizadora ou rígida, já que desenvolveu da melhor forma as capacidades dos indivíduos que fazem parte de seu time. Ele pode estar presente de forma discreta permitindo a fluidez dos processos a partir de sua capacidade de prestar suporte corretamente a cada um de seus colaboradores", aponta Beth.

 

 

 

São Paulo:  11 3046-7878 

 

Outras Localidades: 0800 16 24 68

 

São Paulo/SP: Rua Manoel Guedes, 504 – Itaim Bibi

 

Outras Localidades: Porto Alegre, Brasília, Rio de Janeiro, Curitiba e Belo Horizonte

 

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Do Boletim SAESP n° 14