Processos de Inteligência

Publicado em 8-Feb-2011, por Wagner Herrera

Observando os processos organizacionais deparamo-nos com naturezas diversas em suas configurações. O que se pretende aqui é a contextualização destas naturezas, posto que os processos difiram em propósito, instrumentalização, operacionalização e gestão. Para melhor situar o leitor no que entendemos por natureza, citamos alguns exemplos: processos de comercialização, aprendizagem, integração, informação, planejamento, etc. Iniciamos esta série de artigos sobre a natureza de processos discorrendo sobre os processos de inteligência.

Diz-se que o sucesso é para quem vê ‘antes’, vê ‘melhor’ e vê ‘mais longe’, porém para descortinar aspectos ocultos, a visão (ocular) não tem eficácia, pois estes somente são percebidos, sondados, sentidos, perscrutados pelos olhos da mente (mecanismos de inteligência).

Estas necessidades ao se tornam rotineiras são transformadas em processos que se caracterizam pela obtenção, análise e tratamento de informações de forma astuciosa e sigilosa (considerando aspectos éticos) sobre objetos, eventos, indivíduos ou instituições, em aspectos que não estão explícitos ou declarados e que se deseje perseguir, investigar, descobrir, conhecer, desmascarar, etc. seus comportamentos (atuação, tendências, necessidades, interesses, preferências, desejos), para que se possa ter uma abordagem assertiva sobre os mesmos, sendo importante definir o ente objeto do interesse, o escopo, a freqüência e a técnica da pesquisa.

Estes processos ocorrem em qualquer atividade humana: na vida pessoal, empresarial, policial-militar, político-governamental, etc. Particularmente, aqui interessa-nos os processos de inteligência empresarial – os que dizem respeito aos clientes, concorrentes, fornecedores, fatores ambientais (político-econômico, social, cultural, etc.).

Uma precaução comum nos processos de inteligência é que eles se apresentem invisíveis para o ente sondado e assim deve ser, pois de outra forma o objeto da pesquisa pode assumir formas distorcidas ou mascaradas tornando os resultados inadequados aos interesses do observador.

Os principais processos de inteligência nas organizações:

- No Marketing – identificação e satisfação das necessidades e desejos das clientelas-alvo e de outras demandas não atendidas pela empresa ou de novos mercados.

-  Em P&D - pesquisa e internalização de novas tecnologias, materiais, metodologias.

- Em Vendas – prospecção de clientes potenciais e monitoramento dos concorrentes.

- Na Administração Estratégica – pesquisa e monitoramento dos fatores ambientais que influenciam o mercado (econômicos, sociais, demográficos, culturais...) para criação dos cenários futuros e estabelecimento de estratégias.

- Em Compras – pesquisa e monitoramento do segmento fornecedor (preço, qualidade, desempenho, etc.)

- Na Alta-administração – pesquisa e identificação de parceiros para formação de alianças, incrementando a rede de negócios e novos mercados de atuação.

- Na Gestão de Pessoal – pesquisa e identificação de talentos profissionais no mercado de trabalho, pesquisa do clima organizacional e das demandas dos colaboradores internos (benefícios, incentivos e desenvolvimento).

Relacionados os principais processos de inteligência da organização, percebemos que eles ocorrem nas inúmeras áreas da organização de forma variada, com objetivos particulares, temporalidade próprias e busca de resultados específicos na forma de pesquisas (publicações, congressos, sondagens, etc.) e monitoramento do ambiente de interesse. Excepcionalmente, alguns processos podem ocorrer em outras áreas da empresa que não nas definidas acima, dependendo da estrutura organizacional.

Os objetivos e resultados decorrentes dos processos de inteligência devem ser monitorados pela direção da empresa e sua eficácia cobrada de maneira sistemática, pois para se estar um passo a frente da concorrência em tecnologia e portfolio de produtos / serviços é necessário descortinar o ambiente empresarial.

Naturalmente os processos de inteligência são acompanhados de processos de outras naturezas que acontecem concomitantemente (comunicação, comercialização, integração, etc.) e que trarão a sinergia para a organização, sobre os quais falaremos em artigos vindouros.

Fonte: www.gestopole.com.br

O que é pensamento sistêmico?

Publicado em 31-Jan-2011,  por Jerônimo Mendes

O livro A Quinta Disciplina, escrito por Peter Senge na década de 1990, tornou-se um dos maiores clássicos da administração moderna. O propósito do autor era definir os contornos da “organização que aprende”, na qual as pessoas poderiam expandir continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam.

Na época, Senge estabeleceu cinco disciplinas permanentes de estudo e prática que levam ao aprendizado organizacional. Todas são fundamentais para que uma empresa adquira as capacidades necessárias para mudar a sua forma de trabalhar e conquistar espaço no mercado. Para algumas, a aplicação integral das disciplinas é uma questão de sobrevivência.
Apesar de considerar todas as disciplinas essenciais para o aprendizado contínuo, meu objetivo aqui é desmistificar a complexidade do assunto e discorrer sobre o pensamento sistêmico – a disciplina mais importante, na minha modesta opinião.
 As demais servem de âncora para a criação do pensamento sistêmico - a quinta disciplina. Domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizado em equipe são disciplinas importantes na medida em que nos ajudam a compreendê-lo.
Em nível de liderança é muito comum alguém repetir continuamente a ideia de que “nossa empresa ou nossa equipe não possuem pensamento sistêmico”. Isso não deixa de ser uma realidade, entretanto, para entendermos a origem do problema seria necessário rever as bases antropológicas e culturais da nossa formação, o que não é tão simples.
Qualquer mudança de hábito ou de cultura leva tempo e as lideranças de hoje não dispõem de tempo nem de paciência para esperar as coisas acontecerem, portanto, o que prevalece é a cultura dos “resultados imediatos, a qualquer custo, enquanto alguém estiver no comando”. Em poucas palavras, não há espaço para aprendizagem. Você deve nascer pronto para o combate.
Mas o que significa pensamento sistêmico? Por que as pessoas têm tanta dificuldade para colocá-lo em prática? Existem inúmeras respostas para isso e aqui vão algumas: individualismo ao extremo, cultura do imediatismo, complacência, egoísmo, falta de visão, medo das mudanças, liderança ineficaz etc.
Pensamento sistêmico nada mais é do que criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas, segundo Peter Senge. É a disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.
Calma, vamos simplificar a ideia. Pensamento sistêmico é a capacidade que uma pessoa – líder, pai e mãe de família, governante, empreendedor, professor etc. – adquire para avaliar os acontecimentos ao redor e suas possíveis implicações a fim de criar uma solução única que possa contemplar as expectativas de todas as partes envolvidas. Isso diz respeito aos aspectos pessoais, profissionais e econômicos do ser humano.
Na prática, o que isso quer dizer? Agora sim, para responder essa questão é necessário recorrer às demais disciplinas que fundamentam a base do pensamento sistêmico:
Domínio Pessoal: quanto mais você expande a sua capacidade pessoal para obter os resultados desejados, não somente para a empresa, mas para todos os que dela fazem parte, maior a probabilidade de se criar um ambiente favorável ao engajamento das pessoas para o alcance das metas escolhidas.
Modelos Mentais: não existe nada que não possa ser questionado, modificado, repensado ou reorganizado, portanto, você deve refletir, esclarecer e pensar em como melhorar continuamente a sua maneira de as coisas para moldar também as suas decisões.
Visão compartilhada: estabelecer uma visão é fácil, mas compartilhar essa visão e conquistar o engajamento do grupo em relação ao futuro que se deseja criar é um desafio. Lamentavelmente, para algumas empresas, a pressão funciona melhor do que a visão e a missão.
Aprendizado em equipe: transformar aptidões coletivas e fazer com que as equipes desenvolvam capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais é o grande desafio dos líderes.
Uma das maiores dificuldades para a criação e a manutenção do pensamento sistêmico é o alto índice de rotatividade nas empresas. Por outro lado, a rotatividade torna-se elevada quando a empresa não faz a mínima ideia ou não compreende a importância do pensamento sistêmico, portanto, forma-se aqui um círculo vicioso.
Dessa forma, como não existe mais fidelidade nas empresas e as pessoas mudam de emprego como quem muda de roupa, a continuidade necessária para a formação do pensamento sistêmico fica comprometida.
Na realidade, como afirma o próprio Senge, os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades. Não vejo como conseguir isso sem a criação de uma cultura forte de estímulo ao aprendizado contínuo dentro das organizações.
Quando as empresas e os líderes em geral compreenderem isso, terão o combustível necessário para transformar ideias em oportunidades de aprendizagem e crescimento para todos. E mais do que isso, terão compreendido a essência do pensamento sistêmico.
Pense nisso e seja feliz!

Do site: www.gestopole.com.br

Entenda o Sistema de Franchising!

Publicado em 3-Feb-2011,  por Marcio Rosa


O Franchising é um sistema onde uma empresa - Franqueador – autoriza um terceiro -Franqueado – a explorar os direitos de uso da marca, de distribuição de produtos e/ou serviços em um mercado definido e também os direitos de utilizar um sistema de operação e gestão do negócio.

Ao entrar para uma rede de negócios o investidor passa a fazer parte de uma emresa com estratégia para distribuição de produtos e serviços e de expansão territorial. Isto forma a união dos interesses de dois parceiros que trabalham sob um único sistema, buscando o sucesso e lucro mútuo. No franchising o franqueado deve:

1) Seguir regras e padrões definidos pelo franqueador;
2) Trabalhar sob cláusulas contratuais restritivas;
3) Receber suporte do franqueador.

Trabalhar no sistema de franchising é considerada uma das formas mais seguras de negócio, porém apresenta riscos como qualquer investimento. Exige dedicação e presença, por isso os franqueadores treinam aqueles que desejam entrar para sua rede.

Cada rede tem características próprias, envolvendo variáveis em relação aos conceitos e capital necessário. Também varia de acordo com o segmento e rede escolhida as expectativas de resultados, tempo de treinamento, tipo de cliente, área de atuação e forma de auditoria e supervisão.

As taxas existentes numa rede de franquias, para que o franqueador possa realizar a devida manutenção dos projetos e ações são:

1) Taxa de Royalties: remuneração mensal paga pelo franqueado para direito de uso da imagem da marca e suporte e treinamento;
2) Taxa de Propaganda: valor pago mensalmente para criar o fundo utilizado em ações de marketing institucional e propaganda da rede;
3) Taxa de Adesão ou Taxa de Franquia: valor pago uma única vez pelo franqueado no ato de assinatura do contrato.

Alguns termos existentes no sistema de franquias:

Loja Própria: uma ou mais unidades que pertencem ao franqueador;
Master-Franquia: franqueado que recebe a autorização do franqueador para se responsabilizar e administrar a rede numa determinada região em território nacional ou internacional, podendo muitas vezes franquear unidades e oferecer treinamento;
Store in Store: franquia dentro de outro estabelecimento – igualmente franqueado – mas de ramos diferentes. Exemplo: uma cafeteria dentro de uma livraria;
Unidade-Piloto: estabelecimento que pertence ao franqueador, administrado como uma franquia e que serve como modelo para as demais unidades da rede.
Franqueador: possui experiência no negócio, detém os direitos, desenvolve tecnologia e “know-how”, presta serviços e assessora;
Franqueado: tem a concessão do negócio, se beneficia da experiência do Franqueador, segue, preserva e contribui com a rede.



Site dos Autores: Equipe Sua Franquia
 
Clube de Valores – Clube Privado de Investimento onde os investidores pode ganhar dinheiro online investindo em franquias de forma rentável e segura. Conheça nosso site http://www.clubedevalores.com.br

Do site: www.gestopole.com.br

Wikimarketing - A rede colaborativa como ferramenta de marketing

Publicado em 28-Jan-2011,  por Marcelo Miyashita

O marketing e seus conceitos estão passando por uma revisão conceitual numa velocidade nunca vista antes. Nos seus primórdios, o termo marketing significava apenas o estudo do mercado, a mercadologia - assim se tornou disciplina pela primeira vez em 1905, na University of Pennsylvania. Demoraram cinco décadas para que o conceito fosse revisto, influenciado pelo pensamento da administração por objetivos, que começou a olhar a administração para fora, para o mercado, e a fazer dele sua base de decisões. Uma das obras capitais foi o livro de Peter Druker, de 1954, Prática de Administração de Empresas. Por muitos considerada a obra que marca o nascimento do marketing como filosofia de negócios e ideologia empresarial.
 
Logo em seguida, em 1960, E. Jerome McCarthy, professor da Michigan State University, apresentou no clássico Marketing Básico: Uma visão Gerencial a principal caixa de ferramentas de marketing, utilizada até hoje e que virou até termo pop: os 4 Ps (produto, preço, ponto e promoção). Durante muitas décadas, o marketing foi compreendido como a gestão dessas ferramentas em prol da organização e da satisfação do cliente.
 
Em 2004, influenciado pelo aumento da importância da gestão do relacionamento - que consiste na boa gestão do atendimento, prestação de serviços e pós-venda - a AMA (American Marketing Association), ampliou e acrescentou à definição de marketing a administração do relacionamento com clientes. Esse é o conceito que vigora até o momento.
 
Mas, apesar de ter apenas quatro anos, essa definição bem que poderia ser revista mais uma vez. Isto porque, neste período, ocorreu a cristalização de um fenômeno que irá influenciar a prática de marketing das companhias modernas: a força e inteligência das redes colaborativas, o conceito Wiki.
 
O conceito Wiki
O neologismo Wiki – derivado de wikiwiki, que em língua havaiana significa “rápido” – foi cunhado pela Wikimedia Foundation em 2003, que desenvolveu o software MediaWiki e colocou no ar o site Wikipedia – A enciclopédia livre. Uma enciclopédia aberta para que fosse escrita e atualizada pelos próprios internautas, por meio de postagem de artigos. Agora, em 2008, já são mais de 2 milhões de artigos em língua inglesa e mais de 350 mil artigos em língua portuguesa - é a maior enciclopédia disponível na Internet e responsável pela disseminação do modo Wiki de geração de conteúdo, também chamada de Web 2.0.
 
A partir de 2005, os projetos na Internet que mais obtiveram sucesso, visitação e comentários, foram os projetos que possibilitavam a geração de conteúdo livremente, com ou sem gestores controladores: Orkut, YouTube, MySpace e Second Life. Além dos inumeráveis blogs e fotologs. Esse movimento foi bem descrito no livro Wikinomics – Como a Colaboração em Massa Pode Mudar o seu Negócio, de Don Tapscott & Anthony D. Williams. Wikinomis, ou o seu neologismo em português, Wikinomia, é conceituado, pelos autores, como a arte e ciência da colaboração.
 
Os autores defendem que o conceito de sistemas que se auto-organizam, criando uma ordem, mas sem comando central, podem também ser estimulados e, até mesmo, orquestrados. Um exemplo citado é o projeto InnoCentive, criado pela Procter & Gamble. Na época, em 2001, com 7.500 pesquisadores contratados, a P&G achava esse pequeno exército insuficiente para manter sua liderança. Em vez de contratar mais pesquisadores, o CEO A.G. Lafley instruiu os líderes das unidades de negócios a buscar, fora da empresa, 50% das idéias para novos produtos e serviços.
 
Hoje, o InnoCentive é uma rede colaborativa, que reúne 35 empresas da Fortune 500 de um lado e 91 mil pesquisadores de 175 países de outro. As companhias colocam para eles problemas que suas equipes de P&D (pesquisa e desenvolvimento) não conseguiram resolver e oferecem recompensas que vão de US$ 5 mil a US$ 1 milhão para quem trouxer soluções viáveis. Por meio desse projeto, essas empresas nada mais fazem do que manter uma rede colaborativa, que se complementa e inova em prol de desafios, gerenciada e remunerada pela organização. Mesmo esses colaboradores não sendo funcionários, sua dimensão global e seus 91 mil integrantes a transformam numa grande máquina geradora de inovação.
 
Wikimarketing
E como a rede colaborativa pode ser útil como ferramenta de marketing? A rede colaborativa, no fundo, é o que diversas empresas hoje vêm buscando criar junto aos seus programas de marketing de relacionamento. Uma extensão natural - depois de conseguir criar, manter e se relacionar com um círculo de clientes determinado - é trabalhar esse círculo para que gerem valor, por meio de idéias, sugestões e críticas.
 
Na era do relacionamento, o envolvimento com o público-alvo de um programa ainda é visto sob a ótica de interesse da companhia, ou seja, o que a empresa ganha com isso. Compreender que os próprios clientes, por exemplo, também podem ser fontes de informações e inovações, transforma essa relação e coloca os clientes como colaboradores em primeiro plano, como agentes, e não só como compradores e usuários.
 
Claro que, para essa relação existir, mais que recompensas, vale a reputação que a companhia constrói, fruto de bons produtos, serviços e atendimento prestados. Informalmente, clientes já são colaboradores - basta observar o volume de comentários que uma central de atendimento recebe diariamente. A questão é que isso não é percebido, pela maioria das empresas, como uma rede colaborativa. No máximo, um canal informativo em que o cliente deposita suas opiniões. Opiniões estas que nem sempre são lidas e, muito menos, respondidas.
 
Está na hora de praticar mais wikimarketing nas organizações. Numa época em que a inovação contínua é tão propalada e valorizada nos negócios, não dá para abrir mão do volume e da diversidade de idéias que uma rede colaborativa de clientes pode trazer para as organizações. Quem sabe, daqui algum tempo, teremos mais uma revisão da definição de marketing, colocando como objetivo, depois do relacionamento, a colaboração dos clientes. E que seja wikiwiki!

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O Processo do Condicionamento do Comportamento Humano nas Organizações

Publicado em 2-Feb-2011,  por Wagner Siqueira

As percepções são, a um só tempo, fonte e limite do comportamento humano. Mas nossas percepções são afetadas por nossas concepções ou teorias que sustentam os nossos comportamentos. Identificar quais são as nossas teorias não concientizadas é o principal passo do executivo em direção à excelência.
Quando os avanços da Psicologia Social revelaram que as percepções são, a um só tempo, fonte e limite do comportamento humano, surgiram infindáveis implicações para o estudo e a compreensão da dinâmica humana no universo social, no mundo das organizações, na vida corporativa.
O comportamento nada mais é do que a expressão manifesta, expressa, aparente, de formulações bem mais profundas das pessoas, e, por que não dizer, também das organizações, que são sempre constituídas de pessoas em permanente interação.
Não há organizações sem pessoas. As organizações nada mais são do que pessoas se relacionando com pessoas, através de alguma forma de hierarquia, para a consecução de determinados objetivos.
Se tirarmos todas as pessoas de uma organização, não teremos organização. Podemos ter uma máquina, um equipamento, ou um dispositivo qualquer, mas jamais uma organização, uma empresa, uma corporação. Qualquer organização existe e subsiste fundamentalmente em torno de pessoas, que a integram, que nela interagem por meio de algum uso ou forma de hierarquia na busca da realização de seus fins, razão de ser de sua existência. Assim, a organização em si nada mais é do que uma ficção jurídica.
É claro que a variações do uso da hierarquia são sempre presentes em diferentes organizações, no tempo e no espaço. A hierarquia no mundo da organização evidentemente não acabou, como pensam alguns. Ela apenas é utilizada de forma diferenciada.
Assim, o comportamento humano, em nível pessoal, e o comportamento organizacional, em nível corporativo, nada mais seriam do que a parte do iceberg fora da água, a parte que aparece.
À semelhança da parte do iceberg abaixo do nível d'água, que não aparece de forma explícita, todo um conjunto de condicionantes, de percepções e de concepções dão direção e sentido, a forma como cada um se comporta, reage às circunstâncias, enfrenta o cotidiano, utiliza a sua comunicação, argumenta e sustenta as suas teses, convicções, afirmações e atitudes.
A realidade cotidiana das organizações, os seus costumes, hábitos e preferências, normas e procedimentos, práticas e rotinas, os seus processos estruturais-funcionais, a sua lógica de argumentação e o seu discurso, as suas formas de negociação, as suas opções éticas e a sua visão de destino nada mais são do que efeitos comportamentais das condicionantes conceptuais e de percepção que embasam a sua maneira de ser e de agir.
É assim também em relação ao comportamento das pessoas. O agir de cada um de nós nada mais representa do que efeitos expressos e aparentes de formulações bem mais profundas de concepções e de percepções que fazemos a respeito de nossa realidade.
O mundo percebido condiciona a maneira como eu me comporto. A percepção que eu faço da minha realidade condiciona significativamente a forma como eu vou agir ou me comportar.
Portanto, a forma como argumentamos, negociamos, administramos conflitos ou resolvemos nossas divergências, nos relacionamos uns com os outros ou interagimos, é decisivamente influenciada pelos nossos condicionamentos comportamentais.
As nossas ações não estão soltas no espaço, livres e independentes, mas são orientadas pelas maneiras como sentimos , percebemos e concebemos as nossas realidades.
Se eu quiser mudar um comportamento, é preciso que eu atente, em primeiro lugar, para as causas que condicionam esse comportamento, que é decorrente do processo de pensar, sentir e agir.
A percepção condiciona significativamente a forma como eu me comporto. As fotografias que eu faço de realidade condicionam a minha lógica de argumentação, a forma como eu vou decidir e agir, sentir e perceber, a maneira como eu vou proceder e reagir em cada circunstância.
As percepções variam de pessoa para pessoa, mesmo entre as que têm o mesmo nível educacional e de cultura, que tenham a mesma trajetória existencial.
As pessoas percebem diferentemente, a partir de suas próprias experiências, de suas estruturas mentais, de suas concepções e visões de mundo, de como conceptualizam a natureza do homem na situação de trabalho.
A câmera escura da máquina fotográfica de cada um determina a sua fotografia da realidade e, assim, o comportamento.
A maneira como eu percebo condiciona a maneira como me comporto. Se eu desejo, efetivamente, mudar um comportamento imperfeito, tenho que mudar as causas que determinam o meu comportamento, as convicções, os conceitos, a teoria, a estrutura de pensar e sentir que influem decisivamente na minha forma de agir.
É claro que toda esta exposição, de forma tão caracterizada, ou segmentada, se dá apenas para efeito didático. A separação não ocorre na realidade vivencial, no cotidiano.
Para tentar tornar a nossa exposição um pouco mais clara, vamos dividir a apresentação dessas concepções em três grandes dimensões: normativa, cognitiva e volitiva.
A dimensão normativa é aquela relacionada aos valores, às crenças, às idiossincrasias pessoais, às opções éticas, ao dever ser. Quando eu digo: "o sistema da organização deve ser assim", que "a administração de pessoal da empresa deve ser assim ou deve ser assado", eu estou expressando um julgamento valor, uma opção ética.
A dimensão normativa é vulgarmente conhecida como mentalidade, tecnicamente como caráter.
Quais são os valores, opções éticas, qual é a mentalidade ou do caráter que se deseja instituir no ambiente organizacional?
A opção normativa condiciona a estrutura de pensar, determina a forma de perceber e sentir, e, assim, o comportamento. A dimensão normativa tem efeito direto na forma como cada um se comporta, na maneira de reagir e de agir da organização, condiciona o processo de lógica e de argumentação prevalecente na ambiência organizacional.
Já a dimensão cognitiva é aquela relacionada aos conhecimentos, às informações, ao que o indivíduo sabe. O velho Mobral dizia: "as pessoas valem pelo que sabem. Quem sabe mais, faz mais". Será mesmo? No mundo das organizações empresariais, as pessoas valem não só pelo que sabem, mas pelo que fazem com o que sabem.
E não apenas em função do que sabem, comportam-se.
Essas três dimensões interagem permanentemente e condicionam o comportamento.
Assim a dimensão valorativa se relaciona à mentalidade, ao caráter. Já a dimensão cognitiva refere-se à capacidade, à competência.
 Nem sempre estas duas dimensões andam juntas: um indivíduo pode ser muito competente e simultaneamente ser também um tremendo mau caráter. E assim por diante.
A terceira dimensão é a volitiva, relacionada às necessidades, aos desejos, às aspiração, ao que o indivíduo queira, deseja ou aspira, à sua vontade.
As três dimensões interagem e condicionam as percepções e os comportamentos, as reações, as maneiras de ser e de agir de cada um, determinam os seus comportamentos.
Muitas vezes, o indivíduo não faz o que dele se deseja que faça não porque não queira, mas porque não saiba. Outras vezes talvez não faça não porque não saiba, mas porque não queira. Também é possível que não faça não porque não saiba ou não queira, mas porque não tenha mentalidade para fazê-lo. E assim condicionamentos distintos determinam os comportamentos das pessoas e das organizações.
O indivíduo argumenta numa determinada linha ou noutra, negocia de uma determinada forma ou de outra, estabelece canais de negociação e de intermediação em função das teorias, científicas ou não, fundamentadas ou não, válidas ou não, que condicionam as suas formas de ver a realidade e de assim se comportar. Não importa a validade ou a legitimidade de suas teorias sobre a natureza humana: são as suas teorias, as teorias de cada um que determinam inconscientemente o desempenho individual e organizacional. São as teorias que cada um tem como verdades que vão determinar ou condicionar as suas percepções e as suas ações face à realidade.
Vamos tentar ilustrar com um exemplo de como provavelmente se dá a relação chefe/subordinado em decorrência desse processo do condicionamento do comportamento humano.
Tem gerente que diz assim: "palavra de rei não volta atrás". É necessário que os subordinados sintam a autoridade daqueles que têm a responsabilidade pela tomada das decisões..
Como é que uma pessoa que tem essa teoria sobre a autoridade da chefia, que tem essa mentalidade, que tem esse conceito, essa concepção, tende a perceber, tende a fotografar – lembrem-se de que nós estamos ainda aqui na parte do iceberg dentro d'água – como ele vai fotografar uma decisão que não está tendo os resultados que ele gostaria? Ele tende provavelmente a "pensar com os seus botões". O que será pior? Manter a postura assumida ou recuar? Palavra de rei não volta atrás é o seu conceito sobre autoridade. E é assim, em função desse conceito, que ele tende a se comportar: "agora não tem mais jeito, decidi está decidido, aconteça o que acontecer". Mas por que, chefe? Porque palavra de rei não volta atrás.
Então, toda a lógica de comportamento, a lógica de negociação, a lógica de argumentação está fundamentalmente contaminada, positiva ou negativamente, em função da estrutura de pensar, de sua teoria sobre autoridade da chefia, sobre a sua concepção do que seja uso de hierarquia no mundo do trabalho.
Muita gente afirma pressurosamente, por exemplo: "funcionário é indolente, preguiçoso e interesseiro. Para se tirar dele o melhor rendimento deve-se controlá-lo bem ou oferecer-lhe a melhor remuneração possível". Diz-se isto porque julgam que as pessoas só funcionam se forem bem controladas ou se nós oferecermos uma gratificaçãozinha para ela, uma remuneração adicional. Essa é uma teoria da motivação humana, certa ou errada, mas bastante disseminada no universo das organizações e no senso comum do cotidiano das pessoas em geral.
Como é que uma pessoa que tenha esse conceito, ou mesmo a organização, tende a avaliar o desempenho inadequado de um subordinado qualquer? Tende a dizer assim: "fulano de tal não está produzindo bem. Provavelmente é porque ele ganha pouco, ou porque os outros estão ganhando mais do que ele, ou talvez porque esteja muito solto também.".
Quem pensa assim está condicionado pela parte do iceberg dentro d'água, por suas concepções e percepções sobre a motivação do ser humano no trabalho.
E com base nessas concepções e percepções ele vai se comportar.
 Ele dirá assim: "aperte o fulano. Corte o salário dele". Ou: "como é que a gente pode arrumar uma gratificaçãozinha para ele"? É sua lógica conceptual e perceptiva que fundamenta o seu comportamento. A sua percepção, ou fotografia da realidade, tende a ser condicionada por suas concepções, ou seja, pela câmera escura de sua máquina fotográfica existencial, o que vai determinar o seu comportamento. E essa é uma questão que deve ser percebida e objeto de muita atenção na apreensão e na compreensão das realidades das organizações.
E que, portanto, não pode deixar de ser acuradamente considerada quando se analisa toda a lógica de negociação e de argumentação existente no mundo do trabalho.

(Bibliografia: Nascimento, Kleber, - O Executivo na Organização: papéis e funções essenciais- INCISA/FDRH, 1976)
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Pequenas ações que geram grandes resultados – Informação-ação

Publicado em 4-Feb-2011,  por Tiago Lira Vieira


Como usar a informação a meu favor em minha organização?

Sempre que recebo essa solicitação por parte de cliente e amigos. Digo que informação tem de ser útil. Caso sua empresa tenha acesso termos e dados que não a façam crescer você está perdendo tempo com falsas informações.

O risco desse ato é o de que os seus concorrentes não podem estar cometendo o mesmo erro que você. Percebe a seriedade deste caso?  Então, vamos às dicas.

Como são armazenados, recebidos e manipulados os dados em sua empresa? Qual é a política de controle de informação que utiliza? Os seus funcionários estão cientes dessa política? Há um servidor único para centralizar as informações em sua empresa? Quem é o responsável pela consolidação dos dados em informações estratégicas?

O tratamento da informação é o diferencial competitivo de cada empresa. E a sua organização tem os melhores funcionários na análise destes dados? A palavra informação vem do latim “informatio,onis”, ("delinear, conceber idéia"), ou seja, dar forma. Tem uma relação direta com a qualidade do conteúdo que se repasse. O conceito remete a função de transformar. Concatenar idéias soltas e resultar em construções objetivas e de conteúdo importante. Que proporcione resultados concretos e positivos para quem a manipula.

Outro fator importante nesta dinâmica é o ato ou efeito de atuar com as informações que se tem. Trabalhar com as informações é tarefa tão importante quanto a manipular. A empresa que consegue concatenar essas duas habilidades de manipular a informação e práticar os seus resultados, tem enorme vantagem competitiva frente a seus concorrentes.

Ação é o efeito de agir, do latim act?o, -?nis (ato de atuar), o termo tem relação com movimento, energia empregada em determinada tarefa.

A gestão da informação no ambiente empresarial nos dia de hoje é diferencial competitivo. Reveja sua política de manipulação de informações e colha os resultados positivos advindos dessa prática. Pense nisso e faça sua empresa crescer.

Acesse: http://admtiagolira.blogspot.com/

Fonte: www.gestopole.com.br

Prospecção de clientes ou de oportunidades de negócios?

Publicado em 1-Feb-2011,  por Ivan Postigo

Imaginar que uma empresa desenvolve relações no mercado para captação de clientes revendedores, mas ao mesmo tempo perde outros, devido a um atendimento inadequado, pode soar um pouco estranho não?
 
Uma resposta rápida a essa pergunta seria sim, mas isso é um fato tão comum que profissionais que trabalham com gestão comercial já tem números referenciais para essa questão.
 
Um dos referenciais diz que 70% dos clientes, que trocam seus fornecedores, o fazem porque consideram que a empresa não se importa com eles.
 
Outra referência é que, dos clientes que figuram no cadastro das empresas, apenas 35% fazem reposições com freqüência, e os gestores pouco conhecimento têm dos motivos que levam os outros clientes a não efetuarem compras.
 
Temos, ainda, uma veia industrial que se sobressai à mercadológica. Organizações são administradas com os olhos de seus gestores voltados para dentro e as costas para o mercado.
 
Hoje, não importa onde o produto é fabricado e por quem, mas onde é vendido, como é vendido, quem compra, por que compra.
 
Qualidade excedente, aquela exigida pelo fabricante, mas não identificada e reconhecida pelo consumidor, não tem valor comercial.
 
A imagem, a marca, o atendimento à moda, às necessidades imediatas, são muito mais importantes, num mercado em constante mutação, que torna produtos, recursos e serviços obsoletos do dia para a noite.
 
Entender e dar respostas rápidas a essas necessidades é que faz toda a diferença.
 
Cada dia mais, com os avanços tecnológicos, os produtos estão mais parecidos e suas diferenças estruturais imperceptíveis.
 
Um amigo, gestor de recursos humanos, ao ter como incumbência a contratação de um gerente comercial, pediu-me que o ajudasse a entender o que estava acontecendo com a área mercadológica da empresa.
 
Dessa forma poderia formatar melhor o perfil do profissional a ser procurado.
 
Já desenvolvemos vários trabalhos e ele se identifica com os conceitos que defendo; em diversas oportunidades pudemos testar os referenciais que comentei acima e sempre chegamos a números bem próximos.
 
Nessa análise, constatamos que a empresa, há cinco anos, estava trabalhando naquilo que definimos como “área de conforto”:
 
A mesma quantidade de clientes ativos, preços médios bem próximos, pequenas variações de mix de produtos e volume médio por ponto de venda praticamente inalterado.
 
Algumas mudanças ocorreram na organização e as vendas tiveram uma queda importante, com isso os gestores iniciaram um processo de reestruturação e estão em busca de um gestor para dinamizar o trabalho comercial.
 
A primeira reação é de se fazer forte prospecção no mercado, contatando novos revendedores, afinal se as vendas caíram é porque os clientes estão comprando menos.
 
Um minuto para reflexão:
 
Antes de qualquer ação é importante entender porque as vendas caíram, procurando respostas para perguntas óbvias.
 
Quais revendedores continuam comprando e quais deixaram de comprar?
 
O volume por ponto de revenda, daqueles que fizeram reposição, é o mesmo?
 
Que mudanças aconteceram e porque, no perfil das vendas?
 
Fizemos mais 5 perguntas, bastante simples, e rapidamente pudemos identificar que da carteira de clientes “cadastrados” 50% haviam comprado nos últimos 5 anos, observando os dados do ano imediatamente anterior.
 
No ano corrente, apenas 59% dos clientes que compraram nos anos anteriores fizeram reposição.
 
Para quem gosta de matemática, isso significa pouco menos de 30% da carteira de clientes cadastrados.
 
Ao tomar o preço médio, o numero médio de peças por ponto de revenda, multiplicando-os pela quantidade de pontos que não fizeram reposição chegamos ao volume perdido de faturamento.
 
Não vamos nos aprofundar nas demais análises efetuadas, este ponto já e suficiente para colocação de uma pergunta:
 
Prospectar mais revendedores para que, se há um volume significativo que deixou de comprar e não há ciência do fato?
 
Nossas empresas, mais do que sair oferecendo seus produtos no mercado, atendendo de forma inadequada seus revendedores, precisam aprender a prospectar oportunidades de negócios e sustentá-las, o que não quer dizer abertura de novos clientes.
 
O revendedor abriu um negócio para vender e não para comprar produtos, portanto quando não se sente confortável ou não observa rentabilidade redireciona seus esforços e atenção.
 
Como diz a velha máxima: Ao descobrir ouro, escave a montanha.
 
Só após realizar essa tarefa procure oportunidades em outros lugares.
 
Sem isso estaremos apenas espalhando a nossa gestão inadequada e abrindo espaço para os concorrentes.
 

Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652
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O Valor dos Ativos, o Poder da Percepção e o Efeito Borboleta

Publicado em 27-Jan-2011,  por DOM Strategy Partners



Temos defendido a tese de que o valor dos chamados ativos intangíveis depende, eminentemente, da percepção de valor atribuída pelos stakeholders externos a estes ativos.
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Temos defendido a tese de que o valor dos chamados ativos intangíveis depende, eminentemente, da percepção de valor atribuída pelos stakeholders externos a estes ativos. Assim, as práticas de sustentabilidade de uma empresa só valem se as comunidades envolvidas, a sociedade e as ONGs de direito atribuírem valor a elas; o modelo de governança corporativa de uma empresa só tem valor se acionistas, investidores e analistas perceberem esse diferencial de valor ou mesmo as marcas, que só valem se clientes e consumidores “acharem” que elas entregam maior valor do que as concorrentes em proposta de valor e posicionamento.
Mas como se forma esse efeito chamado percepção, tão determinante na construção, validação ou destruição de valor nos ativos, principalmente intangíveis? Como a natureza humana trata essa variável intrínseca do indivíduo - e da coletividade -, de julgar e avaliar tudo que lhe é oferecido.
De fato, as pessoas agem de uma forma bem mais complexa do que a teoria tradicional supõe e são fortemente influenciadas pelo ambiente em que se encontram. Como esse ambiente é formado por indivíduos que pensam de modo semelhante, pode ser que pequenas mudanças de comportamento de alguns - de modo a gerar uma mínima mudança na economia - causem mudanças dramáticas no comportamento de outros, que influenciem ainda outros e assim por diante - até que o fenômeno tome proporções apocalípticas.
Daí, o “efeito borboleta”, uma alusão ao exemplo mais comum da teoria do caos: uma borboleta bate asas no Brasil e, como resultado, alguns dias depois um furacão varre o Texas.
O conceito “efeito manada” pode ser ilustrado com formigas rumo às fontes de alimento. Vez por outra, ocorrem mudanças radicais do caminho usado por toda a comunidade, como resposta ao desvio de uma ou duas formigas que, por algum motivo, decidem mudar de rota. Assim como as formigas, as pessoas observam e são influenciadas pelas atitudes das outras.
Segundo Paul Ormerod, estudioso do caos, esse mesmo padrão de comportamento pode explicar alguns fenômenos da sociedade humana, tais como: criminalidade, casamento, moda, bilheterias de cinema, eleições e até mesmo crises cambiais - eventos em que a decisão individual é significativamente afetada pela observação do que os outros estão fazendo. A dinâmica que resulta deste tipo de interação, que á primeira vista parece bem simples, pode ser extremamente complexa.
Em linguagem técnica, esse modelo pode ter múltiplos equilíbrios, um dos quais, para parâmetros específicos, com comportamento caótico. Uma mesma ação do governo, por exemplo, pode gerar efeitos radicalmente diferentes, dependendo da situação inicial em que se encontre a economia ou de como a informação se espalhe pela sociedade. Uma mesma notícia pode ser recebida calmamente pelo mercado financeiro ou ocasionar grandes flutuações nos preços dos ativos.
Não devemos abandonar a análise econométrica ou as políticas públicas, e sim, adaptá-las para que levem em consideração a instabilidade das reações individuais e a importâncias das condições iniciais.
As expectativas humanas não são formadas racionalmente, e isso impacta na imperfeição na disseminação das informações. Nesse mundo, seríamos todos como formigas, seres irracionais seguindo o comportamento de outros.
Desta forma, é possível inferir que o jogo das expectativas, a influência dos semelhantes e as vontades e interesses individuais são os fatores realmente relevantes na formação de valor dos ativos, mormente os intangíveis. Compreender isso é fundamental, porque traz maturidade ao processo de análise, gestão e comunicação associado a estes ativos. Em outras palavras, as empresas gerenciarão melhor sua performance e o processo de geração de valor aos acionistas se forem capazes de compreender como posicionar eficazmente seus diferenciais - ativos intangíveis - em relação às variáveis de expectativas, interesses e poder de influência associadas aos públicos com que interagem.
Como disse Alfred Marshall, use a matemática como linguagem abreviada, chegue a conclusões, traduza-as para o inglês e depois queime a matemática. O mesmo vale para ciências como biologia, antropologia, sociologia e psicologia como formas de entender a realidade. Ao usá-las como fonte de inspiração, entenda suas limitações, construa um modelo analítico do comportamento humano a partir desta compreensão, chegue a conclusões práticas e queime-as. Se não fizermos isso, podemos modelar formigueiros e colméias, ao invés de uma sociedade formada por indivíduos racionais.


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Gestão comercial como ela é...

Publicado em 4-Feb-2011,  por Ivan Postigo

A vida, como consultora e educadora, costuma cobrar antecipadamente os honorários e aplicar as provas antes dos ensinamentos.
De vez em quando, ela nos permite algumas lições grátis, mas não costuma avisar o momento em que está ministrando.
 
Quando tratamos de empresas, temos que estar atentos para o fato que um plano comercial carrega muitos aspectos da sua cultura organizacional.
É verdade que esta muda com o tempo, mas se não observada no curto prazo, os choques com novas idéias serão acentuados.
Empresas, de modo geral, têm necessidade premente de venda e nisso se concentram, sem cuidar adequadamente dos demais aspectos das relações comerciais que as perpetuam.
Por essa razão, vemos organizações, com grande visibilidade e marcas até então consagradas, serem superadas com enorme facilidade.
 
Não é a necessidade que as empresas sentem de prospectar que leva às vendas, e sim o inverso. É a necessidade de vender que leva à prospecção.
Esse é um aspecto importante da cultura organizacional, por isso, quando necessitam, não sabem onde encontrar potenciais clientes.
Analisemos porque algumas empresas realizam essa tarefa melhor que outras:
Aquelas com cultura empreendedora não buscam apenas clientes, mas também oportunidades de negócios, e têm um olhar atento e crítico com relação ao mercado.
 
Vale a pensa reforçar: Prospectar e vender não são ações, mas cultura empresarial.
 
Entender essa diferença e incuti-la na cultura da empresa permite desenvolver soluções para superação dos obstáculos de crescimento.
 
A questão que precisa ser entendida é: O modelo comercial da empresa, hoje, a levará para onde?
Poderíamos pensar: Basta encontrar mais clientes para alvancarmos os negócios.
Durante um curto espaço de tempo sim, mas sem gerenciamento a organização poderá, inclusive, sofrer um revés. No mercado, não faltam exemplos.
É importante refletir um pouco, antes de tomar a decisão de desenvolver um plano comercial de alavancagem.
 
Os gestores das empresas que têm os seus “produtos comprados”, o que é um grande patrimônio, e estão pensando em assumir o “desconfortável direcionamento” de partir para o processo ativo de vendas, que tantas questões e choques provoca, devem estar cientes das mudanças que serão necessárias.
 
Ratificando: “Prospectar clientes e oportunidades de negócios, para a ação “ativa de venda”, estão muito mais ligados a comportamento do que ação, portanto é importante avaliar o impacto na cultura da empresa”.
 
Não é necessário nos estendermos para explicar porque o gerenciamento da área comercial de uma organização dita sua continuidade, não é verdade?
Esta é a área onde se concentram as maiores tensões, por uma razão muito simples: o sucesso da empresa está atrelado ao sucesso da área comercial. Óbvio, não?
É mesmo?
Ora, porque, então, muitas empresas não dão a devida atenção a essa questão?
 
Pensemos:
 
A vocação de uma empresa está na sua origem: na visão de seu criador.
Esta visão estabelece a missão e cria a cultura, sem que seja necessário colocá-la em um belo quadro, com moldura, para fixação nos corredores.
 O gerenciamento das vendas deve seguir um método para que tarefas fundamentais não deixem de ser executadas.
As tarefas certamente seguirão os critérios estabelecidos por cada empresa de acordo com a sua cultura, estrutura organizacional, definição e atribuição de responsabilidades.
Você já deve ter ouvido gestores dizerem: “Eu sei o que tem que ser feito, mas não tenho tempo”.
Em gestão empresarial, há uma máxima: “Quem não tem a informação nada pode fazer, quem tem não pode se omitir”.
Não tem tempo? Delegue!
Em gestão, oportunidades não podem ser perdidas.
 
Uso sempre como exemplo as companhias aéreas: Em um avião, o embarque de passageiros se faz no solo. Depois que este alça vôo, assento vazio é venda perdida.
 
Pelo menos por enquanto...


Ivan Postigo
Diretor de Gestão Empresarial
Postigo Consultoria Comunicação e Gestão
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O líder e sua equipe

Publicado em 27-Jan-2011,  por Sonia Jordão

Equipes ou grupos de trabalho são criados porque existe uma tarefa a ser realizada, que é muito grande para ser feita por uma única pessoa. Um grupo pode ser chamado de equipe se tiver um objetivo comum.
Os resultados dos trabalhos em equipe são notáveis. Pessoas que trabalham em equipe são mais produtivas, produzem trabalho de qualidade superior, sentem maior satisfação com o trabalho e deixam os clientes mais satisfeitos.
Equipes são formadas por pessoas comprometidas e com um objetivo comum. Uma equipe nunca é igual à outra. A diferença está nas pessoas que a compõem, em seus objetivos e no seu tempo de duração.
Agora, para uma equipe funcionar bem é preciso que seja capaz de andar por suas próprias pernas. Ela precisa de todos, mas tem que ser independente, tem que ser capaz de atingir seus objetivos se algum de seus membros não estiver presente.
Para formar uma boa equipe é necessário que seus membros tenham competência técnica e executem corretamente a tarefa que lhes é conferida. Além disso, precisam de um líder facilitador para a obtenção dos resultados.
Hoje, além de dinâmico e audaz, espera-se que o líder seja empreendedor e criativo, para trabalhar como membro da equipe ao lado dos demais colaboradores: alguém que saiba dividir as vitórias. O líder deve exercer o papel de educador, sempre preocupado em aproveitar o potencial e o talento de cada membro da equipe, aproveitando ao máximo as competências individuais.
O segredo de uma boa equipe começa na habilidade e no carisma do líder. Quem não quer trabalhar para um bom líder? Você fica muito mais motivado a realizar suas tarefas se respeita e admira o líder da equipe.
Dentro da equipe, o líder tem algumas atribuições específicas:
1.    Divulgar as metas e mantê-las à vista da equipe.
2.    Oferecer orientação, sem retirar a responsabilidade pela ação.
3.    Alertar a equipe quando ela sai do rumo.
4.    Ajudar a equipe a lidar com questões alternativas.
5.    Desenvolver a capacidade de melhorar a qualidade na produção.
6.    Verificar junto aos membros da equipe quais as necessidades de treinamento e desenvolver um planejamento para a concretização destes treinamentos.
7.    Aconselhar os membros da equipe quando ocorrem conflitos interpessoais.
8.    Assegurar-se de que a equipe tem os recursos de que precisa para realizar o trabalho.
9.    Interagir com a equipe técnica para assegurar um apoio adequado.
10. Orientar a equipe para trabalhar em sua ausência.
11. Desenvolver a capacidade de liderança dos membros da equipe.
12. Ajudar a equipe a se tornar tão auto-suficiente quanto possível.
13. Dar feedback para os membros da equipe.
Busque oferecer apoio para a equipe. Verifique se ela precisa de você durante a execução da tarefa. Procure:
 
1.    Deixar que a equipe tome a decisão.
2.    Aprender a dizer não.
3.    Ser paciente.
4.    Não desistir ao primeiro sinal de resistência.
5.    Manter seu foco em treinar e desenvolver a equipe.
6.    Envolver-se em projetos que beneficiam toda a empresa.
7.    Aceitar quando os membros de sua equipe aparecerem com um plano melhor do que o seu.
Reflita sobre tudo isso e trabalhe com equipes produtivas.


Extraído do livro “A arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”.
Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? – Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

Sites: www.soniajordao.com.br, www.tecernegocios.com.br, www.umnovoprofissional.com.br, www.tecerlideranca.com.br, www.editoratecer.com.br.
E-mail: contato@soniajordao.com.br
Blog: http://soniajordao.blogspot.com
Siga-me no twitter: http://twitter.com/soniajordao


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O consumidor mudou. E você?

Publicado em 1-Feb-2011, por Gustavo Rocha

Uma interessante pesquisa mundial realizada no final de 2010 aponta dados reais de consumidores e as mudanças em seus hábitos. Destaco a parte da reportagem abaixo:

“O levantamento indica ainda que os varejistas que não investem em tecnologia poderão ter seus negócios prejudicados: 28% das pessoas que visitaram alguma loja teriam deixado de gastar US$ 132, em média, por problemas relacionados ao atendimento no ponto de venda, à falta de produto e de atendentes e às longas filas para pagar.
Por outro lado, quatro de cada 10 (43%) compradores atendidos por vendedores equipados com computadores móveis portáteis afirmaram que o dispositivo melhorou sua experiência de compra. A pesquisa também indica que a maioria dos varejistas (87%) acredita que os consumidores podem encontrar facilmente uma melhor opção, por isso a importância do acesso à informação em tempo real.
Além disso, 39% dos clientes que utilizam smartphones deixaram a loja sem fazer nenhuma compra e seus dispositivos móveis foram determinantes nessa decisão: 12% consultaram online os preços em outras lojas e 8% verificaram a disponibilidade dos produtos em outros estabelecimentos. Quase 25% dos pesquisados disseram ainda que concluíriam suas compras em lojas com terminais de pagamento portátil e 9% afirmaram que utilizariam seu próprio telefone móvel para escanear itens e processar o pagamento sem a ajuda de um vendedor.”
Em bom português: Os consumidores querem vantagens, tecnologia e acessibilidade. Mais do que isto, o consumidor está pesquisando mais, se informando e querendo que os prestadores de serviço façam o mesmo, ou seja, estejam tão bem informados quanto eles estão.
Se você pensa que somente porque fez a faculdade de direito e tem experiência em algum ramo que o seu cliente não sabe de nada, você está redondamente enganado. Seu cliente pode não ter a sua experiência, conhecimento profundo ou quiçá sabedoria que você possui. Mas, o cliente tem o Google, tem amigos advogados, enfim, tem outros meios de buscar a informação que deseja.
A informação é útil somente se quem a detém souber usá-la, daí já temos um diferencial para o advogado atuante.
Agora querer apoderar o sucesso da sua carreira apenas no conhecimento em si, é um erro. A informação hoje não é segredo de ninguém.
Busque diferenciais no seu negócio, principalmente diferenciais além do preço.
Não menospreze o valor da informação ao consumidor, ela tem poder.
Não subestime a força da tecnologia em prol da informação, ela pode ser útil a ele e para você.
Enfim, aprenda que o consumidor está mudando e você deve seguir a mesma ideia:
Mude, não aceite ficar acomodado.
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Artigo escrito por Gustavo Rocha – Diretor da Consultoria GestaoAdvBr
www.gestao.adv.br | blog.gestao.adv.br | gustavo@gestao.adv.br

Fonte: www.gestopole.com.br

Administração Estratégica

Publicado em 3-Feb-2011,  por Wagner Herrera


Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada e integrada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo integrador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores financeiros dos processos responsáveis pelo atual posicionamento competitivo, enfim pela sustentação da organização.

A Administração Estratégica é o ramo que estrutura a organização para o futuro.  É um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam um plano de alto nível para o desempenho superior de uma empresa no longo prazo, a saber: utilização de novas funcionalidades, aquisição e desenvolvimento de novas competências, desenvolvimento do capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração dos canais com os clientes, abordagem à oportunidade, etc.

Também é uma administração que de forma estruturada e sistêmica, consolida um conjunto de premissas, normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo, e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a harmonização das relações pessoais.

Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas à obtenção da vantagem competitiva ante a concorrência, posto que “viabiliza-se com o envolvimento das áreas de conhecimento da organização que concebem uma empresa como um portfólio de competências, surgindo daí uma enorme gama de possíveis oportunidades”. (Prahalad e Hamel; 1999) Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contido. Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança e, outros ainda que a influencie: a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, política, meio-ambiente...), etc. enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem ‘governabilidade’, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de defesa e ataque.

Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e, neste sentido conseguir implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento como o ativo de maior relevância, pois é o responsável por agregar valor.

A Administração Estratégica se ocupa com o futuro da organização assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação...) com posturas de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de crescimento (conjuntura de oportunidades x forças) e, tudo isto sem traumas ou conflitos, promovendo a mudança de maneira amigável e serena.

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização a níveis de maior competitividade e conseqüente vantagens no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão,), diretrizes, políticas, passando pela análise do ambiente externo (oportunidades, ameaças,...) e do ambiente interno (forças e fraquezas), análise dos FCS (fatores críticos de sucesso), definição dos indicadores de desempenho e resultado, pois não maximizamos o que não conhecemos, enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.

A elaboração do projeto reveste-se de importância capital, pois uma parcela significativa na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na implementação e monitoramento do projeto.

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração, lideranças intermediárias e colaboradores, obtendo sincronia, sintonia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que, empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo. A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes e/ou subjacentes).

Fonte: www.gestopole.com.br

Realinhamento e Recuperação de Empresas

Realinhamento e Recuperação de Empresas Objetivo Promover troca de experiências com vistas em recuperação de empresas. Palestrante Jorge Alberto Inoue Dedica-se desde 1997 como consultor de empresas, focando a reestruturação de empresas (diagnóstico, planejamento estratégico / plano de negócios), execução e gestão do plano e seu fluxo de caixa, readequação e captação do funding, renegociação de dívidas, avaliação de empresas para compra, venda,elaboração e execução de projetos para diversas finalidades e assessoria e avaliação creditícia. Atuou cerca de 12 anos na elaboração e análise de projetos para captação de recursos junto ao Bndes, CEF, Bird, e Crédito rural, mercado de capitais, emissão de ações ou debêntures.

Data: 24 de Fevereiro de 2011 – Quinta-Feira 18h50 às 20h30. Local: Auditório 2 do Conselho Regional de Administração de São Paulo - Rua Estados Unidos, 865/889 Jardim América – São Paulo - SP Vagas Limitadas! Confirme a sua presença ! Fone: (11) 3087-3200 ou pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br - Departamento de Relações Externas * Certificados poderão ser emitidos mediante solicitação após a participação no evento. ** Estudantes poderão apresentar o certificado nas Instituições de Ensino a fim de pleitear créditos para atividades complementares.

Realização

Profissão Consultor: Perguntas e Respostas!

Publicado em 2-Feb-2011,  por Sérgio Dal Sasso

Com o iniciar de 2011 temos concedido uma série de entrevistas empresariais. Segue abaixo mais um resumo onde falamos um pouco sobre a atividade consultiva, na qual estamos inseridos como meio adotado para o desenvolvimento da nossa atividade profissional.
Para você, o que significa o termo consultor?
O termo consultor se define como alguém com potencial em determinados assuntos em nível suficiente para poder servir a outros, ou seja, resumidamente a palavra consultor pode ser até temporariamente exercida, quando de algum conhecimento que vamos adquirindo, que em conjunto com experiências, resultados e sucesso nos transformem em referências sobre determinados temas e assuntos.
Quais as principais funções do consultor?
A primeira grande função de um consultor é a de ser um orientador, do tipo que detêm conhecimento, capacidade e formas para traduzi-los diante das necessidades dos seus clientes. A segunda e talvez a mais importante, para que tenhamos sucesso na profissão, é a de ser um excelente negociador, já que idéias geniais necessitam de convencimentos, seguranças, e critérios para que sejam respeitadas, aceitas e bem vendidas.
O consultor é feito, parte pela qualidade do que conhece, parte pela habilidade e capacidade de articular e ofertar sua forma de ajudar. Suas funções de forma geral atingirão dimensão pela própria demonstração de soluções e resultados e disso certamente dependerá sua participação nos níveis estratégicos e táticos da organização.
Qual a metodologia de intervenção utilizada pela empresa?
Acredito que a principal habilidade de um profissional que atua como consultor é de poder perceber o modelo e cultura da empresa por onde pretende ofertar seus serviços. Para se ter uma boa entrada com suas atividades, a experiência mostra que não existem empresas iguais, e que resultados podem e são obtidos mesmo quando deparamos com modelos aparentemente distantes dos princípios que temos e adotamos como parâmetros de sucesso empresarial recente.
Pessoas, processos, culturas e climas organizacionais não são formados somente por soluções matemáticas, mas com a identificação das particularidades do como é, se comporta e se faz em cada casa de cliente. A metodologia apropriada para o desenvolvimento de um trabalho, sempre dependerá da percepção por parte do consultor do que é possível ser feito para que sejamos aceitos, pois um sistema empresarial bem sucedido requer integração e essa deve ser a preocupação do próprio contratado no sentido de ser recebido como algo que vem para adicionar e nisso a própria palavra intervir já seria algo a ser rejeitado internamente.
Você poderia apresentar exemplos ou "cases" de trabalhos desenvolvidos/resultados (se não puder nomear a empresa não é necessário – neste caso apresentar o ramo de atividade)?
Quando uma empresa pensa em contratar um consultor, normalmente está a procura de um especialista, que de alguma forma possa ajudar a criar e organizar com soluções que em muitas vezes, até pelo próprio ritmo operacional da organização, não se pode desviar seu próprio quadro interno para tal desenvolvimento. Na verdade todo consultor é medido por gerar ou não resultados, até porque se espera pela própria característica das suas atividades uma ampla visão externa, onde sua a experiência possa contribuir com novas visões e soluções.
Tenho um caso, de reorganização da estrutura comercial de uma grande empresa do setor farmacêutico, onde horizontalizamos sua estrutura organizacional, reduzindo custos e atribuindo mais responsabilidades a sua equipe, que acabou gerando um crescimento real de 50% no seu faturamento em seis meses, apenas pela valorização adicional e melhoria do clima interno. Às vezes encontramos equipes apáticas, que não conseguem conquistar suas metas e nesse caso uma breve entrevista, pesquisa e avaliação das bases pode ser muito mais objetiva do que a própria conversa com a alta gestão.
Em outro "case" tinha uma empresa muito bem equacionada, do setor de distribuição, com uma estrutura impecável, porém com um endividamento herdado de gestões anteriores, que não permitiam que a rentabilidade atual fosse suficiente para uma gestão equilibrada dos negócios. Após um longo estudo de possibilidades e viabilidades, levamos um plano a indústria base dos negócios do cliente, viabilizando um financiamento direto entre as partes, que a baixos custos e incluindo a garantia do próprio imóvel, permitiu o equilíbrio das atividades e a quitação do acordo em menos de três anos.
O grande prazer de um consultor, quando se refere a cases de sucesso, está no relato de situações onde simples modificações refletiram em grandes mudanças no conjunto da organização
Quais os problemas comuns diagnosticados nas empresas?
Clima organizacional desfavorável, ausência de planos de carreiras compatíveis com os planos de crescimento, má utilização ou desconhecimento de modelos de gestão e ausência de treinamento profissional.
 

Sergio Dal Sasso é consultor empresarial, escritor e palestrante. Temas: Administração de negócios, empreendedorismo, vendas e educação acadêmica
www.sergiodalsasso.com.br
falecom@sergiodalsasso.com.br

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Mercado exige inovação

Publicado em 27-Jan-2011, por  Profa. Maria Carmem Tavares Christóvam

autor, Prof. Roberto Carlos Bernardes, da FEI

"A cada ciclo de desenvolvimento surge a exigência de um novo perfil de profissional, que deve estar alinhado com as necessidades das empresas e da sociedade dentro de um contexto mundial. Se até a década de 1990 o mercado precisava de gestores com experiência técnica, qualificados para difusão de novas práticas de gestão aliadas à eficiência, critérios de qualidade e produtividade, atualmente há necessidade de profissionais capacitados com as novas competências de gestão, liderança de projetos inovadores, consciência e ética financeira, responsabilidade ambiental e social e habilidade de formação de pensamento estratégico global. Além disso, os gestores devem estar amplamente alinhados com as novas visões de inovação e sustentabilidade. O conceito de inovação surgiu na década de 1980 nos países da União Europeia e ganhou relevância com a publicação do Manual de Oslo, lançado em 1992 pela Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento do Departamento Estatístico da Comunidade Europeia, com diretrizes sobre inovação tecnológica. Entre outras afirmações, o manual destaca que 'o desenvolvimento tecnológico e a inovação são cruciais para o crescimento da produtividade e do emprego'. No Brasil, o conceito começou a ser adotado com a abertura da economia, na década de 1990, quando ocorreu a expansão das operações de investimento estrangeiro no País.
Durante aproximadamente 10 anos, entretanto, as inovações estavam direcionadas à tecnologia, e foi somente a partir do ano 2000 que as corporações perceberam que havia uma fragilidade na gestão de negócios. "Foi a partir daí que o empresário brasileiro incorporou estratégias inovadoras como modelo do negócio", explica o professor de graduação e do Programa de Mestrado de Administração da FEI, na área de Estratégia e Gestão da Inovação, Roberto Bernardes. Com isso, as empresas passaram a procurar profissionais mais bem preparados para atuarem seguindo o contexto da nova realidade empresarial, que exigia mais sintonia com as melhores práticas mundiais de gestão. A maior prova da necessidade de profissionais comprometidos com a gestão inovadora dos negócios é a quantidade de programas de pós-graduação em Administração e MBA (Master Business Administration), que surgiram no Brasil a partir de 2000. "Atualmente, são 80 programas de pós-graduação e 3 mil cursos de MBA no Brasil, além de 3.420 cursos de graduação em Administração", reforça Bernardes. Entre os fatores que influenciam na formação de um bom gestor está a diversidade étnica, cultural e tecnológica, e princípios de diplomacia empresarial. Além disso, o mercado busca profissionais que tenham experiência na área social, exerçam a ética nos negócios e saibam tomar decisões com perspectiva global.
Perspectiva social e ambiental As empresas inovadoras são capazes de se transformar, desenvolvendo novas competências e negócios com visão voltada para o futuro. Mas, sobretudo, são companhias que avaliam o impacto social e ambiental de suas ações, o que exige dos gestores, além de competência, sensibilidade a esses fatores. Os mais recentes conceitos pregam que uma organização inovadora sustentável deve estar em constante processo de aprendizagem e pautar seus negócios baseada em três frentes: social, ambiental e desenvolvimento econômico. A professora de graduação e mestrado de Administração da FEI, Isabella Vasconcelos, afirma que as ações devem ser internas (direcionadas aos funcionários) e externas (voltadas à comunidade). Esse modelo pressupõe respeito às comunidades e às culturas locais, inserção de minorias e parcerias com órgãos e entidades para programas de desenvolvimento regional. "Não adianta ser inovador se essa ação gera depredação ao meio ambiente e prejuízos sociais. Não há como separar sustentabilidade de inovação". avalia. Para ser considerada uma organização inovadora sustentável também é preciso que a empresa mantenha aberto o debate, de forma a estimular o confronto criativo e a diversidade de opiniões e metas. "Para tanto, o principal executivo deve saber promover o confronto criativo sem deixar recair para o lado pessoal, o que nem sempre é uma tarefa fácil", opina a professora. Estimuladas a se enquadrarem nesse novo conceito, muitas organizações já buscam profissionais com iferentes formações para o papel de gestor, como engenheiros, administradores e especialistas em RH, além de contratarem consultores formados em Filosofia para estimular o debate de alto nível. "Se todos pensam de maneira igual o debate fica mediocrizado", diz.
Inovador Um gestor que pretenda gerenciar projetos inovadores deve ter competência para criar o projeto, desenvolver o plano de negócio, adquirir competências em P&D, captar recursos de financiamento, interagir com o sistema nacional de inovação e gerir processos de conhecimento e co-propriedade intelectual. Tudo isso aliando um conjunto de interesses de vários parceiros para sua viabilização, porque os fluxos de investimentos e de conhecimento podem vir de diferentes países, com realidades políticas e características econômicas distintas. O novo perfil do profissional de Administração exige, ainda, conhecimento, capacidade de liderança e vocação empreendedora com sensibilidade social. "Gestores devem ser líderes transformadores e não executivos por detrás de uma mesa", diz Roberto Bernardes.

Roberto Carlos Bernardes é orientador no programa de mestrado da FEI em Gestão da Inovação.

Profa. Maria Carmem Tavares Christóvam é especialista em Gestão da Criatividade e Inovação.

do site: www.gestopole.com.br