Reflexões para líderes

Ser líder requer muita astúcia, vivência, experiência, coerência, paciência e tantas outras “ências” que adjetivos e verbos serão poucos para exprimir.

Ser líder não é uma tarefa simples, afinal, simples é ser chefe, que unicamente manda sem sequer saber direito para que e para quem.

Recentemente Fernando Montovani escreveu um artigo chamado Insights para líderes com várias reflexões importantes para quem quer ser um líder bom e de crescimento.

Divido com vocês estas reflexões:

Questão de escolha

Muito se fala sobre liderança, muitas definições se criaram, mas, em minha opinião, a frase mais importante que eu li a respeito é: “Liderança é uma escolha que você faz e não uma cadeira que você senta”.

Um por todos

Há inúmeros desafios para um líder, mas antes de qualquer coisa sua equipe precisa vê-lo como alguém disposto a se doar pelo todo; que não se trata do indivíduo, mas da empresa, do bem comum.

Campo minado

Também é fato que um líder tem que tomar decisões mais fáceis ou mais difíceis, mais ou menos populares. Aqui dois grandes problemas que minam qualquer liderança:

     Empurrar a sujeira para baixo o tapete deixando de tomar decisões difíceis no tempo em que elas são possíveis
    Falta de habilidade de comunicar claramente onde e porque tais decisões foram ou serão tomadas

 Liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer algo.

Diferenças entre ser chefe e líder

    O Chefe empurra – O Líder puxa
    O Chefe comanda – O líder comunica
    O Chefe é o “dono da boiada” – O líder é o maestro
    O Chefe é o comandante – O líder é um treinador
    O Chefe é o dono da voz mais alta – O líder fala normalmente para ser ouvido
    O Chefe administra – O líder inova
    O Chefe cópia – O líder é original
    O Chefe mantém – O líder desenvolve
    O Chefe pergunta “como” e “quando” – O líder pergunta “o quê” e “por quê?”
    O Chefe convive melhor no “status-quo” – O líder desafia, muda
    O Chefe é um bom soldado – O líder é ele mesmo
    O Chefe faz a coisa corretamente – O líder faz a coisa certa
    O Chefe obtém resultados através das pessoas- O líder desenvolve pessoas e grupo
    O Chefe quer segurança e estabilidade – O líder quer desafios
    O Chefe busca “status” de vida – O líder privilegia qualidade
    Os Chefes são obedientes – Os líderes contestadores
    Os Chefes são fazedores – Os líderes criativos.
    O Chefe faz tudo que mandam – O líder faz o que é melhor para todos

 Hoje, os cargos de chefe estão sendo extintos, dando lugar aos gestores, pois hoje nínguém mais chefia e sim gerencia pessoas

Líder X Posição

“A posição não faz o líder, mas o líder pode fazer a posição”

Líderes e pares

Para desenvolver um papel de líder você também deve gerenciar seus pares, não esperando que eles simplesmente o sigam, mas ajudando-os a conquistar seus objetivos. Se você ajudá-los a atingir suas metas, não só a empresa ganhará, mas você também.

Transparência

Partindo do pressuposto lógico de que ninguém é perfeito é necessário parar de fingir. Pessoas que se preocupam com suas fraquezas assim como com seus pontos fortes atraem seus colegas. Criam laços de confiança. São acessíveis. Admita erros, peça conselhos, seja aberto para o aprendizado, não seja simplista ou binário ao julgar o certo e o errado, deixe de lado a pretensão e o orgulho.

Limite e potencial

Lidere as pessoas pelo que elas podem ser e não pelo que elas são e você verá como elas respondem! Não só a relação será melhor e a produtividade aumentará, mas também você ajudará esta pessoa a atingir o máximo de seu potencial.

Excelência

A boa liderança é mais do que simplesmente atingir metas. Atingi-la o faz ter sucesso. Atingi-la por meio do trabalho de sua equipe o faz um líder. Mas desenvolver pessoas enquanto as auxilia para atingir a meta no mais alto nível o faz um líder excepcional.

Decisões

As decisões precisam ser tomadas de forma consistente com seus valores. Liderados espelham-se no comportamento de seus líderes, sendo assim, atente-se à sua conduta antes de criticar pessoas que trabalham em sua equipe.

Responsabilidades

Liderança é uma jornada que começa onde você está e não onde você quer estar. Grandes responsabilidades surgem após você conseguir lidar bem – na visão de quem te avalia e não na sua – com as pequenas.

Inspiração

Pesquisas mostram que a inspiração é a competência mais poderosa da liderança. É a qualidade mais valorizada pelos funcionários. É o fator mais correlacionado com comprometimento e satisfação.

Fonte: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/sua-carreira-sua-gestao/2012/10/10/insights-para-lideres/

Se você se encontrou nestes pontos, parabéns. Se você não se encontrou, cuidado. Não adianta vender a ideia de líder e ser apenas um chefe.

Outra interessante reflexão neste mesmo sentido, foi escrita por Washington Souza:

Chefiar é fazer com que as pessoas façam algo.

“Os grandes líderes são aqueles que formam outros líderes”

Fonte: http://www.blogcmmi.com.br/lideranca/a-diferenca-entre-chefe-e-lider

Depois de tanta reflexão, qual o seu papel na equipe?

Pense bem antes de responder e agir. Mude e inove sempre. Faz toda a diferença.

Gustavo Rocha  |  Publicado em: 30/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O Relacionamento das Crianças Com as Marcas

A Criança Possui Desejos e Necessidades? Qual é a Influência das Crianças no Consumo Familiar? Como as Empresas Vêm Posicionando Suas Marcas Para Esse Público-Alvo?

Nas últimas décadas as estruturas familiares vêm sofrendo enormes mutações, onde os casais se tornaram menos estáveis e o exercício da autoridade vem tomando formas bem diferentes daquelas conhecidas pelos nossos pais e avós.

As relações entre pais e filhos tem se modificado e hoje existe certa tendência para que essas relações com a criança sejam marcadas pela negociação.

Dessa forma, a criança ganhou o direito de ser ouvida pelos adultos que lhes concederam maior liberdade para – por exemplo – seus momentos de lazer.

Há alguns anos temos observado um expressivo crescimento das despesas que os adultos disponibilizam para seus filhos e, além disso, os modelos de consumo das sociedades ocidentais vêm privilegiando a dimensão “prazer” – incluindo-se aí o prazer de participar do consumo dos seus próprios filhos.

Graças aos inúmeros estudos psicológicos sobre o tema, nos últimos tempos o conhecimento sobre a infância se multiplicou e esse saber foi difundido entre o público, dando à criança a legitimidade de reivindicar e ser reconhecida como ela é. Ou seja, como um indivíduo com necessidades e desejos.

Ator de primeira classe no cenário econômico brasileiro, a criança deve ser considerada cada vez mais responsável nos mecanismos de consumo, uma vez que muitas empresas já consideram positivo esse público-alvo.

Pesquisas demonstram a importância do consumidor de 8 a 12 anos no cenário econômico brasileiro, onde:

    Quase 54% desse público possuem um rádio
    47% um walkman
    34% um aparelho de som
    25% possuem sua própria TV.

Além disso, quase 40% do consumo das famílias brasileiras ocorre em função da influência das crianças, as quais descobrem 50% dos produtos á sua volta.

Estudos realizados com pais de crianças entre 7 e 15 anos constatam a significativa influência das crianças nas escolhas familiares, pois constatou-se que 71% dos pais declararam que seus primogênitos exercem “grande influência” sobre as escolhas de toda a família no domínio do lazer, 49% no de produtos alimentares, 46% no de férias e 41% no de informática.

Em função do seu peso econômico as crianças hoje se constituem uma aposta estratégica para as marcas, embora muitas empresas venham encontrando dificuldades para se comunicar com esse público-alvo.

Do ponto de vista das marcas, as empresas devem procurar a melhor maneira de estabelecer um relacionamento satisfatório e durável com seus jovens consumidores, uma vez que esses mesmos jovens comprarão e consumirão um dia seus próprios produtos e serviços.

Os adultos – responsáveis pelas marcas – têm como objetivo principal atrair essas crianças e conquistar sua fidelidade, embora o conhecimento desses jovens consumidores não seja coisa fácil.

Dessa forma, as crianças acabam se constituindo numa população particularmente difícil para os estudos de Marketing.

Os analistas mercadológicos reconhecem a complexidade do mundo infantil, a começar quando se tenta entendê-lo através de entrevistas – por exemplo – pois ao interrogá-las, é bastante comum provocar reações e respostas inúteis e falsas. Piaget ([i]) evoca o tipo de reações e de respostas que podem ser observadas em entrevistas com as crianças:

    O “desinteresse” – se a questão aborrece a criança.
    A “fabulação” – quando a criança inventa uma história na qual nem ela mesma acredita.
    A “opinião sugerida” – quando a criança deseja agradar o entrevistador ou quando a pergunta comporta ela mesma elementos de resposta sugerida.
    A “opinião desencadeada” – provocada pelo entrevistador caso a pergunta obrigue a criança a refletir e se questionar com novas perguntas que, para ela, não lhe seriam colocadas fora da entrevista, mesmo que a reflexão da criança permaneça original.

Além do mais, os questionários já aprovados com os adultos são ineficazes com os jovens, cujo modo de pensar é dominado pelo imaginário e pelo emocional e cujos conhecimentos verbais – bastante limitados, no caso brasileiro – impedem as abordagens clássicas.

([i]) “La representation Du Monde Chez L’enfant. Presses Universitaires de France, 1947.

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 29/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O Primeiro Cargo de Liderança

Para boa parte das pessoas que objetivam desenvolver suas carreiras a promoção ao primeiro cargo de liderança costuma ser muito comemorada por abrir um grande leque de perspectivas futuras e ainda servir como sinal de que a pessoa parece estar no caminho certo.

Também é verdade que outra considerável parcela de profissionais busca alternativas para construir suas carreiras em Y, isto é, alçando voos em posições técnicas nas quais não se exigirá delas a liderança de pessoas e sim a gestão de projetos cada vez mais complexos. Portanto, uma excelente alternativa àqueles que não têm disposição ou atributos para guiar outros seres humanos nas fronteiras organizacionais.

Se você faz parte do grupo que anseia assumir a primeira posição oficial de liderança é preciso conservar-se atento às exigências desta transição de carreira, pois se até então dedicava grande parte de seu esforço para obter o máximo de sucesso no plano individual, a partir daí terá alavancar o sucesso das outras pessoas. Uma mudança e tanto de foco.

O colaborador liderado cumpre uma rotina diária e geralmente tem pouco tempo para investir nos projetos pessoais favoritos, a não ser que esteja muito alinhado com o superior imediato. Trabalha em equipe, mas é responsável apenas pelo desempenho de si próprio e conta especialmente com o domínio técnico acumulado ao longo da carreira.

Já o gestor de primeiro nível precisa de outras habilidades fundamentais, como saber delegar os diferentes tipos de tarefas e gerenciar a execução das metas. Além disto, cabe a si mesmo a organização da sua agenda e a orientação necessária aos subordinados para que o desempenho deles seja compatível com as expectativas existentes.

O que poucos levam em conta é que se novas capacidades precisam ser desenvolvidas, outras necessariamente devem ser esquecidas. Processo de mudança doloroso e sintetizado no questionamento que muita gente faz: Como posso deixar para trás exatamente aquilo que foi decisivo para a minha promoção?.

Em seu livro Pipeline de Liderança, o consultor indiano Ram Charan destaca que as companhias devem investir pesadamente na preparação e acompanhamento dos neolíderes durante a transição de cargos operacionais para gerenciais porque as habilidades técnicas, as prioridades e os valores profissionais são consideravelmente distintos nestas posições.

E corroborando com ele, infelizmente muitas pessoas não conseguem superar esta passagem em suas carreiras por acreditarem erroneamente que apenas assumiram um cargo novo. Logo, permanecem reféns de estratégias que deram certo num contexto muito diferente, investem seu tempo nas coisas erradas ou deixam de desenvolver capacidades técnicas fundamentais para o seu desempenho dali em diante.

Por isto, se você está prestes a ser promovido para um cargo de liderança ou então abrirá o seu próprio negócio, busque conhecer as experiências de outras pessoas que também tiveram de realizar a mesma transição ou solicite o apoio de alguém que você sabe que poderá ajudá-lo a superar esta fase de intensas mudanças.

Há um mantra em inúmeras organizações: Promovi Fulano de Tal e como resultado perdi um bom técnico operacional e ganhei um péssimo gestor. Grande parte das vezes ele é pronunciado com o objetivo de afirmar a incompetência da pessoa que fora promovida, mas também é importante analisar a fundo se a empresa conferiu o apoio necessário.

Toda vez que alguém fracassa em seu primeiro cargo de gestão, a companhia também acaba perdendo potenciais líderes, que preferem permanecer na zona de conforto a arriscarem suas cabeças. Por outro lado, o sucesso dos neolíderes serve de estímulo para que outros também trilhem o mesmo caminho.

Wellington Moreira  |  Publicado em: 07/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O que freiras, publicitários e professores tem em comum?

Essa é uma comparação que nunca teria feito se não fosse por estímulo do curso que mais ministro hoje em dia: Aprenda a Falar em Público e Fazer Apresentações.

A cada nova turma percebo um interesse crescente de tipos de público que não imaginaria trabalhar e os três casos estão incluídos nesta reflexão.

Não sei dizer qual o mais supreendente. Então vou começar a descrever a experiência mais curiosa: o curso para freiras. Por duas ocasiões fui chamada por uma Congregação Católica em Pernambuco para ensinar técnicas oratória para noviças e madres que tinham o desejo de se expressar melhor diante de outras pessoas.

O interesse das religiosas tem uma razão bastante fundamentada e fácil de entender: Elas precisam saber se comunicar com eficiência com professores e pais de alunos das escolas que dirigem ou ajudam. E já perceberam, até porque ninguém nem faz mais questão de disfarçar segundo contam, o quanto cada vez que elas começam a falar em uma reunião, as pessoas bocejam, pegam o telefone ou simplesmente saem da sala. Muitas vezes, sentem que falam sozinhas.

Os estudantes e profissionais de comunicação, seja de publicidade, propaganda ou jornalismo também tem se tornado um público recorrente. Quebrando o pensamento óbvio que quem escolhe uma área como esta é porque já tem vocação para falar e escrever bem, eles chegam para as aulas deixando claras as dificuldades de vencer a vergonha, a insegurança ou o medo da desaprovação no momento de falar em público. No trabalho ou na faculdade, quando falam, percebem que gostariam de "ter se saído melhor", "ter falado com mais clareza", "não ter tido tantos brancos"ou "não ficar repetindo expressões como ééééééé", por exemplo.

Os professores ao mesmo que me surpreendem também solidificam algo que tenho constatado em todos os tipos de públicos: são pessoas com dificuldades de se comunicar como qualquer outra. São profissionais que lidam eminentemente com a fala, mas pouco tem consciência de como anda a qualidade desta comunicação oral, como se expressam também com o corpo ou quanto o tom de voz pode passar mensagens ocultas, porém ao mesmo tempo óbvias, sobre o seu estado emocional.

Essa breve reflexão, que ainda tem muito campo para ser aprofundada, me permite enxergar o quanto temos em comum no campo da expressão, independentemente da nossa área de atuação. Queremos a mesma coisa: ser bem reconhecidos, valorizados e avaliados por nossas competências, não importa qual seja. Precisamos nos comunicar, sabemos que podemos fazer melhor, mas temos dificuldade em entender o que pode e precisa ser melhorado e como conseguir esse objetivo.

Oportunidade talvez seja a palavra-chave que indique o caminho que pode ser percorrido para que todos se expressem da melhor maneira possível. É preciso criar mais chances para que a gente consiga perceber como nos comunicamos, falamos ou deixamos de dizer algo importante. Como e porquê os outros tem a capacidade de perceber até o que não dizemos e fazemos questão de esconder.

Mariana Arantes  |  Publicado em: 10/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O Novo Líder e a Moderna Empresa

 
O Que se Espera do Líder Moderno? Como Devem Ser as Estruturas da Empresa Moderna? Quais as Características Pessoais do Novo Líder?

Nas últimas décadas as estruturas empresarias foram totalmente modificadas pela globalização da economia e mais ainda pela competitividade entre as organizações, gerando novas relações entre consumidores e empresas. Conseqüentemente, as empresas modernas não podem mais suportar rígidas estruturas organizacionais com hierarquia e organograma inflexíveis.

Tudo isso fez surgir uma forte mudança no conceito da “chefia”, onde o superior imediato atual se tornou um líder; ou seja, um motivador, um incentivador de idéias, de pessoas e de criatividade.

Por outro lado, a fim de poder concorrer em condições de igualdade, a organização atual necessita ser ágil e “enxuta”.

Ela terá que contar com o comprometimento dos funcionários, sem acenar com os mitos de outrora como estabilidade no emprego e condições de conforto exagerado.

Dessa forma, os colaboradores têm que ser motivados através de estratégias profissionais, trazendo resultados para a organização e para isso eles têm que estar bem informados em temas como administração e metas da própria empresa.

As organizações brasileiras passaram por três fases distintas, onde a primeira foi superada no início dos anos oitenta com a reestruturação e pesados cortes de funcionários.

A segunda – anos 90 – é a “arrumação da casa”, onde a organização motivava os “sobreviventes” ao downsizing, à terceirização e aos cortes gerais.

A terceira fase – que estamos vivenciando – é a do aumento da qualidade de vida no trabalho e para tal o líder deve estar preparada para novas posturas, tais como:

    Características Pessoais: o novo Líder deve saber lidar com as pessoas a fim de dar andamento aos projetos e buscar novas soluções a antigos problemas. Ele deverá saber compartilhar suas decisões, buscando o comprometimento de todos os colaboradores. Além disso, o novo Líder deve ser um generalista a fim de dominar o maior leque possível de temas administrativos.
    Postura Pessoal: manter-se como parte integrante da sua equipe, conhecendo seu pessoal em profundidade, seu potencial e suas limitações. Deve saber cobrar resultados dentro das metas pré-estabelecidas, tornando-se um patrocinador de idéias e multiplicando conhecimentos.
    Seleção de Novos Colaboradores: analisar currículos considerando os resultados obtidos em empresas anteriores.
    Informação: saber que vivemos a “era do conhecimento” e quanto mais informado (e culto) ele for, mais ele poderá contribuir para o desenvolvimento da organização. Compartilhar informações com superiores e subordinados.
    Qualidade: buscar sempre o que está errado e não quem está errado.
    Motivação: saber elogiar e valorizar seus colaboradores a fim de que eles produzam mais e melhor. Acreditar que a permanente reciclagem motiva a equipe e aumenta a produtividade.
    Participação: utilizar métodos modernos de avaliação do desempenho, aplicando a administração participativa e incentivando idéias de seus colaboradores.

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 31/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O “GEM” dos vendedores

Cada ser humano tem sua composição genética e marcas que o fazem ser único num universo com mais de 6,5 bilhões de seres humanos.

Quando falamos em vendas, também há marcas, traços que fazem um vendedor ser único, destacando-o da multidão, fazendo a diferença no universo das vendas.

Há uma corrente que diz que os clientes não querem nada além do básico. Se ele vai a uma farmácia, ele quer o remédio e pronto. Ele não espera que o balconista ou farmacêutico se preocupem com sua saúde.

Essa ideia é de gente desumana, não habituada ao que mais nos distancia dos animais irracionais: nossa capacidade de transmitir interesse, afeto, carinho.

O problema é que as coisas andam tão ruins que o cliente já se contentaria em não ser mal atendido.

Resumidamente veja se você tem o “GEM” do vendedor que faz a diferença no mundo e não o que simplesmente entrega “remédios”.

GENTILEZA: ser gentil é maravilhoso, sobretudo, para quem recebe a gentileza. Às vezes, o cliente sai de casa chateado, cheio de problemas, mas, quando chega à loja para comprar e o vendedor pede para guardar sua bolsa no guarda-volumes para que fique mais à vontade, e serve um cafezinho, a fisionomia do cliente muda. Aos poucos, ele vai se desestressando com as pequenas gentilezas que o vendedor faz, como perguntar como vai seu trabalho, os filhos, e nota que realmente ele está interessado, e que não é apenas para fechar a venda. O cliente percebe que o vendedor é um ser humano de verdade.

No final, parecem amigos, e, para concretizar o negócio, o vendedor carrega as compras do cliente até o porta-malas do carro, enquanto outros vão além, ajudando-os até o ponto de ônibus mais próximo.

ESPECIALISTA: os vendedores precisam querer fazer, mas, além disso, o mais importante é saber fazer. Há muita gente incompetente trabalhando com vendas. A falta de habilidades não é superada pela vontade de vender, fato é que vendedores afoitos, motivados para vender, acabam não batendo metas e tendo um salário sofrível no fim do mês. É crucial na profissão de vendedor, e em todas, ser um especialista no que se faz.

MOTIVAÇÃO: ser especialista já é um ingrediente motivacional. Além disso, o vendedor de sucesso tem entusiasmo e transmite isso ao cliente. Não é aquele vendedor chato, com pseudo-motivação. Ele é alguém que acredita no que faz e faz benfeito. Ele sabe que a melhor decisão que pode tomar pela manhã é a de se manter motivado, feliz, afinal, ninguém fecha uma venda com gente de cara amarrada. O vendedor tem que transmitir uma energia positiva ao cliente.

Seu atendimento é tão fantástico que o cliente só tem uma dúvida: a forma de pagamento.

Seja gentil, especialista no que faz, motivado e arrebente a boca do balão em vendas.

Para os clientes que só querem o “remédio”, dê a eles gentileza, mostre sua competência e energia, que eles logo vão sentir falta se noutro lugar receberem apenas “remédios”.

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

Paulo Sérgio Buhrer  |  Publicado em: 23/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

MERCHANDISING: Conceitos, Definições e Aplicações

O Que é Merchandising? Como Foram Criadas as Técnicas de Merchandising?

Conceituados autores de Marketing – como Phillip Kotler, por exemplo – afirmam que Merchandising é o conjunto de operações efetuadas dentro do ponto de vendas, visando colocar o produto certo, na qualidade certa, com preço certo, no tempo certo, com impacto visual adequado e dentro de uma exposição correta.

Diante disso, pode-se dizer que é a reunião de todos os esforços possíveis destinados a valorizar o produto aos olhos do consumidor, cujo principal objetivo é estimular a venda no próprio local de exposição.

As técnicas de Merchandising não foram criadas por nenhum especialista do setor, mas através da capacidade de observação e julgamento das pessoas que analisavam seus problemas do cotidiano e procuravam resolvê-los.

Após a Revolução Industrial houve um aumento considerável do poder de compra de todas as sociedades e a urbanização acelerada exigiu a distribuição de bens de consumo a populações – cada vez maiores e mais concentradas.

Essa é, basicamente, a origem da distribuição em massa do auto-serviço e o Merchandising nasceu com o auto-serviço, como forma de “falar” com os consumidores através das próprias embalagens e produtos.

Dessa forma, alguns autores conceituam o Merchandising como sendo as atividades que visam basicamente o ponto de vendas, embora outros se preocupem apenas com suas mercadorias.

Merchandising é o tempo do verbo merchandise, o qual pode ser traduzido por mercadoria. Sendo assim, Merchandising pode significar operar mercadorias, administrar mercadorias ou usar mercadorias para operar sua própria venda.

Analisando-se a definição acima se pode afirmar que trata-se de uma atividade mercadológica, a qual se insere no contexto das operações destinadas a fazer fluir os  bens de consumo, através dos canais de marketing.

Mas, o Merchandising ampliou suas aplicações para fora do comércio varejista – como é o caso do Merchandising Televisivo – embora nesse caso falte-lhe o ato da compra por impulso.

Porém, para muitos estudiosos do assunto, Merchandising é o conjunto de todos os meios usados nas lojas varejistas com o objetivo de dar ênfase a todas as atividades do complexo mercadológico – embalagem, preço, propaganda, etc. – a fim de aumentar as vendas aos consumidores.

Ou seja, Merchandising seria o conjunto de todas as atividades comerciais e econômicas realizadas nas lojas, com o objetivo de fazer com que os próprios produtos exerçam ações de vendas sobre os consumidores.

Portanto, para Phillip Kotler, Merchandising é toda atividade que ocorre na área de vendas das empresas varejistas, iniciada pelos fornecedores a fim de aumentar – com rentabilidade – o fluxo de bens do comércio para o consumidor final.

Nos auto-serviços, as gôndolas (prateleiras) são os principais pontos de venda de um produto. O hábito de comprar em uma determinada loja varejista faz com que o consumidor saiba – com o tempo – onde se encontram os diversos produtos.

Por essa razão, há uma tendência a procurá-los sempre nas gôndolas habituais, sendo, portanto, pouco recomendável o remanejamento constante de posições no ponto de venda. Por isso, obter uma boa situação das marcas nas gôndolas é o primeiro passo para um trabalho de Merchandising bem sucedido.

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 24/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O Líder - Atitudes de Sucesso

Tudo o que vem até você é atraído pela maneira como você pensa e pelas imagens que você guarda em sua mente. Esta é a diferença que faz com que 1% da população mundial ganhe cerca de 96% do dinheiro que é gerado no Planeta.

São coisas que os babilônios já sabiam assim como também Platão, Shakespeare, Newton, Beethoven, Einstein...

Todo esse comportamento da mente é transformado em atitudes diárias do ser humano que faz sucesso e notadamente no trabalho de liderança que é desenvolvido dentro das empresas.

Uma empresa começa quebrar cinco anos antes e a razão disso é centrada, em geral, nas atitudes da liderança. Existem dois tipos de atitudes que fazem um negócio quebrar.

A primeira são pessoas que não sabem delegar, que tem que se meter em tudo e se irritam até com a posição do cafezinho na sala... Opinam até em qual marca de sabonete se deve ou não comprar! Aliás, estes enfartam cedo.

Em segundo está o despreocupado por completo, aquele que faz de conta que é míope e “não enxerga” muitas coisas... Prefere não despedir para não queimar sua imagem, vai relevando os erros daqueles que sempre chegam atrasados ou dos que fazem interurbanos com o telefone da empresa...

Ou ainda fazem “vista grossa” para aqueles que ficam horas no facebook “tricotando” com amigos e visitando sites inúteis... A própria equipe começa a pensar que se nem o “chefe” se preocupa, muito menos eles devem se preocupar...

Na primeira situação o resultado é desastroso, causando um constante mal estar, um ambiente carregado. Na segunda, sentem o desleixo daquele que deveria ser o exemplo, sentem-se inseguros e não apostam no futuro da empresa, da marca e nem de suas carreiras por lá.

O líder de verdade aposta no negócio, nas tecnologias, mas acima de tudo, nas pessoas e sabe que elas devem fazer a diferença, focadas no negócio, comprometidas e não apenas envolvidas e que todos, sejam quais sejam os cargos, devem ter uma meta, um grande objetivo, tudo centrado nos ideais e propósitos do negócio.

Aprendi com minha mãe um velho ditado que diz que quem queimou a língua com sopa quente não se esquece de soprar a próxima vez.

Na empresa, nós podemos delegar, compartilhar, persuadir, determinar, conforme as equipes e o nível de tarefa exigido... Mas não faz mal a ninguém remapear sempre o terreno para ver como as coisas estão fluindo... E isso vale também para corrigir a rota das metas.

Pense nisso, um forte abraço e esteja com Deus!

Gilclér Regina  |  Publicado em: 07/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O cliente não busca excelência!

Cliente não busca excelência em atendimento. O que ele quer é um atendimento, produto ou serviço na dimensão exata da promessa da marca. Quem entregar-lhe mais pode até não fidelizar - porque cliente só quer ficar e não namorar! - mas, poderá, ter a sua preferência. O que já é um baita negócio.

Há um bom tempo que escrevo, palestro, observo, pesquiso e vivo o mundo do atendimento ao cliente. Essa personagem da vida real que tem poder para transformar pequenos negócios em grandes corporações ou matar gigantes com o sopro da sua ausência ou com o brado da sua insatisfação ou indignação.

Minha primeira inserção, pra valer, nesse universo – porque foi meu primeiro trabalho, no varejo, com carteira assinada – foi ainda muito menino, aos 14 anos, como ajudante de vendas na Adriana Modas, uma grande loja multimarcas, localizada na efervescente Rua Oriente, no bairro do Braz, em São Paulo. Vendíamos de moda intima a agasalhos de frio e o ponto alto da loja e orientação dos quatro sócios – Lola, Regina, Ana e Romualdo – era o bom atendimento ao cliente. Caipira total que eu era, mesmo sem entender muito bem o porquê, tive uma boa escola.

O ano era a 1976 e, nessa época, a preocupação com excelência em serviços, com qualidade no atendimento ao cliente e até mesmo as proteções legais era um negócio insipiente no Brasil. O cliente era tratado de qualquer jeito e desse-se por satisfeito se comprasse, sequer, um produto com um pouco mais de qualidade. Afinal, reclamar pra quem?

De lá para cá muita coisa mudou e hoje o cliente está cercado por uma boa rede de proteção. Temos Decons, Procons, Idec, tribunais de pequenas causas, o Código de Defesa do Consumidor, os sites de reclamações e as magnificas e temidas redes sociais que destroem reputações, rentabilidade, marcas e sonhos com meia dúzia de posts ou compartilhamentos.

Cliente é cliente em qualquer parte do mundo, é ele a mola propulsora de quaisquer negócios e, como tal, merece e tem o direito de ser tratado com a cortesia inerente à educação que se espera no interlocutor, quer seja o porteiro, telefonista, recepcionista, atendente, vendedor, gerente ou gestor. Mas é a perspicácia de quem quer fazer um bom negócio e sabe que para isso precisa gerar empatia, confiança, conhecimento do produto, credibilidade e uma boa dose de psicologia humana que é determinante para transformar uma consulta de preço em venda, um prospect em cliente.

Nosso passado – nem tão longe – de povo colonizado, nossa sociedade escravocrata e nossa miscigenação com índios e negros africanos, deixou-nos uma herança de servidão que, mesmo sem perceber, pretendemos transferir para o mundo corporativo e por decorrência à prestação de serviços e atendimento ao cliente. O sentido de excelência no atendimento, não raramente é confundido com servidão e, na essência, não é isso que o cliente espera de um bom atendimento. O cliente quer sim um servidor, não um serviçal. Tênue porem abissal a diferença.

Minha experiência e observação, por óbvio, não tem valor científico, mas pode, facilmente, ser parametrizada e transformada em pesquisada com caráter científico, aponta para o fato de que o cliente ao se decidir por uma marca, produto, serviço ou entrar em uma determinada loja, não está à procura nem tampouco esperando ser tratado como rei. Ele deseja, apenas, atendimento, preço e qualidade na proporção da promessa da marca. A menos que a promessa seja tratá-lo como rei.

Ninguém vai a um restaurante com a expectativa de que lhe estendam tapete vermelho ou deixem de cobrar pela sobremesa, café e licor. Mas que lhe sirvam, cortesmente, uma refeição honesta. Quando nos sentamos na cadeira do cabeleireiro, queremos um serviço bem feito e com um bom acabamento, mas não esperamos que o profissional nos faça cafuné (embora seja um diferencial competitivo).

Da mesma forma, quando entramos em uma loja, para comprar um par de sapatos, não estamos pretendendo que nos façam massagens nos pés. Queremos apenas comprar um produto com qualidade e preços proporcionais à promessa da loja. Em sã consciência, cliente nenhum espera encontrar maîtres, cabeleireiros, vendedores ou quem quer que seja, fazendo reverencia. Excelência é outra coisa e tem mais a ver com assistir, atender, deixar o cliente comprar que necessariamente vender!

Claro que um vendedor ou atendente preparado, antenado, bem capacitado e com pro-atividade saberá fazer a leitura das necessidades de cada cliente e propor soluções que atendam as suas expectativas e até fazer vendas adicionais sem que o cliente se sinta invadido ou pressionado. Vender é uma arte e é por isso que numa mesma empresa e em condições de igualdade, sempre haverá um vendedor que vende mais que a maioria de seus colegas. Assim como numa mesma rua, dessas com produtos iguais, uma loja vende mais que a outra.

É que o cliente procura, via de regra, um bom produto ou serviço a um preço honesto. Quem conseguir ir, além do mais, pode até não fidelizar, mas certamente vai conquistar sua preferência.

Nelson Gonçalves  |  Publicado em: 08/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Marketing Para Produtos – Conceitos e Evolução

Como se Processou a Evolução do Marketing de Produtos? Qual a Importância de Theodore Levitt e Phillip Kotler Para Tal?

Durante o início da Revolução Industrial, as indústrias se multiplicavam rapidamente por toda Europa e EUA e, diante disso, os fabricantes proclamavam: _ “Isto é o que eu faço; alguém quer comprar?”.

Mas, o crescimento do mercado consumidor era muito maior do que o número de fabricantes e isso acabou gerando uma super oferta de produtos. Dessa forma, as indústrias da época viam-se diante dos seguintes caminhos:

    Vender algum produto já existente.
    Fabricar um produto que alguém pedisse.
    Antecipar-se a algo que seria pedido.

No início dos anos sessenta (60) a grande preocupação do Marketing de Produtos era exclusivamente “vender”, a ponto de Theodore Levitt afirmar que um produto não seria um produto se não fosse facilmente comercializado, pois nesse caso ele seria apenas “uma peça de museu”.

Nessa época, a principal preocupação das organizações era conseguir cada vez mais consumidores para seus produtos e isso ficou evidente na frase de Sergio Zyman (Coca-Cola): _“Marketing é uma atividade estratégica centrada na importância de se conseguir que mais consumidores comprem o seu produto mais vezes, para que sua empresa ganhe mais dinheiro”.

Anos depois estudiosos de Marketing descobriram “valor” nos produtos; ou seja, a diferença entre o custo e os benefícios de uma mercadoria. Diante disso, eles passaram a afirmar que Marketing não era a arte de descartar-se rapidamente do que foi produzido, mas sim “a arte de criar valor genuíno para os consumidores”.

Dessa forma, as palavras chaves dos profissionais de Marketing nos anos 70 e 80 passaram a ser “qualidade”, “serviços” e “valor” para os consumidores.

“Os compradores comprarão da empresa que lhes entregar o maior valor” – diziam os especialistas da época. Para eles, valor entregue ao consumidor seria a diferença entre os benefícios ofertados pelo produto e o custo de obtê-los.

Assim como Theodore Levitt foi um “divisor de águas” na sua época, nos anos 90 apareceu Phillip Kotler nos dando conta dos desejos, das necessidades e dos mercados: _ “Marketing é a habilidade de se atender às necessidades e os desejos do mercado, de forma lucrativa” – dizia Kotler.

Para ele, necessidade é um estado de carência ou de privação dos seres humanos. Desejo é a atitude relacionada com a eliminação ou redução do estado de necessidade, através da posse ou consumo de um determinado produto. Mercado seria o lugar geométrico da satisfação de necessidades de pessoas através da oferta de bens e serviços produzidos. 

Tipos de Mercado:

    Mercado Existente: Onde são conhecidos os consumidores – com suas necessidades e desejos – e os produtos, os quais disputam diariamente o atendimento a este consumidor.
    Mercado Potencial: É o mercado virtual, onde necessidades e desejos dos consumidores ainda não identificados poderão vir a ser satisfeitos, através de produtos existentes ou a serem desenvolvidos.

Porém, só mais recentemente – na Era da Informação – é que as indústrias passaram a fabricar produtos que ninguém pediu, os quais trazem grande prazer aos consumidores. O melhor exemplo disso foram os aparelhos móveis de telefonia que tiram fotografias e filmam, os quais ninguém pediu.

Nesse cenário, podemos perceber claramente profundas transformações nos hábitos de consumo e, diante disso, podemos imaginar que as empresas que souberem explorá-las terão mais oportunidades de crescimento que seus concorrentes.

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 12/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Desenvolvimento de Novos Produtos

O Que é Um Produto? Quais os Tipos de Produtos Existentes? O Que é Um Produto Não Procurado?

Produto é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios reais ou percebidos, com a finalidade de satisfazer as necessidades e desejos do consumidor. Para Phillip Kotler um produto é um bem ou um serviço que pode ser adquirido mediante um processo de troca,

Quando vendem um determinado produto, as empresas vendem muito mais do que um produto físico em si. Elas vendem a satisfação, o uso ou o benefício proporcionado por um produto e desejado pelo consumidor.

Mas, um produto é mais do que um objeto tangível, que tem aplicações específicas e que foi concebido partindo-se de determinadas matérias-primas e processos de fabricação.

Em suas intervenções, Kotler [_e_] Armstrong ([1]) introduziram a palavra “atenção” despertando o interesse do consumidor, mesmo quando a compra não se realiza: “Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção, uso ou consumo, e que possa satisfazer um desejo ou uma necessidade”.

Portanto, o sucesso de um produto está intimamente relacionado à percepção de seu valor pelos consumidores e, para tanto, as organizações precisam ampliar sua visão de produto apenas como uma mera função física de seus componentes.

Tais componentes são importantes, mas exercem pouco efeito sobre como a maioria dos consumidores vêm o produto, pois para o consumidor, o importante são os benefícios da utilização do produto e a satisfação que ele pode proporcionar.
O Nascimento de um Produto

A despeito de ser vital para o crescimento, para a lucratividade e longevidade das organizações a inovação de produtos representa um grande risco para a empresa, principalmente quando se trata de um novo produto

A maior parte dos recursos de Pesquisas e Desenvolvimento é gasta em idéias de novos produtos mal-sucedidos. Pesquisa aplicada a 51 importantes companhias nos EUA mostrou que cerca de 60 diferentes idéias são desenvolvidas para gerar apenas um novo produto comercialmente bem-sucedido.

O maior risco no lançamento de novos produtos está no estágio de introdução no mercado. Ainda de acordo com o estudo as estimativas de novos produtos mal-sucedidos no mercado variam de 10 % a 80 % do total de lançamentos.

Já uma pesquisa feita pela National Industrial Conference Board, Inc. indica que 30% dos novos produtos introduzidos no mercado são mal-sucedidos. Como podemos observar, há uma grande discrepância nos resultados de cada estudo, quando comparados entre si. Isto se deve basicamente a diferentes definições de produto novo:

    Diferentes significados para sucesso e insucesso;
    Amostra de empresas escolhidas; e
    Estágio de desenvolvimento tecnológico de economia.

Estamos assistindo ao inicio de uma revolução, mas não uma revolução completa: apenas um giro de 180 graus que coloca os consumidores e as pessoas que interagem diretamente com os consumidores, no topo do organograma e não na base.

Isso significa que a administração agora precisa estar na base, a fim de dar suporte, transformando-se no alimento necessário para sustentar essas relações tão importantes com os consumidores.

No modelo tradicional, a empresa poderia servir aos administradores concentrando-se em necessidades definidas pelos consumidores, porem, a tendência é criar empresas que existem para servir a seus clientes, tenham ou não forte base tecnológica.

E o objetivo do marketing no meio disto foi bem definido por Regis McKenna “integrar o consumidor do design do produto e conceber um processo sistemático de interação que dê sustância a essa relação”.

Classificação dos Produtos

Baseados nos consumidores que os utilizam, os produtos são agrupados em dois grandes grupos: produtos de consumo e produtos industriais. Os produtos de consumo são aqueles destinados ao consumidor final e os industriais são destinados à fabricação de outros produtos e, dentro desses dois grupos, os produtos são classificados de acordo com a sua forma de utilização. Existem quatro classes de produtos de consumo:

Produtos de Conveniência: são aqueles que o consumidor necessita e gasta pouco tempo e esforço para adquiri-los. Freqüentemente adquiridos, não custam muito e sua compra é quase um hábito. Exemplo: jornais, cigarros, etc.

Produtos de Compra Comparada: são comprados com menos freqüência e cuidadosamente comparados, em termos de adequação, qualidade, preço e estilo. Os consumidores gastam mais tempo buscando informações e fazendo comparações. Exemplo: eletrodomésticos.

Produtos de Especialidade: são aqueles que o consumidor não precisa comparar, pois ele o deseja realmente e se esforça para adquiri-lo. Em geral, os consumidores gastam pouco tempo para adquiri-lo. Exemplo: Carros de luxo, televisores tela grande, helicópteros, aviões.

Produtos Não Procurados: são aqueles em que os consumidores ainda não o desejam ou não sabem que existem. Por sua própria natureza exigem muita propaganda, venda pessoal e esforço de marketing. Exemplo: seguro de vida, enciclopédias, lotes em cemitérios, etc.

([1])  “Princípios de Marketing”. Rio de Janeiro, LTC, 1999.(pag 190)

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 29/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Chefe centralizador ou líder coach

 
Quando comandamos pessoas, somos centralizadores ou sabemos delegar? Claro, delegar autoridade, afinal a responsabilidade pela equipe continua nossa, não delegamos.

Costumo ver muitos chefes que centralizam, que tudo tem de passar pela sua avaliação, que sempre querem fazer do seu jeito. Isto cria uma tendência muito ruim de murchar a criatividade da equipe.

Para que fazer, caprichar, se o chefe vai alterar, vai querer do jeito dele?

Claro que ele tem de ver, afinal a responsabilidade é dele, contudo deve fazê-lo sempre valorizando a criatividade, a liberdade. Mas eles erram...

E você chefe não erra? E não é com os erros que você aprende? Deixe primeiro a sua equipe errar para aprender e então, aí sim, entre para guiar, para ensinar.

Seja um líder coach e não um chefe centralizador e que leva a sua equipe pelo medo e sem melhoria contínua.

Dê primeiro o desafio, deixe a sua equipe, os seus subordinados, se sentirem uteis, criarem, usarem o seu conhecimento.

Se errarem tornaram o seu conhecimento maior ainda e você não ficou sobrecarregado fazendo o que eles são pagos para fazer.

Por diversas vezes eu tenho a tentação de fazer, mas evito e peço para que a minha equipe faça, eu vou recomendando, guiando, dando dicas, mostrando caminhos.

Eles que fazem, eles que buscam soluções.

Não quero fugir do pesado não, afinal a responsabilidade pelo processo, pelos resultados do departamento é minha, mas a equipe se torna parte disso e se sente dona também do processo.

Se sentem importantes e valorizadas.

Carlos F.S. Lagarinhos  |  Publicado em: 05/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Os 10 Mandamentos da Gestão do Conhecimento

Gestão do Conhecimento é o tipo de tema que apaixona. Isso mesmo. Muitos se apaixonam, mas poucos casam. Só que deveriam.

Parte da culpa desse estigma está no fato de o Conhecimento geralmente estar bastante difuso nas empresas e, portanto, não ter um contorno claramente definido, e porque os projetos de Gestão do Conhecimento são, via de regra, mais lentos e complexos (entendam custosos) do que “deveriam”.

Contribuem também para o abandono precoce do tema como relevante para as companhias (i.e. dedicar tempo, recursos e talentos para que projetos desta natureza sejam priorizados, desenvolvidos e sistematizados) a suposta dificuldade de se comprovar a correlação de seus benefícios com a melhor performance e resultados da companhia e, por fim, o fato do Conhecimento ainda não ser visto e tratado gerencialmente como Ativo de Valor (para maior compreensão de como isto pode ser feito metodologicamente, consultar Gestão de Ativos Intangíveis.

Seja, como for, recomendo 2 coisas: (1) repensem o papel do Conhecimento para a competitividade e diferenciação de suas empresas e (2) reavaliem retomar (ou priorizar) projetos que abordam parte ou a integralidade da prática de Gestão do Conhecimento.

Abaixo nossa colaboração prática e experiencial, depois de participarmos de mais de 20 projetos do gênero, nos últimos 5 anos, para as 500 maiores empresas do Brasil.

1. Entenda o Conceito e Alinhe Estrategicamente o que É Conhecimento

a. Alinhe conceitos e visões sobre Conhecimento e sua Gestão perante a estratégia da empresa, seu setor de atuação e seu modelo de negócio
b. Analise o Grau de Maturidade da Gestão do Conhecimento na empresa e sua atual relevância no orçamento atual da empresa
c. Identifique as alavancas de valor do Conhecimento na estratégia corporativa, setor de atuação, modelo de negócios e perfil de clientes/consumidores
d. Defina uma Estratégia de Conhecimento para a empresa
e. Entenda e qualifique os benefícios que a Gestão do Conhecimento trará para a organização, perante sua necessidade e uso
f. Identifique os pontos de convergência e gaps da Gestão do Conhecimento com os objetivos estratégicos e com a atual dinâmica e modelo de Gestão do Conhecimento
g. Conceitue e detalhe, em termos estratégicos, o que é ou será a prática de Gestão do Conhecimento para a empresa
h. Pesquise, faça benchmarks, encontre melhores práticas, adapte para sua realidade
i. Delimite escopo e finalidade de aplicação do Conhecimento na empresa
j. Crie comitês, grupos, fóruns, redes temáticas, funcionais, multidisciplinares e/ou por afinidade de Conhecimento

2. Faça a Topografia do Conhecimento Aplicado

a. Mapeie seus stakeholders internos e externos
b. Qualifique os stakeholders por papéis: usuários, fornecedores, geradores, beneficiadores, etc
c. Identifique e mapeie as áreas, processos e/ou atividades que produzem, armazenam, beneficiam, usam e disseminam o Conhecimento (ou seus componentes, como dados e informações) de forma mais intensa.

Compreenda sua finalidade
d. Entenda e categorize os impactos de cada elemento do Conhecimento e de seu sistema de gestão nas cadeias de valor interna e externa
e. Formalize os “nódulos” de conhecimento por confluências de alta densidade de uso de conhecimento e seus componentes
f. Classifique o Conhecimento por elementos: temas, dimensão, natureza, finalidade, perfil de uso, recorrência, etc

3. Investigue e Classifique o Conhecimento

a. Compreenda a origem, destino, formato, aplicação, periodicidade, criticidade, permissões de acesso e uso, etc de cada elemento ou nódulo do Conhecimento Tático e Explícito (em cada um dos processos analisados)
b. Entenda detalhadamente o fluxo (workflow) que o Conhecimento percorre em cada área e processo, desde sua origem até seu destino
c. Mapeie como o Conhecimento é originado e/ou formado (como é composto em dados e informações), quais suas fontes internas e externas
d. Fique atento aos diversos formatos de mídia, canais e sistemas existentes, formas de acessos e compartilhamento de informações
e. Identifique quem, como, quando e qual a importância de determinado sistema, área, pessoa ou função que utiliza o cada elemento do Conhecimento

4. Formalize o Modelo de Valor e Eleja os KPIs de Performance e Valor

a. Compreenda que Conhecimento é um Ativo Intangível que gera e protege valor. Defina KPIs tangíveis e intangíveis, de Performance/Resultados e de Valor, para a Gestão do Conhecimento
b. Integre o modelo de Valor do Conhecimento na estratégia da empresa (Ex: BSC)
c. Desenhe Dashboards de Performance e Valor para acompanhar a Gestão do Conhecimento
d. Identifique impactos mais amplos, estratégicos, não fique preso somente a mensurações de ganhos de performance. Busque a mensuração do Valor Gerado e/ou Protegido
e. Estabeleça uma rotina de avaliação e refine os indicadores, metas e objetivos à medida que os monitora
f. Estabeleça ciclos de avaliação mais curtos e com menos KPIs no início e vá aumentando a complexidade do modelo de avaliação de acordo com o nível de maturidade do processo

5. Defina o Sistema de Gestão do Conhecimento na Empresa

a. Desenhe um Modelo de Gestão do tipo PDCA com rotinas claras e sistematizadas
b. Construa o modelo de detalhamento (drill-down) da Gestão do Conhecimento por processo, área, função, natureza, etc
c. Desenhe o roadmap de atividades, priorize a implementação em ondas, construa o Business Case
d. Organize os projetos e iniciativas em PMO, atribua orçamentos e métricas de performance
e. Desenhe a arquitetura do modelo de Gestão do Conhecimento na empresa. Correlacione os processos com tecnologias e sistemas de suporte; avalia a infra-estrutura e a maturidade das tecnologias disponíveis e eventuais gaps
f. Especifique as funcionalidades da Gestão do Conhecimento (requisitos de usuários e casos de uso) e desenvolva a documentação técnica para a especificação tecnológica
g. Suporte o processo de desenvolvimento e implementação tecnológica; organize o PMO tecnológico do projeto, coordene o PMO de implementação
h. Defina os atributos de segurança da informação e as rotinas de gestão e atualização tecnológica
i. Participe ativamente dos testes de validação e dos processos de homologação. Dedique gestores de negócios para acompanhar o processo de desenvolvimento tecnológico

6. Estabeleça uma Política de Governança para o Conhecimento a Ser Gerido

a. Estabeleça políticas claras para o acesso, inserção e uso do Conhecimento por área, função, cargo, bem como dimensão, natureza, finalidade do Conhecimento
b. Defina permissões de acesso e utilização do conhecimento para cada um dos canais e ambientes que serão disponibilizados
c. (Re)defina papéis e responsabilidades para todos os envolvidos com a prática de Gestão do Conhecimento
d. Formalize os modelos de gestão e report dos grupos, fóruns e comitês de Conhecimento; integre-os no modelo de gestão da empresa

7. Implemente um Plano de Comunicação e Treinamento Corporativo

a. Defina modelos e estratégias de comunicação e disseminação do Conhecimento e da iniciativa de Gestão de Conhecimento. Seja transparente
b. Conceba modelos de abordagem que sejam informativos e educativos
c. Crie referências, ambientes de consulta, tutoriais, promova fóruns de discussão, blogs, wikies e ambientes colaborativos e abertos a todos aqueles relacionados ao tema
d. Utilize todos os canais disponíveis, dos digitais aos físicos, de acordo com sua finalidade e capacidade
e. Observe valores e diferenças culturais de seu público; seja objetivo e claro; tangibilize os benefícios
f. Eleja, treine e prepare seus multiplicadores e embaixadores para suas novas responsabilidades advindas das mudanças
g. Forme multiplicadores e embaixadores em diversas áreas, tenha visões multidisciplinares
h. Treine seus usuários; faça isso de forma recorrente; mensure resultados
i. Valorize sua equipe de projeto, assim como os multiplicadores e embaixadores do Conhecimento. Esteja certo de que todos compartilhem da mesma visão e conceitos

8. Estabeleça um Plano de Recompensas Fundamentado na Cultura da Empresa

a. Recompensas podem ser de diversas naturezas: materiais ou não. Fique atento ao seu público. Identifique o que ele valoriza, alinhe à cultura corporativa
b. Estabeleça um plano progressivo de metas e indicadores de fácil compreensão e mensuração
c. Garanta que todos os usuários e colaboradores do conhecimento estejam devidamente treinados e com suporte; e que entendam os modelo de recompensa de forma correta
d. Estabeleça recompensas em função de papéis, responsabilidades, valor agregado e nível de colaboração assumidas por cada um
e. Fomente o conceito de empreendedorismo, de comprometimento com o projeto e com a geração, beneficiamento e disseminação do Conhecimento em si

9. Garanta o Forte Patrocínio da Alta Gestão

a. Dada a importância estratégica do projeto e natural concorrência interna entre projetos, tempo, atenção e orçamentos já existentes, reafirme o apoio explícito da Alta Gestão ao (time do) projeto e as atividades de cada um
b. Formalize este apoio com instrumentos de comunicação e relacionamento da Alta Gestão para com o (time do) projeto e seus objetivos
c. Comunique o grau de contribuição da gestão do Conhecimento para com a estratégia e objetivos corporativos no curto, médio e longo prazo
d. Destaque a devida importância de cada colaborador no processo de Gestão do Conhecimento e associe sua colaboração e responsabilidades ao resultado (bottom-line) da empresa

10. Não Esqueça que o Sucesso do Projeto Está nas Pessoas e na Maturidade do Sistema de Gestão

a. Reconheça que todo conhecimento gerado e/ou captado parte de pessoas, fontes ou de um processo/sistema estruturado ou não

b. Motive as pessoas envolvidas direta ou indiretamente, uma vez que devem se sentir movidas a colaborar, compartilhar o Conhecimento, entendendo as vantagens e benefícios para tal

c. Os aspectos tecnológicos e relacionados à usabilidade não devem ser restritores e/ou serem percebidos como ameaças aos processos já estabelecidos

d. O Conhecimento Tácito (não explícito, não estruturado), que geralmente ficam “na cabeça” dos colaboradores, muitas vezes tem valor igual ou superior ao conhecimento formal, estruturado. È de fundamental importância criar maneiras para que o mesmo não fique enclausurado. Crie sistemáticas de explicitação deste Conhecimento, tanto em formatos, como mídias e canais

e. Incentive a troca de experiências, documente lições aprendidas, agregue maturidade aos processos ligados à Gestão do Conhecimento.

Daniel Domeneghetti  |  Publicado em: 05/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Atitudes empreendedoras de sucesso

Uma boa parte do meu trabalho é dedicada para pesquisar e entender o mundo dos negócios sob dois pontos de vista muito diferentes: o dos empregados e o dos empregadores.

Dessa forma, posso afirmar que as razões que distinguem os profissionais bem-sucedidos dos empresários bem-sucedidos são convergentes e possuem motivações semelhantes.

Na prática, para ter sucesso em ambos os lados é necessário disciplina, otimismo, persistência, fé, determinação, planejamento, estratégia, sentido de realização e uma vontade inabalável de prosperar.

Simples, porém, na prática, ainda que alguém domine todas essas competências, o sucesso não está garantido. O encontro entre talento, preparação e oportunidade precisa ser provocado com frequência.

Veja o exemplo de Thomas Watson Sr. Em 1924, a Computing Tabulating Recording Company (CTR) era somente uma das 100 empresas de médio porte tentando sobreviver nos Estados Unidos, segundo James Collins e Jerry Porras, autores do best seller Feitas para Durar.

A CTR comercializava basicamente relógios de ponto e balanças, tinha apenas 52 vendedores com uma cota mensal de vendas a cumprir e um futuro nada promissor, a exemplo de muitas empresas de hoje.

Certo dia, quando Watson Sr. chegou em casa, deu um abraço na esposa e anunciou com orgulho que a CTR mudaria de nome e passaria a ser conhecida pelo grandioso nome de International BusinessMachines, seu filho Thomas Watson Jr. permaneceu parado na porta da sala, pensando: aquela empresa pequenininha?

Hoje não existe nada de estranho no nome International Business Machines, mas, na época soava até ridículo. De acordo com Michael Gerber, autor de O mito do empreendedor, as perguntas a seguir foram utilizadas por Watson Sr. antes mesmo de a IBM se tornar uma empresa de sucesso:

Existe uma visão bem clara de como será a empresa quando ela estiver pronta?
 
Como a empresa precisa agir para se tornar uma empresa de sucesso?

Se a empresa sabe como agir desde o princípio para alcançar a visão de futuro, então por que não começa imediatamente?

Com base no exemplo mencionado e em outros milhares de empreendedores que, a despeito de todas as dificuldades, prosperaram, compartilho aqui algumas atitudes empreendedoras essenciais para a construção de um negócio bem-sucedido.

Para quem já teve a oportunidade de ler o meu livro Manual do Empreendedor (Editora Atlas), esse conjunto de atitudes, desenvolvido a partir dos estudos de Jeffrey Timmons, pesquisador do empreendedorismo, foi denominado de A Receita do Sucesso nos Negócios. Vejamos:
 
    Desenvolva uma estratégia convincente e clara.
    Comunique a essência da visão e da missão; não perca o principal objetivo de vista; mantenha o foco.
    Crie um diferencial nos seus produtos e serviços; é a sua vantagem competitiva.
    Não há segredos; somente o trabalho duro dará resultados.
    Nada é mais importante do que um fluxo de caixa positivo.
    Se você ensina uma pessoa a trabalhar para outras, você a alimenta por um ano; se você a estimula a ser empreendedor, você a alimenta, e a muitas outras, durante toda a vida.
    Um negócio bem-sucedido, antes de ser técnico ou financeiro, é fundamentalmente um processo humano; as pessoas são importantes.
    Realizar com o sentido de contribuir é mais importante do que ganhar dinheiro.
    A sorte favorece os que são persistentes; enquanto a sorte não vem, continue caminhando.
    A felicidade é um fluxo de caixa positivo.

Em qualquer negócio de sucesso, atitudes empreendedoras são determinantes. Não basta ser um excelente técnico nem um profundo conhecedor do assunto. Se isso fosse suficiente, nenhuma empresa quebraria.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Jerônimo Mendes  |  Publicado em: 22/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O Verdadeiro Propósito do Empreendedor

 
Criação de empregos e geração de riqueza são fatores essenciais para o desenvolvimento econômico de qualquer país. Do ponto de vista da contribuição e da realização, tais fatores são e sempre serão motivos de orgulho para todo empreendedor bem-sucedido. Quem quer fazer parte desse universo precisa entender como ele funciona e quais são os fatores que o impulsionam.

A última pesquisa do GEM (Global Entrepreneurship Monitor) revelou que o Brasil conta hoje com aproximadamente 27 milhões de pessoas envolvidas ou em processo de criação de negócios por conta própria. Em números absolutos, o Brasil aparece em terceiro lugar no ranking de 54 países participantes da pesquisa. Perde somente para a China, com 370 milhões de empreendedores, e para os Estados Unidos, com 40 milhões.

No caso do Brasil, especificamente, os 27 milhões de empreendedores são responsáveis por mais de 60 milhões de empregos formais e informais, o que corresponde a mais de 75% da massa de trabalhadores em atividade. Sinto orgulho, não apenas de saber, mas de publicar e fazer parte desses números estimulantes do empreendedorismo brasileiro.

 A 11ª Edição da Pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens, realizada pela Cia. de Talentos, revelou que, para a maioria dos jovens brasileiros, ter um negócio próprio é a solução para trabalhar em uma empresa que atende suas próprias expectativas em relação ao ambiente de trabalho, realização profissional e retorno financeiro.

Segundo a pesquisa, 56% dos jovens profissionais entrevistados afirmaram que, em algum momento de sua carreira pretendem abrir um negócio. Se a opção “abrir um negócio por conta própria” estivesse entre as empresas dos sonhos, ela estaria em 4º lugar, acima de gigantes como a Nestlé, a Unilever, a Natura e a Ambev.

Dados divulgados na edição da Revista Exame Maiores Melhores 2012 revelam que os trinta maiores empregados brasileiros possuem um quadro superior a dez mil empregados. Entre os principais estão Wall Mart, Brasil Foods, Petrobrás, Grupo Pão de Açúcar e Casas Bahia. Com mais de cem mil empregados estão a Construtora Odebrecht e os Correios, empresas genuinamente brasileiras.

Na década de 1990, o mundo globalizado perdeu em torno de quatrocentos e cinquenta milhões de postos formais de trabalho. Embora o número tenha estabilizado, não há sinais de que a economia se recupere tão facilmente a ponto de produzir um número semelhante de empregos em tão pouco tempo.

Apesar de tudo, trabalhar por conta própria ainda é a grande solução para a maioria dos jovens e uma boa parte dos adultos brasileiros no mercado de trabalho. Na medida em que a competição aumenta e a inovação se faz necessária, a redução do quadro de empregados é natural, pelo menos para as grandes corporações.

Vejamos o lado bom de tudo isso. Milhares de empreendedores são oriundos da redução dos postos formais de trabalho. Milhares deles aprenderam a empreender por meio das adversidades e deram a volta por cima, tornando-se empresários bem-sucedidos ao criar empregos e, consequentemente, gerar riqueza. Esqueça os inescrupulosos, disponíveis também aos milhares, cuja riqueza, de origem duvidosa, não serve de exemplo.

Criar empregos e gerar riqueza não é sinônimo de opulência nem de prepotência tampouco de necessidade de aparecer na mídia ou de competir. O propósito do empreendedorismo é muito claro e diz respeito aos fortes de espírito, dispostos a transformar simples sonhos em realidade com base em valores e princípios bem definidos.

Empreendedor que se preza sente orgulho de ter em sua folha de pagamento um número razoável de empregados. Considera ainda o efeito multiplicador de cada emprego capaz de sustentar em torno de três a quatro pessoas. No caso da Odebrecht, são quatrocentas mil pessoas envolvidas, sem contar ainda os demais grupos relacionados com a prosperidade do negócio: clientes, fornecedores, sociedade em geral.

Imagine-se um criador de empregos. Você abre uma empresa e começa com um, dois, três empregados. Em pouco tempo, aumenta para dez. Mais um tempo, amplia o negócio, abre uma filial e vai a cinquenta, cem, duzentos. Mais dia, menos dia, o negócio prospera e sua empresa atinge a incrível marca de mil empregados.

Não importa o número de empregados que uma empresa possui. O que importa é o sentido de contribuição e de realização. Ganhar dinheiro, manter uma conta bancária confortável, aumentar o patrimônio e obter uma posição de respeito na sociedade são consequências do trabalho bem feito, da persistência, da resiliência e da geração de valor para a sociedade.

A busca do grande homem é o sonho da juventude e a mais séria das ocupações da humanidade, dizia Emerson, o grande pensador norte-americano. No caso específico dos empreendedores, pode-se dizer que sua utilidade vai além da busca do grande homem ou da grande mulher.

Empreendedores legítimos arrastam consigo uma legião de seguidores e para todos os problemas apresentam a solução adequada, motivo pelo qual são admirados e tem o nome elevado com emoção e encantamento. São os Steve Jobs da vida que não medem esforços para transformar ideias em realidade e, assim, mudar o mundo.

Em geral, são invejados, rotulados como sábios ou alienados, gênios, verdadeiro heróis, elementos de sorte, dotados de inteligência superior, entretanto, a maioria deles é apenas praticante da arte mais difícil que existe no mundo: a arte de arriscar e de não abrir mão dos seus sonhos.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Jerônimo Mendes  |  Publicado em: 27/08/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

A Produtividade do brasileiro

 
A matéria de capa da Exame desta quinzena vem dando o que falar. A revista destaca pesquisas que apontam e explicam porque nós brasileiros somos tão improdutivos e escancara um problema que pode impedir o crescimento sustentável do país nas próximas décadas e ainda é pouco discutido.
Enquanto o trabalhador americano produz uma riqueza de aproximadamente US$ 100 mil anuais, por exemplo, o brasileiro gera cerca de US$ 22 mil. Isto é, um deles sozinho produz o mesmo que cinco de nós, como a publicação estampou em sua capa.

Mas, por que este problema tem passado despercebido nos últimos tempos? Segundo a Organização Internacional do Trabalho, ralamos muito mais horas semanais do que a população da maioria dos países ricos para compensarmos a nossa baixa performance, já que somos apenas a 75ª nação no ranking de produtividade.

Não há um único fator gerador deste problema, no entanto o baixo investimento em educação talvez seja o principal deles. Estudamos em média quatro anos menos do que os americanos e eles ainda possuem 44 universidades entre as cem melhores do mundo ao passo que não temos nenhuma com tal nível de excelência. Por conseguinte, o déficit atual de profissionais técnicos e de nível superior com boa qualificação é enorme nas mais diferentes áreas.

A rigidez das leis trabalhistas, os baixos investimentos governamentais em infra-estrutura e as dificuldades encontradas pelas companhias para a importação de equipamentos com tecnologia avançada também são limitadores consideráveis que afetam a produtividade das empresas brasileiras e as impedem de assumir um papel de destaque no cenário mundial.

É claro que avançamos consideravelmente durante os últimos dez anos e o desemprego atual é mínimo, contudo tivemos mais sorte do que juízo. Nosso crescimento se deu graças ao aumento da demanda internacional por commodities que produzimos com excelência, especialmente minério de ferro, petróleo, soja e açúcar. O que seria de nós se os consumidores destes produtos, principalmente os chineses, não tivessem crescido tanto neste período? Será que teríamos avançado? Os números atestam que não.

Infelizmente, permanecemos com o mesmo nível de produtividade da década de 1970 e nosso crescimento foi possível graças ao contingente de milhões de pessoas que estavam desempregados e foram incorporados ao mercado e não porque nos tornamos mais competitivos ou aprendemos a inovar.

Por isto, antes de contratar mais gente para trabalhar em sua empresa procure avaliar se as pessoas que operam contigo estão sendo produtivas. Além disto, verifique se possuem os recursos necessários para desempenharem bem o papel que se espera delas, afinal em alguns lugares é comum encontrarmos profissionais desmotivados porque a lentidão de seus computadores lhes suga duas ou três horas diárias.

Também aproveite para analisar os processos-chave que existem na companhia. Geralmente é possível obter ganhos de escala com pequenas mudanças que são de fácil implantação e estão diante de seus olhos. A equipe só precisa refletir diariamente: “Como podemos alcançar o mesmo resultado fazendo as coisas de um modo mais fácil, rápido ou melhor?”.

E não esqueça que o clima organizacional afeta o desempenho das pessoas. Quantas vezes já vi profissionais fazendo corpo mole porque o ambiente era pesado ou o gestor não as respeitava. E, diferentemente, também presenciei pessoas produzindo de maneira espetacular porque os lugares aonde trabalhavam eram mágicos.

Quando o assunto é produtividade precisamos analisar uma série de aspectos macroeconômicos e gerenciar de perto aqueles específicos que afetam cada uma de nossas empresas. Só não podemos continuar acreditando que trabalhar muitas horas ou com muita gente seja a solução certa para tudo. Precisamos trabalhar direito.

A matéria de capa da Exame desta quinzena vem dando o que falar. A revista destaca pesquisas que apontam e explicam porque nós brasileiros somos tão improdutivos e escancara um problema que pode impedir o crescimento sustentável do país nas próximas décadas e ainda é pouco discutido.

Enquanto o trabalhador americano produz uma riqueza de aproximadamente US$ 100 mil anuais, por exemplo, o brasileiro gera cerca de US$ 22 mil. Isto é, um deles sozinho produz o mesmo que cinco de nós, como a publicação estampou em sua capa.

 Mas, por que este problema tem passado despercebido nos últimos tempos? Segundo a Organização Internacional do Trabalho, ralamos muito mais horas semanais do que a população da maioria dos países ricos para compensarmos a nossa baixa performance, já que somos apenas a 75ª nação no ranking de produtividade.

 Não há um único fator gerador deste problema, no entanto o baixo investimento em educação talvez seja o principal deles. Estudamos em média quatro anos menos do que os americanos e eles ainda possuem 44 universidades entre as cem melhores do mundo ao passo que não temos nenhuma com tal nível de excelência. Por conseguinte, o déficit atual de profissionais técnicos e de nível superior com boa qualificação é enorme nas mais diferentes áreas.

A rigidez das leis trabalhistas, os baixos investimentos governamentais em infra-estrutura e as dificuldades encontradas pelas companhias para a importação de equipamentos com tecnologia avançada também são limitadores consideráveis que afetam a produtividade das empresas brasileiras e as impedem de assumir um papel de destaque no cenário mundial.

É claro que avançamos consideravelmente durante os últimos dez anos e o desemprego atual é mínimo, contudo tivemos mais sorte do que juízo. Nosso crescimento se deu graças ao aumento da demanda internacional por commodities que produzimos com excelência, especialmente minério de ferro, petróleo, soja e açúcar. O que seria de nós se os consumidores destes produtos, principalmente os chineses, não tivessem crescido tanto neste período? Será que teríamos avançado? Os números atestam que não.

Infelizmente, permanecemos com o mesmo nível de produtividade da década de 1970 e nosso crescimento foi possível graças ao contingente de milhões de pessoas que estavam desempregados e foram incorporados ao mercado e não porque nos tornamos mais competitivos ou aprendemos a inovar.

Por isto, antes de contratar mais gente para trabalhar em sua empresa procure avaliar se as pessoas que operam contigo estão sendo produtivas. Além disto, verifique se possuem os recursos necessários para desempenharem bem o papel que se espera delas, afinal em alguns lugares é comum encontrarmos profissionais desmotivados porque a lentidão de seus computadores lhes suga duas ou três horas diárias.

Também aproveite para analisar os processos-chave que existem na companhia. Geralmente é possível obter ganhos de escala com pequenas mudanças que são de fácil implantação e estão diante de seus olhos. A equipe só precisa refletir diariamente: “Como podemos alcançar o mesmo resultado fazendo as coisas de um modo mais fácil, rápido ou melhor?”.

E não esqueça que o clima organizacional afeta o desempenho das pessoas. Quantas vezes já vi profissionais fazendo corpo mole porque o ambiente era pesado ou o gestor não as respeitava. E, diferentemente, também presenciei pessoas produzindo de maneira espetacular porque os lugares aonde trabalhavam eram mágicos.

Quando o assunto é produtividade precisamos analisar uma série de aspectos macroeconômicos e gerenciar de perto aqueles específicos que afetam cada uma de nossas empresas. Só não podemos continuar acreditando que trabalhar muitas horas ou com muita gente seja a solução certa para tudo. Precisamos trabalhar direito.

Wellington Moreira  |  Publicado em: 11/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

A Influência do Estilo de Vida dos Consumidores na Segmentação de Mercados

 
O Que é Estilo de Vida? Qual a Sua Influência no Comportamento do Consumidor? Quais São os Estilos de Vida Conhecidos?

Segmentar um mercado consiste em separar os consumidores potenciais em grupos, de forma que a necessidade a ser atendida tenha características semelhantes para as pessoas que pertencem ao mesmo grupo. O objetivo da segmentação de mercado é desenvolver um “Programa de Marketing” específico para cada tipo de cliente, atendendo assim às suas necessidades.

Para isso, é necessário obter através de pesquisas várias informações a respeito dos consumidores e entre elas estão a sua personalidade, seus hábitos de consumo, o nível de renda, de instrução, as mídias a que estão expostos, a sua percepção da empresa e dos concorrentes.

Pode-se dizer que todos esses padrões normalmente proporcionam uma forte base na determinação do público-alvo de um produto. Porém, esses padrões não são definitivos porque existe um fator desestabilizador, o qual se denomina “Estilo de Vida”.

Estilo de Vida é o padrão expresso por uma pessoa em suas atividades, seus interesses e suas opiniões, envolvendo mais do que sua classe social ou sua personalidade. Na verdade, um Estilo de Vida define o padrão de ação e de interação da pessoa com a sociedade, identificando o que a pessoa pensa de si mesma, o que pretende ser e como pretende ser conhecida.

Um bom exemplo da influência do Estilo de Vida como “fator desestabilizador” numa pesquisa de comportamento do consumidor é o seguinte: _ Imagine duas famílias compostas de marido, mulher e dois filhos. Essas famílias têm mais ou menos a mesma faixa de idade, possuem o mesmo grau de instrução, têm a mesma situação sócio-econômica e moram no mesmo condomínio.

Porém, essas famílias possuem Estilos de Vida diferentes, pois na primeira o marido gosta de ler, de assistir atividades culturais e de viajar para lugares mais calmos. Além disso, ele gosta de usar roupas sóbrias e sua esposa é uma mulher conservadora que se dedica exclusivamente à família e ao bem estar do seu lar. Os filhos desse casal estudam em colégios conservadores, não praticam esportes e estudam instrumentos musicais.

Na segunda família observa-se que o marido gostar de lugares agitados, cinema e boate. Adora dançar e usar roupas esportivas. Sua esposa é empresária e vaidosa; ou seja, ela é uma mulher moderna que escolhe as refeições do lar conforme o valor protéico dos alimentos. Seus filhos estudam em colégios modernos e praticam esportes radicais.

Dessa forma, pode-se afirmar que os Estilos de Vida de ambas as famílias estudadas distorce bastante qualquer pesquisa de comportamento do consumidor e, diante disso, faz-se necessário introduzir novos métodos que consigam captar esse novo padrão de comportamento. Analisando mais profundamente o assunto Phillip Kotler ([i]) apresentou oito (8) Estilos de Vida:

    Modernizadores: Possuem maior nível de renda e sua auto-imagem é de extrema importância para eles, não apenas como evidência de status, mas como expressão de sua independência, seu caráter e seus gostos. Esse tipo de consumidor tende a comprar rapidamente as melhores novidades da vida.
    Satisfeitos: São profissionais maduros que possuem boa instrução e se concentram em família e lazer. São bem informados, abertos a novas idéias e consumidores práticos, apesar do seu razoável padrão financeiro.
    Crédulos: Conservadores. Orientados por certos princípios. Previsíveis como consumidores e, embora possuam menor nível de renda, preferem os produtos nacionais e/ou marcas já consolidadas. Centram suas vidas na família, na igreja, na sua própria comunidade e no seu país.
    Realizadores: São empreendedores bem sucedidos, voltados ao trabalho e à família. São – politicamente – um pouco liberais, mas só favorecem os produtos já conhecidos e os serviços que exibam seu próprio sucesso.
    Batalhadores: Possuem valores similares aos dos “Realizadores”, embora não sejam tão bem sucedidos quanto eles. Para eles, o estilo de vida é de extrema importância, pois procuram imitar os comportamentos dos grupos com maiores recursos.
    Experimentadores: Formam o grupo jovem, o qual aprecia atividades sociais e esportivas. São ávidos consumidores de roupas, fast-food, música e outros produtos voltados para o público mais jovem. Também apreciam as novidades.
    Criadores: Procuram afetar o ambiente de maneira mais prática, valorizando sua própria auto-suficiência. Se concentram no trabalho, na família e na recreação, consumindo produtos práticos e não se deixando impressionar pelas novidades.
    Lutadores: Formam o grupo de menor renda e, por isso mesmo, não podem formar um padrão de consumo, embora sejam leias às marcas.

Como vimos, compreender bem o Estilo de Vida de uma pessoa é de extrema importância para o estudo do comportamento do público-alvo, pois ele é o conjunto de padrões de comportamento que define como as pessoas vivem, gastam seu tempo e seu próprio dinheiro.

 ________________________________________________________________________

(i) “Princípios de Marketing” – Rio de janeiro, Prentice-Hall do Brasil, 1993, p.87.

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 11/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O valor do risco no processo de mudança

Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?
Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?
Se olharmos para trás, certamente temos uma centena de exemplos de empresas que eram líderes de mercado e que hoje não existem mais por terem confiado demasiadamente na liderança soberana e absoluta, e por terem sido resistentes às mudanças: Bamerindus, Mappin, Mesbla, Banco Nacional, Polaroid, TransBrasil e Prosdócimo são apenas alguns exemplos.
É fato que os empresários precisam incluir o item inovação urgentemente em seu planejamento. Considerando que mais de 1/3 das grandes inovações vêm dos clientes, nem precisa dizer o quanto o cliente pode e deve estar envolvido em todo o processo de mudanças das organizações. É preciso olhar com carinho para todos os setores da empresa e da economia: eles estão constantemente mudando, e precisamos estar aptos e sensíveis para a percepção, análise e adaptação de cada uma delas para o nosso cotidiano e para o nosso planejamento. E apesar de tudo isso não ser nada filosófico, insisto em destacar a verdade da essência de Heráclito ao dizer que não há nada permanente, exceto a mudança.
O maior problema que enfrentamos com as mudanças é o medo do desconhecido, e, muitas vezes, é esse medo que nos empurra para trás. Se pararmos para pensar, vamos lembrar de empresas como a Olivetti, que durante muitos anos foi líder de mercado no segmento das máquinas de escrever. Se a empresa tivesse se adaptado em tempo às mudanças, será que hoje as máquinas de escrever não teriam uma versão “cibernética” da marca? Ou ainda, será que a Kodak não foi muito resistente à mudança e confiou mais do que deveria no produto “filme”? Com a entrada das câmeras digitais, qual o futuro do produto carro-chefe da marca, no mercado doméstico? Na era da convergência das mídias, como será o telefone do futuro? E os jornais? E os livros?
É preciso avaliar onde estamos hoje, quem queremos ser amanhã e o que vamos fazer para chegar lá. É a estratégia quem vai dizer se o risco é realmente o melhor caminho. Talvez o maior problema de alguns gestores seja a falta de estratégia em suas ações, que os levam, muitas vezes, a correr o risco por falta de opção. O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento. O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. Aliás, manter a zona de conforto ativa já é ficar para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio, e para que isso aconteça não é necessário apenas boa vontade, é preciso muito estudo também, para que haja uma adaptação alinhada entre pessoas físicas e jurídicas em todos os processos de mudança.  Só a partir do momento em que a mudança for bem aceita por todos em uma corporação é o que os resultados poderão ser mensurados.
Eu não diria que em toda mudança há risco envolvido. O que acontece é que quanto mais a empresa demora para acompanhar o dia-a-dia das mudanças naturais, maior a chance da mudança repentina provocar algum tipo de desequilíbrio de gestão e afetar diretamente as pessoas envolvidas e os resultados projetados. Nesse caso, o risco é diretamente proporcional ao tempo que você ficar de olhos vendados, negando que a mudança é necessária e que você poderá transformá-la no seu maior ativo. Mesmo assim, eu diria que não conheço sucesso sem risco.
Se você quer que as coisas sejam diferentes, talvez a resposta seja se tornar diferente você mesmo. Os empresários precisam levar em conta e priorizar a questão das pessoas à frente dos processos. Envolver os recursos humanos pode ser um primeiro passo. Não adianta impor novos processos para as pessoas sem antes envolvê-las com a importância e comprometimento necessários para que as mudanças aconteçam de forma positiva. São as pessoas que fazem os processos acontecerem. E se elas não estiverem bem, tudo ficará mal.
Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getulio Vargas, Consultora Senior do Instituto MVC, palestrante e autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.

Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?Há muito que Alvin Toffler, futurista e autor da Terceira Onda, afirma que a mudança é o processo no qual o futuro invade nossas vidas. E agora pergunto: o quanto estamos realmente preparados para deixar o futuro entrar?

Se olharmos para trás, certamente temos uma centena de exemplos de empresas que eram líderes de mercado e que hoje não existem mais por terem confiado demasiadamente na liderança soberana e absoluta, e por terem sido resistentes às mudanças: Bamerindus, Mappin, Mesbla, Banco Nacional, Polaroid, TransBrasil e Prosdócimo são apenas alguns exemplos.

É fato que os empresários precisam incluir o item inovação urgentemente em seu planejamento. Considerando que mais de 1/3 das grandes inovações vêm dos clientes, nem precisa dizer o quanto o cliente pode e deve estar envolvido em todo o processo de mudanças das organizações. É preciso olhar com carinho para todos os setores da empresa e da economia: eles estão constantemente mudando, e precisamos estar aptos e sensíveis para a percepção, análise e adaptação de cada uma delas para o nosso cotidiano e para o nosso planejamento. E apesar de tudo isso não ser nada filosófico, insisto em destacar a verdade da essência de Heráclito ao dizer que não há nada permanente, exceto a mudança.

O maior problema que enfrentamos com as mudanças é o medo do desconhecido, e, muitas vezes, é esse medo que nos empurra para trás. Se pararmos para pensar, vamos lembrar de empresas como a Olivetti, que durante muitos anos foi líder de mercado no segmento das máquinas de escrever.

Se a empresa tivesse se adaptado em tempo às mudanças, será que hoje as máquinas de escrever não teriam uma versão “cibernética” da marca? Ou ainda, será que a Kodak não foi muito resistente à mudança e confiou mais do que deveria no produto “filme”? Com a entrada das câmeras digitais, qual o futuro do produto carro-chefe da marca, no mercado doméstico? Na era da convergência das mídias, como será o telefone do futuro? E os jornais? E os livros?

É preciso avaliar onde estamos hoje, quem queremos ser amanhã e o que vamos fazer para chegar lá. É a estratégia quem vai dizer se o risco é realmente o melhor caminho. Talvez o maior problema de alguns gestores seja a falta de estratégia em suas ações, que os levam, muitas vezes, a correr o risco por falta de opção. O ideal é encarar as mudanças como um ativo natural de crescimento.

O mundo muda o tempo todo em uma velocidade assustadora e quem não acompanhar, ficará para trás. Aliás, manter a zona de conforto ativa já é ficar para trás. É preciso abrir a mente e estar receptivo às mudanças que considere fundamentadas para a natureza do seu negócio, e para que isso aconteça não é necessário apenas boa vontade, é preciso muito estudo também, para que haja uma adaptação alinhada entre pessoas físicas e jurídicas em todos os processos de mudança.  Só a partir do momento em que a mudança for bem aceita por todos em uma corporação é o que os resultados poderão ser mensurados.

Eu não diria que em toda mudança há risco envolvido. O que acontece é que quanto mais a empresa demora para acompanhar o dia-a-dia das mudanças naturais, maior a chance da mudança repentina provocar algum tipo de desequilíbrio de gestão e afetar diretamente as pessoas envolvidas e os resultados projetados. Nesse caso, o risco é diretamente proporcional ao tempo que você ficar de olhos vendados, negando que a mudança é necessária e que você poderá transformá-la no seu maior ativo. Mesmo assim, eu diria que não conheço sucesso sem risco.
Se você quer que as coisas sejam diferentes, talvez a resposta seja se tornar diferente você mesmo. Os empresários precisam levar em conta e priorizar a questão das pessoas à frente dos processos. Envolver os recursos humanos pode ser um primeiro passo. Não adianta impor novos processos para as pessoas sem antes envolvê-las com a importância e comprometimento necessários para que as mudanças aconteçam de forma positiva. São as pessoas que fazem os processos acontecerem.

E se elas não estiverem bem, tudo ficará mal.

Alessandra Assad  |  Publicado em: 22/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

7 Razoes Excelentes Para Iniciar O Seu Proprio Negocio

Empresas nascem e morrem todos os dias nos quatro cantos do planeta. Algumas não resistem ao primeiro ano de vida. Outras vão um pouco mais além, entretanto, a maioria não passa do quinto ano. Por outro lado, existem empresas cinquentenárias, centenárias, sesquicentenárias e quadricentenárias, como é o caso da Zildjian, Antinori, Sumitomo e Bereta.

A média histórica de vida de uma empresa ao redor do mundo é de quarenta anos. Quantas empresas você conhece com mais de quarenta anos? Quando vejo algo parecido com isso, faço questão de enaltecer a saga dos fundadores em meus artigos, livros, sites, blogues, palestras e treinamentos.

Deve-se ter orgulho de trabalhar ou de conhecer alguém que fundou uma empresa há mais de quarenta anos. Esse é um dos segredos ou princípios da mente milionária, difundidos por T. Harv Eker. Quanto mais você torce e admira as pessoas ricas, mais chances tem de se tornar igual a elas.

Quando digo pessoas ricas, refiro-me àquelas que se fizeram por si mesmo, por meio do seu próprio esforço e visão de futuro. Herdeiros que receberam tudo de mão beijada não são necessariamente ricos. Boa parte deles fracassa na tentativa de perpetuar o negócio, pois, ainda não tem a consciência do dinheiro.

Apesar das estatísticas negativas, milhares de empresas são criadas todos os dias e muitos sonhos continuam saindo do papel levando-se em conta o momento favorável à criação de novos negócios no Brasil e em outras partes do mundo.

De acordo com Robert Kiyosaki, autor da série Pai Rico Pai Pobre, você terá sucesso depois de quebrar três vezes. Como a grande maioria quebra e na primeira desiste, as chances de sucesso são remotas. Exageros à parte, criar e quebrar empresas faz parte da curva de aprendizado dos negócios. Se você não tentar, nunca vai saber.

A questão mais complicada não é quebrar, mas, quebrar e desanimar. Conheço dezenas de empresários que faliram e se reergueram e hoje são um exemplo a ser seguido. É o caso do Donald Trump, por exemplo, cuja mentalidade está programada para bilhões de dólares em vez de milhões.

Naturalmente, as razões que levam alguém a criar uma empresa tem a ver com os seus modelos mentais empreendedores. Já escrevi sobre isso em artigo anterior. Se você é oriundo de uma família acostumada aos negócios, as chances de prosseguir nos negócios são maiores.

Por experiência, eu poderia escrever um tratado a respeito dos fatores que levam alguém a ser bem-sucedido ou não no mundo dos negócios. O fato de alguém ter passado por uma experiência negativa como empreendedor ou empresário não significa que vai fazer tudo do mesmo jeito outra vez. Ao contrário, vai fazer tudo diferente e tomar mais cuidado.

Criar uma empresa e faze-la prosperar é um desafio e tanto. Diz respeito aos fortes de espírito, aos impulsionadores, aos que desejam ir além dos seus limites. Não tem nada a ver com a quantidade de conhecimento acumulado nem com a sorte. Tem a ver com a sua capacidade de resiliência para fazer as coisas acontecerem.

Por que você deveria criar uma empresa e iniciar o seu próprio negócio? Aqui estão dez razões inquestionáveis para você refletir e colocar em prática aquele antigo sonho que atormenta a sua consciência:

Uma grande chance de fazer o que gosta: você está cansado, desmotivado, irritado, não aguenta mais a mesmice e sabe que, apesar da dedicação, não existe a mínima possibilidade de mudar a cabeça dura do seu chefe; se você não consegue mudar a cultura de trabalho da sua empresa, por que não criar uma nova cultura dentro da sua própria empresa, mais alinhada com os seus valores e princípios?

 Uma grande oportunidade de abraçar uma causa: você não vai consertar o mundo, mas pode torna-lo um lugar melhor para se viver; na medida em que você se propõe a criar bens e serviços inovadores que facilitam a vida das pessoas, o universo conspira, automaticamente, a seu favor. Há tanta coisa boa para se fazer no mundo.

Capacidade empreendedora: somos todos empreendedores, porém, alguns são mais ousados; são os Steve Jobs da vida, as Madres Teresas de Calcutá, os Dean Kamen, cuja saga empreendedora só pode ser comprovada mediante o compromisso irreversível de fazer algo que faça a vida valer a pena.

Geração de empregos: imagine-se criando dois, cinco, dez, cinquenta, cem, duzentos, mil empregos diretos, além dos indiretos; poucas coisas dão mais orgulho para qualquer empreendedor do que gerar empregos e contribuir para o sucesso das pessoas.

Geração de riqueza: não se trata apenas de ganhar dinheiro; gerar riqueza também significa gerar empregos, impostos e prosperidade para as pessoas e, por consequência, para a sociedade; a riqueza é mais instigante que a pobreza.

Garantia de futuro: você conhece algum emprego estável, tranquilo e seguro? Se você pensou em emprego público, pense também por quanto tempo você aguentaria atrás de um computador esperando a próxima greve, o próximo ano, o próximo dissídio ou a próxima promoção enquanto aquela bendita aposentadoria não chega. Empreender é uma opção determinada de prosperar com base nos seus próprios resultados.

Deixar um legado: ao fim de tudo isso, o que vai ficar é a sua história, o seu exemplo, a sua marca, o sentido de contribuição e de realização, ou seja, as coisas que vão fazer as pessoas lembrarem do seu nome por décadas, séculos ou milhares de ano; chegar aos oitenta anos, olhar para trás e se arrepender de não ter tentado é algo que vai doer no seu coração e na sua mente.

Até o século 19, o mundo era essencialmente empreendedor. Havia 15% de empregados e 85% de empreendedores no planeta, disfarçados de agricultores, carpinteiros, pintores, escultores, carroceiros e centenas de outras profissões. A Revolução Industrial inverteu essa relação e, de certo modo, inibiu a capacidade empreendedora do ser humano.

Vivemos um novo tempo, a Era do Empreendedorismo, portanto, as oportunidades afloram em todas as partes do mundo. Se você pretende sair da mesmice e abraçar uma causa de verdade, pense nas palavras de Deepak Chopra, médico e escritor indiano radicado nos Estados Unidos: descubra algo que você faria de graça até o fim da vida e depois dê um jeito de ganhar dinheiro com isso.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Jerônimo Mendes  |  Publicado em: 29/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

O Novo Papel da Logística Empresarial

Que Papel o Setor de Logística Desempenha nas Modernas Organizações? Como Eram Divididas as Atividades Logísticas Nas Empresas, Antes de 1950?

Atualmente vivenciamos tempos de muita competição entre as organizações, onde qualidade e preço são bastante parecidos e, nesse contexto, o papel desempenhado pela Logística Empresarial é cada vez mais relevante.

A Logística no Brasil está passando por um período de mudanças, tanto as práticas empresariais quanto em termos de eficiência, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações – elementos fundamentais para uma Logística moderna.

O ambiente altamente competitivo aliado ao fenômeno da globalização vem exigindo das organizações maior agilidade, melhores performances e a constante procura pela redução de seus custos.

E, nesse universo de enormes exigências em termos de produtividade e de qualidade no atendimento, a Logística passou a assumir um papel de fundamental importância entre as diversas atividades das organizações.

Até meados de 1950 a Logística permaneceu em estado latente, não havendo uma filosofia que pudesse conduzi-la com eficácia. E, nessa época, as organizações dividiam as atividades logísticas em diferentes áreas, o que causava certos conflitos:

    Os “transportes” ficavam à cargo da “gerência de produção”.
    Os “estoques” eram responsabilidade do “marketing”, “finanças” ou “produção”.
    O processamento dos pedidos era controlado por finanças ou produção.

Mas, entre 1950 e 1970 houve certo avanço na teoria e na prática da Logística Empresarial, uma vez que alguns professores de Administração e de Marketing passaram a alertar que as organizações estavam muito mais interessadas na compra e na venda do que na distribuição física de seus produtos.

No campo acadêmico, somente algum tempo depois é que a Logística Empresarial se transformou em uma disciplina a ser estudada em Administração. E, o fato que tornou isso possível, foi quando se verificou que o alto custo do transporte aéreo não impedia o uso desse serviço, mas que o ponto forte para a sua aprovação seria seu menor “custo total” – proporcionado pela soma das taxas do frete aéreo e pelo menor custo em razão da diminuição dos estoques, derivado – por sua vez – da maior velocidade da movimentação via aérea.

A partir da década de 70, a Logística Empresarial ficou mais madura, uma vez que já proporcionava determinados benefícios às empresas. Mesmo assim, as organizações ainda se preocupavam mais com a geração de lucros do que com o controle de custos.

Contudo, alguns eventos contribuíram para a referida maturidade da Logística tais como a competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação dos preços do petróleo e o aumento da inflação.

Dessa forma, houve certa “mudança de filosofia”, a qual passou de estímulo da demanda para uma melhor gestão de suprimentos.

A partir da década de 80, o desenvolvimento da Logística foi mais marcante em virtude de fatores como a explosão da tecnologia da informação, das alterações estruturais nos negócios – e na economia – dos países emergentes, na formação dos blocos econômicos e no fenômeno da globalização.

Atualmente, embora o foco da Logística ainda esteja centrado nas operações manufatureiras e comerciais, é certo que as empresas que produzem e distribuem produtos (e serviços), se beneficiem dos atuais conceitos – e princípios – logísticos, procurando adaptá-los ás suas novas necessidades.

O Papel da Logística nas Modernas Organizações

Nas modernas organizações, a Logística exerce a função de responder por toda a movimentação de materiais, desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente e, sendo assim, suas atividades podem ser divididas da seguinte forma:

q  Atividades Primárias: são essenciais para o cumprimento da função logística, contribuindo com o maior montante do seu “custo total”:

    Transportes: referem-se aos métodos de movimentar produtos. Via rodoviário, ferroviário e marítimo. De grande importância devido ao peso deste custo, em relação ao total do custo da Logística.
    Gestão de Estoques: dependendo do setor em que a empresa atua é necessário um nível mínimo de estoque, o qual atue como amortecedor entre a oferta e a demanda.
    Processamento de Pedidos: determina o tempo necessário para a entrega de bens aos clientes.
    Atividades Secundárias: exercem a função de apoio às atividades primárias na obtenção dos níveis de bens requisitados pelos clientes.
    Armazenagem: envolvem as questões relativas ao espaço para estocar produtos.
    Manuseio de Materiais: refere-se à movimentação dos produtos no local de armazenagem
    Embalagem de Proteção: sua finalidade é proteger o produto.
    Programação de Produtos: programação de necessidades de produção e seus respectivos itens da lista de materiais.
    Manutenção de Informação: ter uma base de dados para o planejamento e o controle da Logística.

Portanto, pode-se deduzir que a Logística vem estudando como a Administração pode melhorar o nível de rentabilidade nos serviços de distribuição, através de planejamento, da organização e dos controles efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem, os quais visam facilitar o fluxo de produtos.

E, sendo assim, a Logística é um assunto vital para a competitividade das empresas nos dias atuais, podendo transformar-se num fator determinante do sucesso – fracasso – das modernas organizações.

Julio Cesar S. Santos  |  Publicado em: 15/10/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br