Metas: ter ou não ter; eis a questão!

   
Metas são excelentes para quem quer crescer na vida e nos negócios. O problema é que as metas, se não forem bem trabalhadas, mais paralisam do que impulsionam as pessoas.

Eu gosto de metas, mas, sei o quanto elas podem fazer mal quando não são bem delineadas e explicadas aos colaboradores. Sou a favor de termos metas, e, também comungo da ideia de que elas devem ser desafiadoras. Porém, vou dizer algo que você não lê com frequência:

“a maioria das coisas grandes que a gente conquista na vida, não tínhamos metas ousadas, ou, sequer tínhamos alguma”.

Quando meu primeiro filho estava para nascer eu não tinha emprego. Minha meta, se é que podemos chamar assim, era ter condições de comprar fralda e leite para ele, afinal, raramente alguém no fundo do poço consegue pensar em metas desafiadoras. O que a gente quer mesmo é ser capaz de manter o sustento básico. Com paciência e persistência as coisas foram mudando, e, acredite, a maior parte das coisas que conquisto é porque ainda penso que preciso comprar leite e fraldas, e não porque traço metas mirabolantes.

É claro que entendo que precisamos pensar grande, desejar mais da vida, contudo, falar isso para quem não tem grana nem para um pacote de fraldas não tem o mesmo som de quando falamos para quem já está num patamar mais elevado.

Para mim, as melhores metas são aquelas que não focam em dinheiro, em volume de vendas ou produtividade. Se você falar para um vendedor que ele tem que vender um milhão de reais por mês, isso pode assustá-lo e não surtirá o efeito que a empresa deseja. Já, se ele tiver como meta que sua família sinta orgulho por ser o melhor vendedor do mês e poderão ter uma farta ceia de Natal seu empenho será totalmente diferente. As empresas estão errando em dar metas para seu pessoal focando no quanto eles têm que vender ou produzir. Os líderes têm que compreender que devem mostrar o quanto os colaboradores vão ganhar, e não no quanto a empresa quer vender.

Deste modo: em vez de dizer “precisamos vender um milhão de reais este mês”, devem falar: “quero que cada um ganhe 10 mil reais por mês, pois assim poderão comprar o carro dos sonhos, a casa própria, o brinquedo do filho. Portanto, façam suas contas e vejam quanto precisam vender/produzir”.

Paulo, mas e os que não desejarem ter ou dar isso à família? Simples, aí você decide se deve ficar com eles, pois fazem um bom trabalho, mesmo não tendo ambição de crescer, ou se os demite, caso precise de pessoas mais arrojadas, ambiciosas.

Você, colaborador, foque diferentemente as suas metas. Não pense em ganhar dinheiro e mais dinheiro. Pense em colocar mais sorrisos no rosto dos seus clientes, e no rosto de quem ama, em dar conforto à sua família, em comprar a bicicleta nova para o filho, ou, de pelo menos dar a ele um tênis novo para ir ao colégio. Isso é muito mais valioso do que bater metas da empresa. Modificando o foco você tem muito mais condições de bater qualquer outra meta que receber.

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

Paulo Sérgio Buhrer, publicado em 12/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão Empresarial e com Pessoas, Coach formado pela CORPORATE COACH U

Administração Científica X Revolução Científica

  
O Que Foi a Revolução Científica? Qual a Relação Entre a Revolução e os Métodos Científicos Utilizados Por Taylor?

Inúmeros autores vêm divulgando que Administração Científica foi um modelo de administração – criado no fim do século 18 – que se baseava na aplicação de métodos científicos,  com a principal intenção de garantir o melhor custo / benefício aos sistemas produtivos da época.

Porém, o que poucos escritores mencionam é que os métodos utilizados por Taylor – e demais colaboradores da Gestão Científica – eram oriundos da Revolução Científica pela qual o mundo passou, um século antes desses acontecimentos.

Mas, para compreendermos bem o que foi esse movimento é necessário saber que, Revolução é uma profunda mudança na estrutura social de uma sociedade. Trata-se de uma transformação que atinge todos os níveis da realidade social. Ou seja, o nível econômico, o político, o social e até o nível ideológico.

A Revolução Científica – ocorrida no século 17 – representou significativas mudanças na estrutura do pensamento reinante da época, as quais repercutiram principalmente no plano científico. Mas, o que fez o método se tornar científico?

Um método científico deve apresentar um círculo racional lógico. Adotar um método significa adotar uma determinada maneira de tratar o objeto de estudo.

Esse tratamento deve obedecer a certa seqüência de procedimentos e, diante disso, podemos constatar as fases da observação, análise, formulação de hipóteses, da experimentação e das conclusões.

Sendo assim, foi no século 17 que assistimos – de fato – a explicações racionais sobre o Universo, submetido a leis físicas e naturais e não aos princípios metafísicos e divinos.

Essa ruptura com a ciência subordinada ao princípio da autoridade papal e a noções aristotélicas de imobilidade do planeta, muito se deveu a Francis Bacon, René Descartes e Isaac Newton.

O primeiro defendeu o valor das experiências de laboratório e do método indutivo, em que o conhecimento é adquirido a partir da observação para se atingir a verdade universal.

O segundo adotou um método isento da opinião tradicional, o qual consistia em começar com axiomas simples (como os da Geometria, por exemplo) e depois raciocinar baseado neles até chegar a conclusões particulares. 

O terceiro partiu de estudos de Galileu e Kepler, tentando demonstrar matematicamente que as leis físicas aplicáveis na Terra também se aplicavam a todo Universo.

Dessa forma, baseada na experimentação e na dedução matemática nos séculos 17 e 18, a ciência fez descobertas impressionantes – principalmente na física, na matemática, astronomia, química a na biologia.

Essas descobertas romperam com as concepções de Aristóteles defendidas pela Igreja. Ou seja, o cosmo hermético e hierarquizado foi substituído pelo Universo, aberto e infinito, mas ligado pela unidade de suas leis.

Portanto, os métodos utilizados por Taylor e seus contemporâneos – no início do século 19 – são resultado da profunda mudança do pensamento científico nos dois séculos anteriores, onde a concepção de um mundo imóvel foi suplantada pela concepção de que o Universo estava em constante movimento.

Julio Cesar S. Santos, publicado em: 09/01/2013, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Articulista e co-autor do livro: "Trabalho e Vida Pessoal - 50 Contos Selecionados" (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001). 

Estabilidade ou promiscuidade na carreira?

“Os líderes de amanhã sabem compartilhar o poder,

a informação e o compromisso.”

(Flávio Kosminsky)





Uma das maiores dificuldades atuais das empresas está na chamada retenção de talentos. Após investirem em recrutamento, seleção e treinamento de seus profissionais, assistem a muitos deles se desligarem seduzidos que são ora por um salário maior, ora por benefícios, ora pelo status conferido pelo nome da organização ou pelo título do cargo oferecido.

Acrescente-se a este aspecto a crença propalada, em especial a partir do ano 2000, de que uma carreira de sucesso constrói-se através de múltiplas experiências profissionais em diferentes companhias.

Houve um tempo em que o profissional confiável e competente era aquele que não passava por mais do que uma ou duas empresas até sua aposentadoria. Hoje isso é visto como sintoma de acomodação, apontando para obsolescência, aversão ao risco, falta de dinamismo e ambição.

Abomino rótulos, generalizações e paradigmas. Verdades absolutas, tidas inquestionáveis, que obscurecem o pensamento, turvam a razão. Onde está escrito que esta rotatividade de empregos é necessária ou mesmo saudável? Por que não podemos edificar uma carreira auspiciosa atuando em uma mesma organização, onde conhecemos as pessoas e o ambiente, assimilamos e nos alinhamos à sua cultura, alcançamos prestígio, além de estabilidade e acúmulos salariais?

Estamos equivocadamente ensinando aos nossos jovens que uma carreira sólida demanda promiscuidade corporativa, quando o que entorpece e definha o profissional é sua estagnação. É parar no tempo, realizar as mesmas tarefas, deixar de estudar e de aprender. E isso pode acontecer mesmo pululando de uma empresa para outra.

Para alcançar o topo da hierarquia, o que vale a pena perseguir é a mobilidade horizontal, conhecendo a companhia integralmente, militando em diversas áreas, compreendendo a sinergia entre os departamentos. No caso de empresas de grande porte, há ainda a possibilidade de migrar para filiais ou outras empresas do grupo, inclusive no exterior. O fato é que enquanto houver desafios e satisfação pessoal, não há motivos para se mudar de emprego.

Todavia, se a mudança for fruto de decisão madura decorrente de falta de reconhecimento, clima organizacional desgastado, cabeça batendo no teto ou por força de proposta irrecusável, assegure-se de que, quando o entusiasmo arrefecer e a rotina se instalar, a nova empresa não se mostre uma autêntica “amante argentina”, cerceando sua autonomia, eliminando privilégios e exigindo o comprometimento que um dia você não pôde ou não soube honrar.

 
* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 17 países. É autor de “Somos Maus Amantes – Reflexões sobre carreira, liderança e comportamento” (Flor de Liz, 2011), “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional” (Saraiva, 2008) e coautor de outras cinco obras. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.

Recebido do autor por e-mail

Intraempreendedorismo

Desenvolvendo a cultura de dono

* por Tom Coelho


“Todo empreendedor precisa de duas coisas:

acordar de manhã com desejo pelo desafio

e terminar o dia com reconhecimento pelo que foi feito."

(Luiz Fernando Furlan)



O conceito de intraempreendedorismo, também denominado empreendedorismo corporativo, foi apresentado em 1985 por Gifford Pinchot III, em sua obra homônima cujo subtítulo dizia: “Por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor”.

De fato, a interpretação do empreendedor como sendo dono do próprio negócio está ultrapassada. A visão coerente remete ao executivo capaz de agir como se fosse um dos principais gestores de uma organização. Veja na sequência dez requisitos para promover o intraempreendedorismo em sua corporação.

1. Espírito empreendedor. Significa desenvolver cultura de dono e perseguir o resultado. Uma empresa privada deve ter como propósito fundamental ser lucrativa e rentável – evidentemente não a qualquer preço. Uma empresa pública, por sua vez, deve postular a excelência no atendimento à população e a boa gestão dos recursos.

2. Visão sistêmica. Combater a feudalização no ambiente profissional. Os diversos departamentos ou setores de uma companhia não são mundos isolados e dissociados. Por isso, deve-se estimular o trabalho em equipe com visão holística. A frase “Isso não é da minha área” representa a heresia máxima a ser superada.

3. Valores alinhados. Os princípios que guiam o processo decisório e balizam o comportamento representam o caráter, a essência e o destino de uma organização. Assim, valores pessoais e corporativos devem estar em sintonia, definindo o perfil de quem pode e deve vestir a camisa da empresa.

4. Metas e planejamento. Os objetivos devem ser explícitos e compartilhados e o planejamento deve ser tática, operacional e estrategicamente definido horizontalmente, e não “de cima para baixo”.

5. Excelência. Dar um basta na mediocridade. O possível não é admissível quando o melhor é esperado. O intraempreendedor não tem sua agenda ditada pelo relógio ou pelo calendário, não se esquiva ou transfere responsabilidades, não realiza ou delega tarefas apenas para ver-se livre.

6. Comprometimento. Remuneração adequada e atrelada a resultados, programa de benefícios, plano de carreira, treinamento e desenvolvimento são apenas pré-requisitos básicos a serem oferecidos aos colaboradores. A desejada retenção de talentos demanda aspectos intangíveis como reconhecimento, valorização, clima organizacional estimulante, espaço para a realização de sonhos pessoais e celebração de conquistas.

7. Comunicação. Estabelecer parâmetros para uma comunicação aberta, abrangente e objetiva, isenta de ambiguidades, onde opiniões são ouvidas ativamente, debatidas sem censura e acolhidas por consenso.

8. Marketing. Difundir a compreensão básica de que o marketing não é atribuição de alguns, mas responsabilidade de todos e a construção de uma marca é um processo paulatino para gerar vínculo cognitivo e emocional com o consumidor.

9. Inovação. Em um mundo comoditizado, onde produtos, serviços e pessoas são tão semelhantes, a perenidade exige adaptação contínua, inovação constante e diferenciação permanente.

10. Qualidade de vida. O desequilíbrio entre vida pessoal e profissional é a maior fonte de ansiedade e angústia dos trabalhadores da atualidade. Proporcionar meios para que possam conciliar suas “Sete Vidas” (física, afetiva, profissional, cultural, social, material e espiritual) é o melhor instrumento para sua fidelização.

Por fim, um aspecto essencial deve ser considerado. As tarefas e as metas não podem ser um fardo; o ambiente e as pessoas não podem ser desagradáveis. Assim, a paixão verdadeira pelo trabalho deve ser o combustível a motivar empreendedores e intraempreendedores em sua jornada diária em busca de edificar grandes realizações e deixar um legado autêntico e inspirador.


* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 17 países. É autor de “Somos Maus Amantes – Reflexões sobre carreira, liderança e comportamento” (Flor de Liz, 2011), “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional” (Saraiva, 2008) e coautor de outras cinco obras. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.

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A Prioridade Número Um Para Seu Negócio

   
Quando o empreendedor inicia um negócio, forças conspiram em todas as direções. Existem coisas que ele poderia fazer, outras que gostaria de fazer e ainda outras que realmente deveria fazer, entretanto, sua cabeça vai a mil por hora.

Na maioria das vezes, o empreendedor tenta ser tudo para todos. Quanto a isso, você já sabe, quem quer ser tudo para todos... Para onde ele deve correr, então? Deve-se começar pelo começo, ou seja, por aquilo que se deve fazer. E o que se deve fazer? Eleger prioridades e preocupar-se com o epicentro do seu negócio. Hã? Como assim, epicentro?

Imagine que você possa aproveitar a receita daquele cachorro quente imbatível que sua mãe faz desde quando você era pequeno para montar a lanchonete da hora com essa maravilha. Obviamente, sua cabeça vai trabalhar em todas as direções: local, nome, ingredientes, decoração, empregados etc.

Na prática, a primeira coisa que você deve se preocupar é com o cachorro quente, a coisa mais importante do seu negócio. Todo o resto é secundário. Uma loja de cachorro quente não é nada sem cachorro quente. Se você eliminasse o produto principal, o negócio ainda existiria? Dificilmente, a menos que você tivesse outra opção tão interessante quanto o cachorro quente.

Steve Jobs começou a Apple na garagem da casa de seus pais. Sua preocupação não era mostrar excelentes instalações para impressionar os amigos nem fabricar as melhores embalagens para seus produtos. Desde o início, Jobs concentrou energia na concepção do computador mais interativo do mundo.

Isso vale para fotografia, roupas, sorvetes, consultórios médicos, restaurantes, cafés, oficinas mecânicas, serviços de jardinagem etc. Algumas pessoas podem não gostar dos seus ingredientes, do garçom que você contratou, do local que escolheu ou da embalagem utilizada, mas, você ainda terá um negócio, quer seja uma loja de sapatos, quer seja uma barraca de cachorro quente.

Qual deveria ser a sua maior preocupação? Fazer o melhor cachorro quente que o seu cliente já experimentou, ser a melhor oficina mecânica da cidade, produzir algo que as pessoas gostem de consumir, fabricar produtos que as pessoas se orgulhem de possuir, prestar serviços dignos de aplauso. Simples assim.

Assim sendo, definir o epicentro do seu negócio é a coisa mais importante. Depois disso você poderá canalizar toda sua energia para fazer dele o melhor possível. O que vier depois vai depender da base constituída para o negócio decolar.

Nesse aspecto, as palavras de Deepak Chopra são inspiradoras: “encontre algo que você faria de graça pelo resto da vida e depois dê um jeito de ganhar dinheiro com isso”. Você empreende para ganhar dinheiro, mas, se o dinheiro for o seu único propósito, o negócio não resistirá por muito tempo.

Qual é a prioridade, então? Vejamos alguns exemplos reais do mundo dos negócios:

1) Os proprietários da Família SFIHA, casa tradicional de comida árabe de Curitiba, testaram os ingredientes e a massa dos seus produtos durante seis meses antes de abrir a primeira loja.

    Resultado: as melhores esfihas da cidade.
    Prioridade número um: desenvolver um produto de alta qualidade para conquistar o gosto do público e, em seguida, a confiança.

2) Aos 17 anos, Alexandre Costa, fundador da Cacau Show, decidiu reativar uma linha de negócio descontinuada pela família, a distribuição de chocolates. Em mente, vender chocolates de excelente qualidade testados com ingredientes de primeira linha:

    Resultado: um chocolate que vale a pena comprar, comer e dar de presente.
    Prioridade número um: desenvolver um produto de alta qualidade para conquistar o gosto do público e, em seguida, a confiança.

3) Raúl Candeloro, fundador da Revista Venda Mais, iniciou sua modesta editora com apenas onze assinantes, depois de elaborar uma “mala direta” para alguns potenciais clientes. Meta inicial: produzir uma revista uma revista que pudesse se tornar uma referência no segmento.

    Resultado: em dezoito anos de história, mais de 30 assinantes, 70 colaboradores, 4 revistas publicadas mensalmente com foco em públicos distintos.
    Prioridade número 1: desenvolver um produto de alta qualidade para conquistar o gosto do público e, em seguida, confiança.

4) Pedro Salanek, fundador da Revista Geração Sustentável, também iniciou sua modesta editora com uma ideia inovadora e altamente desafiadora no mundo voltado exclusivamente para o lucro: produzir e comercializar uma revista que fosse referência em sustentabilidade.

    Resultado: a única revista no segmento com conteúdo prático sobre o assunto.
    Prioridade número um: produzir conteúdo de qualidade com base em exemplos práticos de empresas voltadas para a sustentabilidade, não daquelas que adotam essa bandeira simplesmente para fazer barulho na mídia.

Como eu conheço bem e já estudei a história de todos, posso afirmar que nenhum deles começou com um escritório suntuoso, uma fábrica moderna, computadores potentes ou móveis de primeira linha. A prioridade número um de todos sempre foi produzir, conceber e vender produtos e serviços dignos do reconhecimento alheio e capazes de transmitir a confiança necessária para fazer o negócio decolar.

Ao definir o epicentro do seu negócio você define, principalmente, onde você deve concentrar a sua energia. Ninguém ganha dinheiro assim, do dia para a noite, num estalar de dedos, a menos que trabalhe com produtos que dão muito dinheiro e dão também uma dor de cabeça danada.

Naturalmente, existem outras variáveis que vão ajuda-lo na sequencia, porém, se o empreendedor não tiver a mínima certeza de que o produto ou serviço vai cair no gosto dos consumidores, instalações suntuosas, propagandas mirabolantes e alguns colaboradores motivados não fazem milagres.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

Jerônimo Mendes, publicado em 10/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Administrador, Coach Empreendedor, Escritor e Palestrante. Autor de Manual do Empreendedor (Atlas), Empreendedorismo para Jovens (Atlas)

A Importância do Conhecimento da Contabilidade

 Em fins do século XV, o monge franciscano Frá Luca Pacioli, na Toscana (Itália), publicou seus estudos sobre Aritmética, Geometria e o tratado de escrituração mercantil, sob o título de Summe de Arithmetica Proportioni ET Proporcionalitá, contendo as primeiras referências ao sistema de “partidas dobradas” até hoje utilizado na contabilidade. A Pacioli é atribuída a paternidade do sistema, mas nunca por ele confirmada. Ocorreu que, na época mercantilista, principalmente em Gênova, os comerciantes registravam as transações comerciais já utilizando o conceito de que “quem recebe é debitado e quem dá é creditado”.

O conceito fundamental da contabilidade é conhecido como “a todo débito deve corresponder um crédito de igual valor”. Todos os gestores empresariais necessitam conhecer com profundidade os princípios contábeis, para que possam analisar os dados da empresa e adotar decisões adequadas.

Infelizmente, muitos administradores de empresa não têm conhecimentos profundos sobre os critérios contábeis e sua utilização. Para que o leitor avalie o que afirmamos, faça a seguinte experiência. Pergunte a um administrador “do que é formado o capital de giro de sua empresa”. Acrescente à pergunta a expressão capital de giro líquido e saberá que esses conceitos são pouco conhecidos, quando a nosso ver, deveriam ser facilmente elaborados por um bom administrador de empresas.

Numa tentativa para melhor esclarecer o assunto, passarei a apresentar alguns conceitos técnicos necessários ao debate do assunto. Em qualquer empresa, dependendo de suas especificidades, as seguintes contas sempre existem:

    Caixa
    Bancos
    Aplicações Financeiras
    Contas a receber de clientes
    Estoques

A soma dos saldos dessas contas representará o Capital de Giro Ativo.

Por outro lado, temos as contas passivas ou de dívidas da empresa com terceiros.

São elas:

    Contas a pagar: luz, energia elétrica, combustíveis, água, etc.
    Folha de pagamento de empregados e encargos sociais relativos.
    Impostos a recolher.
    Empréstimos e financiamento.

A soma dos saldos dessas contas representará o Capital de Giro Passivo.

Estou utilizando a linguagem técnica apropriada para familiarizar o leitor com ela.

Assim, o Capital de Giro da Empresa é constituído pelas contas do ativo menos as contas do passivo. Feitas a subtração obteremos o Capital de Giro Líquido, que é o total dos ativos menos o total dos passivos. Esse assunto é tratado tecnicamente sob o título de Ativos e Passivos Circulantes considerado o prazo de 12 meses. Além desse prazo, tudo é considerado como Longo Prazo.

O conhecimento desse assunto é fundamental para que um administrador de empresa possa gerir bem seu trabalho em termos estratégicos, econômicos e financeiros.

Estendendo mais o conhecimento contábil da empresa, encontraremos na composição do Balanço Patrimonial, as demais contas do Ativo, quais sejam:

- Realizável a Longo – mais de 12 meses.

- Imobilizado – edifícios, máquinas, equipamentos, ferramentas e outros.

- Diferido – gastos com projetos que afetaram os próximos exercícios.

         No mesmo sentido, mas com sinal contrário, encontraremos na composição do Balanço Patrimonial as contas do Passivo, tais como:

- Exigível a Longo Prazo – mais de 12 meses.

- Capital, Reservas e Lucros

          Pela aplicação do sistema de partidas dobradas, acima referido, a soma total dos Ativos será igual à soma dos Passivos. A seguir, trataremos da Demonstração de Resultados, a qual se vincula ao Balanço Patrimonial pela apropriação de seu resultado ao item Capital, Reservas e Lucros.

          A Demonstração de Resultados conhecida em inglês pela expressão “Profit and Loss” ou Ganhos e Perdas, contempla as contas de resultados – credoras e devedoras – para representarem as Receitas por vendas, os custos dessas vendas e as despesas advindas das operações, ou seja custos dos produtos vendidos, despesas administrativas, de vendas e financeiras.

O quadro a seguir contém todas as contas acima referidas:

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO PERÍODO JAN-DEZ / X

                       VENDAS BRUTAS

                       (-) DEVOLUÇÕES E DESCONTOS

                        = VENDAS LÍQUIDAS

                       (-) CUSTO DOS PRODUTOS,                                                                            MERCADORIAS/SERVIÇO VENDIDOS

                        = LUCRO BRUTO

                       (-) DESPESAS ADMINISTRATIVAS

                       (-) DESPESAS COMERCIAIS

= LUCRO ANTES DE DESPESAS / RECEITAS FINANCEIRAS (EBITDA)

                       (-/+) DESPESAS (RECEITAS) FINANCEIRAS

                        = LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E                                                   CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

                       (-) IMPOSTO DE RENDA E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

                        = LUCRO LÍQUIDO

O resultado da Demonstração é o lucro líquido que será transferido para a conta de Capital, Reservas e Lucros, encerrando o Balanço Patrimonial.

Todas as teorias acima expostas pertencem ao currículo dos cursos de contabilidade – técnico e contador – em nível de graduação e pós-graduação. Só a prática trará todos os conhecimentos ao profissional.

João Baptista Sundfeld, publicado em 10/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Economista, MBA em marketing e mestre em Educação (PUC/SP). Sócio fundador da SUNDFELD & Associados – Gestão Empresarial.

Reclamações produtivas

  
O artigo anterior foi dedicado ao que Fredy Kofman (Metamanagement,  Campus) denominou de “queixas improdutivas”, algo extremamente comum e prejudicial nas empresas  de hoje. Ao contrário das queixas improdutivas, é também possível identificar nas organizações bem-sucedidas aquilo que ele denomina de reclamações produtivas. Embora sejam mais difíceis de praticar, as reclamações produtivas representam um antídoto contra o desperdício de energia e a distorção no fluxo de comunicação, dois dos grandes males do mundo corporativo.

O fato é que a maioria dos seres humanosécondicionada desde a infância a adotar um vocabulário reativo em vez de canalizar esforços para uma resolução criativa e colaboradora. Em síntese, uma linguagem proativa,otimista e menos hostil não faz parte da natureza humana, em razão dos modelos mentais previamente estabelecidos ao longo dos primeiros quinze anos de vida. Isso dificulta o relacionamento e cria uma série de posturas difíceis em todas as áreas da organização.

As reclamações produtivas devem ser estimuladas e disseminadas ao passo que as queixas improdutivas devem ser neutralizadas. Nesse sentido, o papel da liderança é fundamental. Não há líder que resista adotando a mesma postura dos colaboradores e compartilhando as queixas num ambiente onde o exemplo de determinação e otimismo deve vir de cima.

De maneira geral, as reclamações produtivas no ambiente de trabalho, embora também possam ocorrer em qualquer ambiente, são caracterizadas pelas seguintes atitudes, segundo Kofman:

    Orientam-se a consertar a situação e preparar um futuro melhor: quando as reclamações são tratadas seriamente, a solução pode ser trabalhada para evitar a reincidência e construir o aprendizado sobre o problema;
    Terminam em pedidos e promessas: a abertura de ambas as partes - líder e liderados - determina o comprometimento para uma resolução colaborativa e criativa a fim de eliminar definitivamente o problema;nesse caso, a moeda de troca é a reciprocidade;
    Geram respeito mútuo e espírito de equipe: quando tratadas na hora certa e no local certo, tendem a obter o respeito do grupo; ninguém gosta de ser tomado de surpresa com um problema que diz respeito à sua área, mas acaba sendo levantado numa reunião de diretoria, sem o conhecimento da outra parte envolvida;
    Estabelecem a seriedade do reclamante como credor de uma promessa: ao trazer o problema à tona e demonstrar disponibilidade para uma solução conjunta com os líderes, o reclamante demonstra a maturidade necessária para o compartilhamento e deixa as portas abertas para situações semelhantes;
    Visam ao protagonismo e ao aprendizado: o que as empresas mais precisam é de protagonistas responsáveis, ou seja, pessoas proativas, dispostas a resolver problemas em vez de criá-los; além de direcionar esforços para a solução, o protagonista estimula o aprendizado.

Salvo raríssimas exceções, as reclamações são vistas sempre pelo lado negativo ainda que a finalidade seja tornar-se produtiva. No mundo em geral existe certo desprezo pelo reclamante e o portador de más noticias, entretanto, quando colocada da maneira certa, na hora certa, para a pessoa certa e com a intenção produzir efeito positivo, toda reclamação é bem-vinda.

Por fim, lembre-se, de nada adianta ficar chorando pelos corredores da empresa para pessoas que não tem a mínima condição de resolver os seus dilemas, portanto, mude o seu discurso, transforme sua linguagem reativa em linguagem proativa e as coisas mudarão radicalmente a seu favor. Uma reclamação produtiva vale por mil queixas improdutivas.

Pense nisso e seja feliz!

Jerônimo Mendes, publicado em 14/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Administrador, Coach Empreendedor, Escritor e Palestrante. Autor de Manual do Empreendedor (Atlas), Empreendedorismo para Jovens (Atlas)

Você foi demitido? Dicas para recomeçar

   
Quem nunca pensou sobre isso? Ou passou situação semelhante? Ou talvez esteja passando por este momento não muito agradável não é?

Estes dias em grupo de amigos estavamos falando sobre a rotatividade de muitos profissionais no mercado de trabalho, mesmo existindo carência de mão de obra, ao mesmo tempo temos a situação de profissionais desatualizados, por permanecerem muito tempo na mesma empresa, acabam deixando a qualificação de lado.

Contudo você já parou para pensar e analisar suas ações, ao invés de ficar mal humorado e até mesmo triste? Esta situação acaba mexendo não somente no ego profissional como também no emocional, mas vamos lá, levante a cabeça e mãos à obra.
Economizar

A nossa vida funciona exatamente como o fluxo financeiro de uma empresa, ou seja, precisa de entrada para gerar saída, então economizar é fundamental, organize uma planilha de custos diários, onde claro, suas dividas deverão estar incluídas como ponto fundamental de equilibrio.

Não esqueça que o seu dia a dia tem um custo fixo de X valor, portanto tente mudar hábitos para garantir sua segurança financeira e estabilidade por maior tempo.
Saia da rotina, relaxe

Isso mesmo, após sua demissão, esqueça relógio e até mesmo desconecte-se do mundo virtual, faça um passeio por lugares que você não vai há muito tempo, e aproveite este momento para relaxar, sem desespero, pois isso atrapalha qualquer ação futura.
Network

Neste segundo dia, levante e tome um belo café da manha, pois mente saudável é sua ferramenta fundamental nesta nova etapa, relacione o seu network, isso mesmo, pessoas ao qual fazem parte do seu circulo de amizades e profissional.
Planejar sua ação de marketing profissional

Neste caso, pense em você como um ótimo produto no mercado, você gostaria de estar em destaque? Então vamos analisar os seguintes critérios.

    Qual foi o último curso que você fez na sua área?
    Como a sua área profissional está hoje, competitiva em que? Houve mudanças?
    Compare seu currículo conforme as necessidades do mercado.
    Pesquisar empresas é o correto, identifique como poderia estar sendo útil na mesma, e com isso analisar a vida desta empresa, pois é fundamental.
    Pesquisar sobre faixa salarial do mercado, pois dificilmente hoje conseguirá o mesmo salário que da empresa que você estava durante os últimos 10 anos.
    Pesquisar cursos na sua área aproveitando este tempo para melhorar seu potencial.
    Criar uma relação de e-mails para onde seu currículo deverá ser enviado, ma atente-se que muitas empresas não usam mais desta ferramenta para contratação, neste caso, entregue em mãos.
    Analisar bem o currículo desenvolvido, pois muitas vezes esta ferramenta de divulgação profissional acaba sendo descartada por falta de informação ou até mesmo por excesso da mesma, pesquisa ou busque uma consultoria profissional para elaboração do mesmo, pois evita a perda de tempo e o insucesso na busca.

Hora de agir

Neste momento você está com currículo pronto e sua lista de empresas e e-mails em mãos, ao enviar por e-mail seja cauteloso no texto de apresentação e claro, seja muito atento ao excesso de texto no corpo de e-mail, seja objetivo como no exemplo abaixo.

Prezado (a) Fulano de tal,

Estou enviando meu currículo para vossa empresa em busca de uma recolocação em minha área conforme identificado no mesmo, coloco-me a disposição para oportuna entrevista conforme disponibilidade.

Simples não é, então neste caso nunca use imagens para enviar currículo, atualmente o mais utilizado é o formato pdf, facilita a execução do arquivo como também protege os dados enviados.

Ao entregar em mãos o currículo, cuidado para não danificar ou sujar as folhas do mesmo, e tome cuidado com a quantidade de folhas claro, seja objetivo na elaboração do seu currículo, mantenha o mesmo sempre em envelope, garantido a Qualidade do conteúdo.
Fui chamado para entrevista e agora?

Disponibilidade é fundamental, portanto caso esteja estudando, verifique sua maior necessidade, e tente ser flexível ao mercado atual, pois em épocas em que a produtividade está como tema atuante, ter disponibilidade é importantíssimo.

Sua aparência é algo essencial para este processo, portanto alinhar-se de forma adequada à situação como esta acaba ajudando e muito.

    Qual foi o último curso que você fez na sua área?
    Como a sua área profissional está hoje, competitiva em que? Houve mudanças?
    Compare seu currículo conforme as necessidades do mercado.
    Pesquisar empresas é o correto, identifique como poderia estar sendo útil na mesma, e com isso analisar a vida desta empresa, pois é fundamental.
    Pesquisar sobre faixa salarial do mercado, pois dificilmente hoje conseguirá o mesmo salário que da empresa que você estava durante os últimos 10 anos.
    Pesquisar cursos na sua área aproveitando este tempo para melhorar seu potencial.
    Criar uma relação de e-mails para onde seu currículo deverá ser enviado, ma atente-se que muitas empresas não usam mais desta ferramenta para contratação, neste caso, entregue em mãos.
    Analisar bem o currículo desenvolvido, pois muitas vezes esta ferramenta de divulgação profissional acaba sendo descartada por falta de informação ou até mesmo por excesso da mesma, pesquisa ou busque uma consultoria profissional para elaboração do mesmo, pois evita a perda de tempo e o insucesso na busca.

Hora de agir

Neste momento você está com currículo pronto e sua lista de empresas e e-mails em mãos, ao enviar por e-mail seja cauteloso no texto de apresentação e claro, seja muito atento ao excesso de texto no corpo de e-mail, seja objetivo como no exemplo abaixo.

Prezado (a) Fulano de tal,

Estou enviando meu currículo para vossa empresa em busca de uma recolocação em minha área conforme identificado no mesmo, coloco-me a disposição para oportuna entrevista conforme disponibilidade.

Simples não é, então neste caso nunca use imagens para enviar currículo, atualmente o mais utilizado é o formato pdf, facilita a execução do arquivo como também protege os dados enviados.

Ao entregar em mãos o currículo, cuidado para não danificar ou sujar as folhas do mesmo, e tome cuidado com a quantidade de folhas claro, seja objetivo na elaboração do seu currículo, mantenha o mesmo sempre em envelope, garantido a Qualidade do conteúdo.
Fui chamado para entrevista e agora?

Disponibilidade é fundamental, portanto caso esteja estudando, verifique sua maior necessidade, e tente ser flexível ao mercado atual, pois em épocas em que a produtividade está como tema atuante, ter disponibilidade é importantíssimo.

Sua aparência é algo essencial para este processo, portanto alinhar-se de forma adequada à situação como esta acaba ajudando e muito.

Zafenate Desidério, publicado em 04/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Fundador e editor de conteúdo do Portal Qualidade Brasil; Profissional na área da Gestão da Qualidade e administração

Líderes que não renunciam!

Renúncia não é um evento inusitado. É coisa normal.

Anormal foram os 600 anos nos quais Papas não renunciavam quando ficavam inoperantes e gagás. 

O que nos afeta hoje são os líderes brasileiros que não renunciam, apesar de estarem anos no poder.

Exemplos como meu amigo Abram Szajman, há quase 30 anos como líder da Federação do Comércio, que há anos precisa de uma renovação. 

Um verdadeiro líder precisa de menos de 5 anos para implantar as suas idéias pelas quais foi eleito, não 30.

Trinta anos atrapalha a geração de novas idéias e o progresso da classe.

Poderia citar mais 50 casos como estes, mas não posso me indispor com gente que eu conheço. 

Gente bem intencionada, ávida por mudanças no início, ávida por poder no final.

Lula é outro caso que parece estar sucumbindo a picada da mosca branca.

Espero que o exemplo do Papa Bento sirva de exemplo para todos aqueles que ainda querem se manter eternamente no Poder, como todos os Papas anteriores.

Um líder hoje em dia, tem 5 anos ou menos para implantar as suas idéias.

Se não conseguiu é porque não é o líder certo, ou pior, vai implantar novas idéias que nunca tinha pensado antes. Um perigo.

Bento XVI se preparou por 78 anos, já sabia o que teria que fazer.

Implantou o que pode, fracassou onde fracassou, e sabe que é hora de mudar de liderança. 

Não tem nada haver com velhice, minha gente, Bento XVI já era velho quando assumiu.

Tem haver com período de liderança, e os 7 anos que ficou já era de bom tamanho, para o mundo dinâmico de hoje.

Espero que a renúncia do Papa leve mais adiante esta discussão, e inicie  a renúncia em massa de muitos de nossos "líderes" que querem se manter no Poder e não servir a causa para qual foram eleitos. 

Do blog do Stephen Kanitz - recebido do autor por e-mail

Profissionais que Não Desligam

   A maior parte das pessoas sabe a quantidade de horas diárias que permanece em seu local de trabalho, no entanto você já parou pra contabilizar o quanto do restante do dia fica pensando nele mesmo distante da empresa?

É que muita gente não termina o expediente quando o expediente termina. Pessoas que têm dificuldades para aproveitarem o tempo disponível ao convívio familiar e ao merecido descanso porque vão para suas casas com a mente focada nos relatórios inacabados e nos e-mails que precisarão responder na manhã seguinte.

As exigências do mercado de trabalho atual têm consumido o tempo psíquico de muitos profissionais, especialmente daqueles que precisam cumprir prazos exíguos e alcançar metas desafiadoras em seu dia a dia. Ou seja, há uma boa parcela de pessoas que não consegue se desligar do trabalho de jeito nenhum, ainda que estejam operacionalmente longe dele.

Trabalhadores que vivem numa espécie de prisão psicológica que influencia as demais esferas da sua existência e os impede de desfrutarem momentos com a família e amigos ou mesmo de fazerem aquilo que apreciam por causa das preocupações relacionadas com os deveres profissionais.

E que erroneamente racionalizam: Como aproveitar o domingo quando sei que o bicho vai pegar na segunda-feira e ainda não estou pronto?.

Se esta é a sua história de vida, é bem provável que apresente dois comportamentos: o hábito de procrastinar as coisas e um míope senso de responsabilidade. Aquela velha história de valorizar o trabalho duro, xmas também de adiar alguns afazeres para a próxima segunda-feira e então passar o final de semana inteiro preocupado com a tarefa que poderia ter feito antes se tivesse administrado melhor o tempo.

Desligar-se do trabalho fora do expediente é fundamental para conservar uma vida saudável e equilibrada, porém este intento talvez seja incompatível com o seu projeto de carreira.  Caso tenha a pretensão de chegar à presidência de uma grande companhia durante os próximos anos, por exemplo, terá de renunciar a uma série de coisas ou não atingirá seus objetivos. Por isto, avalie bem se está disposto a pagar o preço.

Vários daqueles que chegaram lá têm dúvidas se valeu a pena, mesmo que financeiramente estejam bem. Foi o que apontou uma recente pesquisa da consultora Betania Tanure com mais de mil executivos das maiores companhias do país na qual 75% deles afirmaram estar insatisfeitos com o seu trabalho. Dois dos motivos: 85% dos presidentes e diretores trabalham todos os finais de semana e suas férias não superam, em média, dez dias.

De forma geral, cada vez mais a divisão entre vida pessoal e profissional vai perdendo sua força e os próprios trabalhadores têm uma grande parcela de responsabilidade. Quando você aceita que a empresa aonde atua lhe pague a conta do aparelho celular pessoal e conceda acesso remoto à internet em sua casa, também está permitindo que ela o contate a qualquer hora, mesmo nas mais indesejadas.

Mas, discussões à parte, qual a estratégia para se desligar do trabalho quando estamos distante dele? Parece-me que a mais eficaz é encontrarmos formas de realização pessoal nas demais dimensões da vida. Se você prestar atenção nas pessoas que se dedicam a uma causa ou investem tempo num hobby verá que elas geralmente não têm este tipo de problema e que, em vários casos, ainda conservam carreiras bem-sucedidas.

Por isto, não se sinta mal quando perceber que ficou o final de semana inteiro sem pensar em trabalho nem tampouco se martirize só porque aproveitou o último feriado prolongado fazendo outras coisas de que gosta. Com um pouco de organização pessoal e ciência daquilo que realmente importa na vida esta pode ser a sua rotina daqui pra frente.

Wellington Moreira, publicado em 27/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Palestrante e consultor empresarial na área de Desenvolvimento Humano, também é professor universitário. Mestre em Administração de Empresas

Porque as estratégias falham?

  
Planos, na teoria, são quase perfeitos, cheios de promessas, na maioria das vezes com resultados inflados e ancorados em premissas não comprovadas. E é na hora de executá-los que os problemas aparecem e as coisas não acontecem conforme o planejado. E aí vem a frustração.

Muito se discute sobre as causas do insucesso das organizações em alcançar os seus objetivos, e a resposta é sempre a mesma: planejar é relativamente fácil, executar não.

Ram Charam no seu best seller Execução traduz e simplifica pra gente: resultados de verdade provém do alinhamento da estratégia com processos e pessoas.

Outro ponto pacífico é que na maior parte das vezes falta aos envolvidos na execução o entendimento comum do que precisa ser feito para que a estratégia escolhida seja bem sucedida.

É este entendimento comum, a tradução da estratégia, combinado com o alinhamento de vários fatores que fará com que a execução tenha mais resultado. São pontos chave:

    Uma visão de futuro explicita e motivadora
    Uma missão muito bem definida e que reflita claramente o posicionamento da organização frente aos seus mercados
    Valores consistentes e alinhados à missão e à estratégia
    A própria estratégia, com objetivos muito claros, consequentes e não conflitantes entre si, perfeitamente alinhados ao posicionamento definido para os clientes escolhidos pela organização
    Admitir que as competências existentes nas pessoas é que sustentarão a execução e os resultados
    Processos capazes de criar valor diferenciado nos seus produtos e serviços, para que seus clientes continuem preferindo-os ao invés de ir para o seu concorrente

Fala-se muito de planejamento, estratégia, muitos são os modelos, e pior, sempre tem os da moda, e novidades sendo experimentadas. Muita conversa e pouca ação. Execução exige método, persistência, determinação, por isto não é fácil. Mas para tentar entender pensemos na ordem mais aceita de fazer com que as coisas aconteçam, numa relação de dependência e de causa e efeito:

    Posicionamento
    Proposta de valor
    Visão, Valores, e Missão
    Definição dos objetivos estratégicos
    Escolha dos recursos
    Escolha dos processos
    Definição das competências requeridas
    Escolha das pessoas certas
     Alocação das pessoas nos processos
    Definição das responsabilidades
    Negociação de acordos de gestão
    Negociação de metas para todos os níveis
    Atrelar a remuneração aos resultados
    Avaliar o desempenho com base nos resultados
    Premiar e reconhecer o mérito o tempo todo
    Revisar planos, objetivos e metas com frequência
    Manter programas de desenvolvimento gerencial
    Investir nas lideranças e nos altos potenciais
    Promover somente os melhores e se atenderem aos requisitos
    Ser humilde o suficiente para trocar as pessoas erradas pelas pessoas certas

Agora, sem pretender exaurir o tema, de jeito nenhum, vamos falar de alguns pecados que conscientemente ou não as organizações continuam cometendo:

    Processos desconectados da estratégia – planos estratégicos construídos secretamente são baixados por decreto, e pior, na premissa falsa de que isto poderia dar resultado, sem o devido ajuste nos processos e na estrutura.
    Reestruturações – esta é uma prática muito comum no Brasil, e que eu vi muitas e muitas vezes. Muda-se o nome das áreas, move-se algumas pessoas do lugar, mudam as divisórias, mas ninguém mexe nos processos arcaicos e nem na estrutura de poder.
    Lideres não assumem a responsabilidade em relação aos processos e os resultados. É também muito nosso eximir-se da responsabilidade e jogar a culpa nos outros, quando as coisas dão errado.
    Nem todos os lideres entendem a nova estratégia e assim continuam a replicar o passado, fazer mais do mesmo.
    Comunicação falha associada a objetivos não claros ou conflitantes. Sem isto os gerentes de linha limitam-se a replicar o passado e naturalmente bloqueiam a mudança.
    Estratégia mal comunicada, as pessoas não entendem ou não são envolvidas, e como consequência não se comprometem com os resultados.
    Sistemas de gestão deficientes e muitas vezes fora de foco ou com foco operacional, sem visão ampla das movimentações de mercado e da real situação da organização em relação aos seus mercados.
    Sistemas de avaliação de desempenho que ainda observam e privilegiam comportamentos ao invés de medir desempenho e resultados. A gente fala brincando, mas ainda tem muita organização por aí medindo a equação hora/bunda/cadeira, ou apenas o tempo de presença física dos colaboradores na empresa, mas não medem efetivamente os seus resultados.
    Programas de treinamento desatualizados que também ajudam a replicar o passado ou o atual estado de coisas.
    Sistemas de gestão de pessoas com descrições de cargos e requisitos de competências desatualizados e que não refletem a estratégia da organização.

As vacinas para estes males são as mais diversas, mas convergem em alguns pontos:

    Sistemas de informações gerenciais são necessários para medir e acompanhar, mas principalmente para ajudar a prever resultados futuros e possibilitar a decisão tempestiva de reavaliação e alinhamento, antes do fracasso e da falência. Tais sistemas também tem que permitir ampla transparência e publicidade aos resultados, contribuindo assim no reconhecimento do mérito dos destaques positivos na organização.
    Alinhamento de requisitos de cargos com o futuro definido na estratégia. Eles tem que conter o que será necessário no futuro e forçar a existência de um gap de competências no presente, como forma de induzir o desenvolvimento das pessoas no caminho certo.
    Sistemas de avaliação de desempenho ultrapassados e obsoletos devem ser banidos porque se prestam apenas a replicar o passado e o status quo do poder das lideranças ineficazes. Eles devem ser substituídos por sistemas de meçam o desempenho no trabalho na forma de resultados.

E pra terminar, outra vez lembrando a sabedoria do Mestre Ram Charam: os sistemas de remuneração tem que ser justos a ponto de premiar na medida certa e orientar o comportamento vencedor de todos na organização. Porque não existe nada pior do que premiar a ineficiência, mas infelizmente muitas organizações ainda fazem isto.

Joel Solon Farias de Azevedo, publicado em 05/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Diretor da ProValore - Assessoria e Consultoria de Gestão Diretor da eADPro - Educação a distância para a estratégia Consultor

Planejamento Estratégico - O Ponto X da Questão

 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é um instrumento fundamental para o desenvolvimento de qualquer negócio e deve ser realizado tanto na fase inicial de uma empresa como no decorrer de toda a sua existência.
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO nada mais é do que colocar no papel os objetivos da empresa para os próximos 5 ou 10 anos.  Trata-se de um planejamento de longo prazo que vai nortear a empresa para seus principais objetivos. Após a conclusão do planejamento chega-se a hora de realizar ações para que os objetivos sejam alcançados.
Cito abaixo alguns benefícios do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Nortea a empresa na busca por seus objetivos;
Ajuda na implantação de planos de ações mais focados em relação aos objetivos;
Melhora a análise dos resultados;
Melhora os resultados da empresa;
Melhora a gestão em virtude de possibilitar uma visão sistêmica do negócio.
O Guru do Marketing Philip Kotler (2000), afirma que a estratégia pode ser desdobrada em três níveis:
Nível Corporativo - nesse nível a estratégia define, avalia e seleciona as áreas de negócios e as ênfases que cada uma terá;
Nível Empresarial ou Área Estratégica - se refere ao dimensionamento que a organização dará ao negócio com o uso eficiente dos recursos;
Nível Funcional - refere-se ao uso dos recursos pela áreas funcionais  na implementação das estratégias, conquistando vantagem competitiva e contribuindo para o crescimento da organização.
Um item muito importante é a definição da MISSÃO, VISÃO e VALORES, pois esses pontos são fundamentais para o posicionamento estratégico do negócio. Empresas que não possuem uma MISSÃO, VISÃO e VALORES, não sabem o por quê da sua existência.
MISSÃO - estabelece os objetivos fundamentais e define os fins estratégicos
VISÃO - define onde a empresa quer chegar e qual é o estado futuro desejado
VALORES - define as crenças essenciais e princípios morais da organização
Seu negócio tem definido com clareza qual a sua MISSÃO, VISÃO e seus VALORES?
Para auxíliá-lo no planejamento estratégico é muito importante a adoção de algumas ferramentas como Matriz BCG e Análise SWOT.
Falaremos sobre essas ferramentas nas próximas edições.
O espaço está aberto para cometários. Participem!!!

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é um instrumento fundamental para o desenvolvimento de qualquer negócio e deve ser realizado tanto na fase inicial de uma empresa como no decorrer de toda a sua existência.

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO nada mais é do que colocar no papel os objetivos da empresa para os próximos 5 ou 10 anos.  Trata-se de um planejamento de longo prazo que vai nortear a empresa para seus principais objetivos. Após a conclusão do planejamento chega-se a hora de realizar ações para que os objetivos sejam alcançados.

Cito abaixo alguns benefícios do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Nortea a empresa na busca por seus objetivos;

Ajuda na implantação de planos de ações mais focados em relação aos objetivos;Melhora a análise dos resultados;Melhora os resultados da empresa;Melhora a gestão em virtude de possibilitar uma visão sistêmica do negócio.

O Guru do Marketing Philip Kotler (2000), afirma que a estratégia pode ser desdobrada em três níveis:

    Nível Corporativo - nesse nível a estratégia define, avalia e seleciona as áreas de negócios e as ênfases que cada uma terá;
    Nível Empresarial ou Área Estratégica - se refere ao dimensionamento que a organização dará ao negócio com o uso eficiente dos recursos;
    Nível Funcional - refere-se ao uso dos recursos pela áreas funcionais  na implementação das estratégias, conquistando vantagem competitiva e contribuindo para o crescimento da organização.

Um item muito importante é a definição da MISSÃO, VISÃO e VALORES, pois esses pontos são fundamentais para o posicionamento estratégico do negócio.

Empresas que não possuem uma MISSÃO, VISÃO e VALORES, não sabem o por quê da sua existência.

    MISSÃO - estabelece os objetivos fundamentais e define os fins estratégicos
    VISÃO - define onde a empresa quer chegar e qual é o estado futuro desejado
    VALORES - define as crenças essenciais e princípios morais da organização

Seu negócio tem definido com clareza qual a sua MISSÃO, VISÃO e seus VALORES?

Para auxíliá-lo no planejamento estratégico é muito importante a adoção de algumas ferramentas como Matriz BCG e Análise SWOT.

Falaremos sobre essas ferramentas nas próximas edições.

O espaço está aberto para cometários. Participem!!!

Rafael Gonçalves, publicado em 30/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Formado em Administração de Empresas pela UNIPAR/PR, Pós-Graduado em Marketing pela FGV. Trabalhou nas áreas comerciais e de marketing 

Os Brigadistas da Gestão

   
Hoje o tempo nas organizações é escasso. Temos a necessidade de entregar resultados de uma maneira cada vez mais rápida e isso às vezes gera uma indesejável sobreposição de tarefas. Todas as tarefas devem ter um tempo de execução e analise porem a velocidade com que um novo relatório é solicitado ou uma informação é requisitada gera um verdadeiro “incêndio” no nosso dia a dia onde temos que nos tornar um “brigadista” para apagar todos os “incêndios” que se manifestam por conta de um acumulo de tarefas e assuntos pendentes.

Certa vez pela televisão vi alguns bombeiros trabalhando para tentar apagar um incêndio e tentei comparar o trabalho destes valorosos homens com o que fazemos todo o dia nas organizações.

Engana-se quem pensa que o bombeiro apenas combate incêndio, ele também salva vidas, em terra ou na água, em casos de afogamento. A rotina é puxada. Cada turno tem 24 horas, com folga de dois dias. Quando chegam para o plantão, a equipe tem a responsabilidade de verificar se os equipamentos estão funcionando corretamente e enquanto não há ocorrência, fazem treinamento físico e técnico onde a cada dia uma situação diferente é simulada, como resgate na mata por exemplo.

Como vimos os bombeiros não estão sempre apagando incêndio, eles tem suas atividades de rotina como salvar pessoas em ferragens de automóveis, presas em elevadores ou ate mesmo dentro de casas. Quando ocorre um incêndio ou uma ocorrência mais grave o trabalho é intenso e requer muito esforço físico e dedicação. Quando a situação se agrava eles pedem reforços até mesmo para que uma equipe descanse um pouco para voltar a trabalhar.

No mundo das empresas é mais ou menos como o dia a dia de um bombeiro, temos as nossas atividades de rotineiras como elaborar um relatório ou planejar e acompanhar os resultados da nossa área e também fazemos treinamento para atualizar nossos conhecimentos. Nas ocasiões em que precisamos nos esforçar um pouco mais para completar uma atividade recebemos a ajuda da equipe e assim como os bombeiros lutamos muitas contra o tempo.

Quando os “incêndios” se tornam frequentes e não sabemos mais para onde apontamos a nossa “mangueira” (foco) temos problemas. Geralmente esses problemas são: falta de planejamento, falta de pessoal qualificado ou de pessoas na equipe que auxiliem em trabalhos mais simples como: protocolo, arquivo de documentos ou conciliação de dados. O problema pode até ser uma falta de organização e liderança motivada por estarmos constantemente apagando “incêndios”.

Uma coisa é certa uma equipe que apaga “incêndio” com frequência não tem tempo de realizar as atividades de rotina, não consegue resolver todos os problemas de uma vez, deixa pelo caminho “focos” de incêndio que mais cedo ou mais tarde vão se tornar grandes “incêndios” e certamente chegará o tempo em que os “brigadistas da gestão” não estarão preparados para essa ocorrência, pois eles não tiveram tempo de se preparar (treinar), não tiveram tempo para inspecionaram seus equipamentos (instrumentos de trabalho), planejar e organizar suas tarefas e ainda estarão cansados porque faz tempo que apenas apagam incêndios.

Vamos refletir sobre isso!

Pedro Paulo Morales, publicado em 05/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Possui graduação em Tecnologia em Gestão de Sistemas Produtivos pela Faculdade de Tecnologia e Aperfeiçoamento Humano -FATENE (2006)

Objetivos + inatividade: um caminho certo às decepções

Os objetivos são fundamentais na vida do ser humano. Precisamos deles para acordar com entusiasmo, com vontade de ir para o trabalho, de criar e manter um relacionamento afetivo apetitoso, enfim, para sermos bem-sucedidos precisamos de metas e objetivos.

O problema é que ter objetivos, mas, não ter ações é um dos caminhos mais rápidos para nos frustrarmos. Muitas pessoas, inclusive, entram em processos até de depressão porque traçaram grandes metas, grandes objetivos, mas, com o passar dos anos viram que eles não se concretizaram, e o que era sonho virou pesadelo, sem se darem conta de que objetivos não combinam com inatividade.

E porque isso acontece? Por que objetivos, para serem atingidos, devem ser associados a atitudes, ações, mudanças, paciência e persistência.

Se você cria um objetivo, por exemplo, de se tornar gerente da empresa na qual trabalha, não adianta apenas esperar o tempo passar para receber o cargo. Graças a Deus já passou a época em que pessoas com 5, 10 anos de casa eram promovidas a gerentes, mesmo não tendo qualquer qualificação.

Frequentemente vejo pessoas com metas para emagrecer. Criar a meta é fácil, só basta ter imaginação e um pouco de coragem. O problema é que serão necessárias várias ações para que o antigo vestido sirva novamente, para que a calça jeans desbotada não fique apertada na cintura. E olha que emagrecer, fora quem tem alguma patologia mais séria, é simples: basta você virar a cabeça para o lado direito e para o esquerdo toda vez que vir comida gordurosa!

Sou a favor de que todos nós temos que criar objetivos, estabelecermos metas. Só assim somos capazes de encontrar a motivação para cumprirmos com nossos propósitos de vida. Mas, preciso confessar que se for para traçar uma meta para sua vida, e não mover o traseiro do sofá é melhor não ter metas, afinal, querer nunca foi poder!

Veja: quem não têm objetivos, pelo menos, está ciente de que a única maneira de se dar bem na vida é através da sorte, e, como só conta com a sorte, no mínimo vai lá e joga na loteria. Já, quem têm, mas não se mexe, é como quem quer ganhar na loteria mas nem joga!

Por esse ponto de vista, concluímos que a inatividade é que traz a decepção, a frustração, o fracasso. Criar objetivos, em si, não causa mal algum.

Tudo que a gente faz na vida com objetivo sai melhor. É só lembrar-se do tempo em que namorávamos. O banho de quem tem um encontro é diferente. O jeito de passar perfume é outro, a roupa que vamos vestir é mais bem pensada. Infelizmente, depois que se casam, alguns maridos só andam com camiseta de campanha política, e a mulher de lingerie cor bege...

Portanto, continue criando metas, desejando ter e ser mais. Todavia, não permita ficar inerte, como o sapo que fica cozinhando sem perceber que está morrendo, pois, quando se deseja crescer na vida, na carreira, é preciso estar ciente de que teremos bastante trabalho.

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

Paulo Sérgio Buhrer, publicado em 07/12/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão Empresarial e com Pessoas, Coach formado pela CORPORATE COACH U

O time que você tem hoje é capaz de realizar sua visão?

 Se sua resposta é não, alguma falha está ocorrendo com a sua maneira de liderar. Os líderes extraordinários sabem que atividade não representa necessariamente realização. Então, quem sabe você está cometendo o erro de pedir ajuda a seus liderados antes de se conectar ao coração dele. E como você faz isso? De duas maneiras:
Em vez de falar, ouça: Se o seu problema é falar demais e ouvir de menos, então está perdendo oportunidades de estabelecer conexões. Da próxima vez em que estiver em uma reunião, faça um esforço consciente de permitir que os outros falem primeiro. Se for possível, marque uma reunião na qual você não fará nada a não ser ouvir os corações de seus liderados.
Em vez de projetar imagem, projete integridade: Você precisa dizer que é o líder? Você precisa explicar para algumas pessoas que está no comando? Se precisa, então você terá que dar um passo atrás e passar algum tempo construindo, em primeiro lugar, um relacionamento de confiança com eles.
Para ganhar o direito de ser seguido, você precisa tocar o coração das pessoas. Isto exige mais do que ser um gerente, um chefe ou um supervisor. Requer que você seja amigo, professor e treinador das pessoas. As pessoas não abraçam aquilo que seu coração não pode explicar. Quando as pessoas perceberem que são importantes para você como indivíduos e que as preocupações que elas têm fazem diferença naquilo que você faz ou deixa de fazer, então elas ouvirão aquilo que você tem a dizer.
E lembre-se: qualquer descontentamento com as pessoas sob sua liderança é um sinal de que você precisa mudar.

Se sua resposta é não, alguma falha está ocorrendo com a sua maneira de liderar. Os líderes extraordinários sabem que atividade não representa necessariamente realização.

Então, quem sabe você está cometendo o erro de pedir ajuda a seus liderados antes de se conectar ao coração dele. E como você faz isso? De duas maneiras:

Em vez de falar, ouça:  Se o seu problema é falar demais e ouvir de menos, então está perdendo oportunidades de estabelecer conexões. Da próxima vez em que estiver em uma reunião, faça um esforço consciente de permitir que os outros falem primeiro. Se for possível, marque uma reunião na qual você não fará nada a não ser ouvir os corações de seus liderados.

Em vez de projetar imagem, projete integridade: Você precisa dizer que é o líder? Você precisa explicar para algumas pessoas que está no comando? Se precisa, então você terá que dar um passo atrás e passar algum tempo construindo, em primeiro lugar, um relacionamento de confiança com eles.

Para ganhar o direito de ser seguido, você precisa tocar o coração das pessoas. Isto exige mais do que ser um gerente, um chefe ou um supervisor.

Requer que você seja amigo, professor e treinador das pessoas. As pessoas não abraçam aquilo que seu coração não pode explicar.

Quando as pessoas perceberem que são importantes para você como indivíduos e que as preocupações que elas têm fazem diferença naquilo que você faz ou deixa de fazer, então elas ouvirão aquilo que você tem a dizer.

E lembre-se: qualquer descontentamento com as pessoas sob sua liderança é um sinal de que você precisa mudar.

Prof. Menegatti, publicado em 28/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Prof. Menegatti é considerado um dos maiores conferencistas no desenvolvimento do potencial humano e um expert em desempenho de alto nível

O que é cultura organizacional?

  
O que significa cultura organizacional? Talvez você não conheça o real sentido do termo, mas, seguramente, é capaz de reconhecê-lo quando está inserido dentro dele. Talvez você o reconheça pelo lado negativo, por meio das suas amargas experiências no ambiente de trabalho ou ainda pelo lado positivo decorrente de uma carreira profissional de sucesso proporcionada pelo seu espírito empreendedor na organização.

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.

Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.

Características

De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização:

Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.

    Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
    Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.
    Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
    Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
    Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas.
    Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as características da cultura da empresa. Não importa se eles gostam ou não. Na maioria das empresas, a maioria das pessoas não gosta.

Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar melhor a sua existência, compreender os seus meandros, entender como ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.

Se a empresa onde você trabalha possui valores essenciais bem definidos e amplamente compartilhados, maior o impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos funcionários e, portanto, menor a rotatividade. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional forte.

 Por outro lado, quando os valores essenciais estão equivocados e se chocam com os valores adotados pela maioria, menor o grau de comprometimento com eles e maior a probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas gerações. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional fraca.

A questão da escolha e da permanência em qualquer uma delas depende exclusivamente de você. De minha parte, penso que você nunca deve trabalhar para uma empresa dotada de valores que não condizem com os seus nem para um patrão espiritualmente fraco. Essa escolha será decisiva para atingir ou reduzir o grau de satisfação que você tanto almeja no trabalho.

Pense nisso e seja feliz!

Jerônimo Mendes, publicado em 30/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Administrador, Coach Empreendedor, Escritor e Palestrante. Autor de Manual do Empreendedor (Atlas), Empreendedorismo para Jovens (Atlas)

O Perdedor foca nos erros dos outros, enquanto você cresce com seus erros

 
Você se tornou uma pessoa comprometida com o seu sucesso, desde então vem buscando um pouco de destaque em algumas áreas da vida, encontra disposição extra para conseguir recursos que auxiliem no seu processo de formação acadêmica e profissional, desde cursos, palestras, faculdades, livros, novas amizades, etc........

Basta você começar a trilhar um caminho para o seu sucesso, em qualquer área da vida, para encontrar um espirito de porco tentando estragar sua felicidade, é sempre assim, em todo lugar existirá um tipo de pessoa que vive de menosprezar e atrapalhar o sucesso alheio.

Geralmente são pessoas frustradas com a vida que leva, e acreditam no dever de serem melhores que outros, criticando e tentando te levar para o buraco, e sentem até orgulho por isso.

Levam o ditado: Eu não tenho e você também não terá, elas não têm capacidade de fazer nada por conta própria, e nem tem vontade de conquistar o que os outros conquistaram, pois a isso se chama cobiça.

Se você é empreendedor e vive se envolvendo com projetos novos, conquistou uma vaga à frente de pessoas mais antigas em sua empresa, comprou aquela casa antes de muitas pessoas que iniciaram suas carreiras muito antes de ti, certamente, conhece várias pessoas assim. Elas não criam nada, nunca.

Mas sempre estão prontas a criticar os seus projetos, apontar falhas e fragilidades dos mesmos.

Podemos chamar isso do mal de quem se destaca. Viver cercado desses fãs ao contrário. Portanto, se você é um empreendedor e é seguido de perto por pessoas que vibram com suas derrotas. Anime-se! É sinal que você está no caminho certo.

É sinal que seus projetos são bem sucedidos e que você se destaca positivamente.

Leandro Nascimento Cristo, publicado em 20/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Personal&Professional Coaching pela Sociedade Brasileira de Coaching desde o ano de 2011, atuando como Personal Coach de Carreira

O Desafio da Gestão dos Ativos Intangíveis

  
Um dos aspectos que fundamentam a estratégia do “Triple-Bottom-Line”, de John Elkington, é a importância da sustentabilidade econômica de uma empresa, organização ou instituição (os demais são: ambiente e sociedade). Mas a tarefa não é fácil para os gestores que têm de tomar decisões com visão não apenas no curto prazo, mas, também, no médio e longo prazo. Nesse cenário complexo, é preciso saber analisar os ativos intangíveis.

Em recente encontro organizado pela HSM, em São Paulo, consultores, executivos e especialistas levantaram a importância de se realizar a gestão de intangíveis, um assunto importante para os negócios atualmente. Primeiramente, um grande desafio é saber identificar quais ativos intangíveis são prioritários para a estratégia da empresa. Depois, classificá-los pode ajudar na definição das prioridades. E, ainda, realizar a mensuração dos ativos selecionados.

Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada em estratégia corporativa), classifica os intangíveis da seguinte maneira:

    Institucional – marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros.
    Relacional – relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelização de clientes.
    Intelectual – inovação, teses e patentes, inteligência jurídica etc.
    Estrutural – tecnologia, processos, modelos de gestão.

É bastante discutida no mercado a importância de se analisar os ativos intangíveis. O principal motivo para as corporações não tratarem esse assunto como prioridade é devido à visão de curto prazo?
Sim, o tema intangível, denominado assim, atualmente, não é tratado como prioridade na gestão das empresas. Por outro lado, sabemos que os intangíveis passam a ter valor percebido quando as corporações são impactadas por agentes externos (stakeholders). Muitas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de natureza econômica, de longo prazo, e não financeira, de curto prazo (mais relacionada aos tangíveis).

Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por não conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores interessados, o resultado prático que os altos investimentos dedicados às áreas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade, Jurídico, entre outras, proporcionam aos negócios. Justamente, porque os tradicionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gestão e mensuração - geralmente não servem para monitorar e medir os intangíveis. O que servem são as métricas de performance e de valor.

E quando os intangíveis passam a ser estratégicos?

Quando identificamos que alguns dos intangíveis são ativos tão estratégicos e diferenciais, como por exemplo: marca, TI [_e_] internet, inovação, conhecimento, sustentabilidade, governança corporativa, sistema de gestão, modelo de negócio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e consumidores), entre outros. Então, passamos a compreender o quão relevantes são para a estratégia do negócio e seu enorme impacto para atingir os resultados esperados. Porém, mais do que isso, os intangíveis têm como característica central o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Além, é claro, de responder pela reputação corporativa e determinar o nível futuro de competitividade das organizações. Esses são os 3 principais aspectos que tornam uma gestão de intangíveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de performance (tático) e de valor (estratégico) devem ser desenhados.

Um dos maiores desafios das empresas é a mudança de objetivo. O que fazer para mudar de lucros imediatos para melhorias e excelência permanentes?

A gestão das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar. A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. Não dá mais para se respirar o “curto-prazismo” como diretriz essencial da gestão. Aliás, hoje vivemos o que chamo de “paradoxo da lógica”, ou seja, ao se tomar decisões lógicas, que são aceitas e até exigidas pelos stakeholders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultado no próximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor de médio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentes executivos vítimas de decisões que hoje parecem corretas, mas que se provam catastróficas em 18 ou 24 meses.. Isso é o frenesi da perda de valor de médio prazo derivada do aumento dos resultados no curto prazo.

Por outro lado, como tomar decisões certas, sem referências ideais, sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lógica imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de competição setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, é muito difícil. Refletindo, acho que parte da resposta está na “Genialidade do E”, de Jim Collins. As empresas, na proporção ideal de seus setores, cadeia de valor, estratégias e conjunturas, devem alocar ótimos percentuais de seu orçamento anual para a gestão de seus ativos tangíveis e intangíveis, equacionando curto “E” longo prazo, resultado “E” valor.

Lembro que os intangíveis apresentam interdependência e são, na verdade, os ativos que garantem a competitividade da empresa no médio-longo prazo. Explico: enquanto os tangíveis garantem o “pão de cada dia”, os intangíveis, quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no médio-longo prazo a continuar gerando o “pão de cada dia” em futuro próximo.

Você diz que os intangíveis podem ser classificados em quatro tipos: institucional, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes tipos.

Essa classificação segue o raciocínio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietária da DOM Strategy Partners, nela apresentamos como os intangíveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto.

Tudo começa com sua identificação - a primeira etapa de um projeto de gestão de ativos intangíveis. As 3 etapas seguintes são: categorização, qualificação e quantificação. Com isso, o capital institucional é formado pelos ativos de ordem institucional das companhias, como marcas, imagem, símbolos, cultura corporativa, líderes, sustentabilidade e mitos, entre outros.

Já o capital intelectual é formado pelos ativos produzidos pela companhia e por seus talentos, tais como inovação, conhecimento, patentes, inteligência, metodologias, modelos etc. O capital de relacionamentos está ligado à relação da empresa com todos os seus stakeholders. Por fim, o capital organizacional ou estrutural está ligado aos chassis corporativos das empresas, englobando ativos como modelos de negócios, arquitetura de processos, parque tecnológico, sistemas de gestão, modelos de RH e compensação, malha de canais de relacionamento com clientes, governança corporativa e outros. 

Quais métricas podem ser consideradas para mensurar os ativos intangíveis das organizações?

São métricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas naturezas: os de valor (mais estratégicos, geralmente associados às principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de performance (são táticos e associados à mensuração do desenvolvimento dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, ações e iniciativas ligadas a cada ativo intangível privilegiado e relevante para o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo).

Daniel Domeneghetti, publicado em 28/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Especialista em estratégia corporativa, top management consulting, gestão de ativos intangíveis e valor sustentável é sócio do Grupo ECC e C 

Líder ficha limpa

  
A maioria dos líderes não consegue criar  uma equipe de alto desempenho porque, por exemplo, vai falar sobre finanças, mas está no Serasa, vai falar de relacionamentos, porém não vê nem fala com os pais há anos, fala de crescimento, mas só chegaram à gerência pelo parentesco com o dono.

Quem quer emagrecer não dá ouvidos à tia acima do peso, não compra livros de quem ainda está tentando perder peso. Pessoas que querem crescer na vida profissional não prestam atenção a palestrantes que começam o curso dizendo: “desculpem pela minha falta de preparação”, pois sabem que um dos segredos do sucesso na carreira é o desenvolvimento contínuo.

As pessoas querem seguir líderes ficha limpa. Isso mesmo. Por mais que o fato de ver o contraste nos ajude a enxergar aquilo que buscamos, na liderança isso não vale.

Para seguir alguém, as pessoas precisam observar os resultados do líder.

Alexandre, O Grande, exausto, quando lhe ofereceram água, ele perguntou se havia água para todos da tropa. Ao ouvir que não, em outras palavras, ele disse: “então também não bebo”. Como diz o Shinyashiki: “precisamos de líderes que não deixem ninguém para trás”.

Cristo tem mais de dois bilhões de seguidores. Irrelevante à crença de cada um, precisamos respeitar alguém com tamanho resultado, e isso se deve, dentre outros fatores, pela coerência entre teoria e prática.

Queremos alguém que se importe conosco, e não quem discursa maravilhosamente bem no púlpito das empresas, porém, no chão de fábrica nos faz retornar à época da escravidão. Para isso já temos vários políticos!

Os empresários não estão se dando conta de que muitos dos negócios estão quebrando por falta de líderes, e não de gente competente. O problema é que pessoas boas, competentes, honestas, não suportam ser lideradas por pessoas ficha suja, sem escrúpulos, que dizem coisas adoráveis, mas têm ações sem caráter.

Drucker disse que tudo começa e termina na liderança, e é verdade. Sem querer ensinar a missa ao vigário, mas, talvez a frase fosse: “tudo começa e termina na liderança, ou na falta dela”.

Pense nisso!

          Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

Paulo Sérgio Buhrer, publicado em 28/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br
Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado em Gestão

Estratégias Para o Sucesso Pessoal

 Você só poderá alcançar o sucesso daquilo que sonha e deseja, por tanto, você alcançará no máximo aquilo que estiver dentro da sua capacidade de sonhar e de desejar.

Essa declaração pode parecer estranha para algumas pessoas, mas o seu sucesso está diretamente ligado ao tamanho dos seus sonhos e desejos.

Se sonha e deseja simplesmente concluir o ensino médio (antigo segundo grau) e no máximo isso que conseguirá. Se sonha simplesmente em ser um Auxiliar de Produção (sem desmerecer essa honrada Profissão) é no máximo isso que conseguirá. Se para você receber um rendimento de R$ 800,00 está bom é isso que terá.

Por isso, é muito importante sempre se atualizar e se renovar. Se atualizar para estar antenado e preparado para as oportunidades e se renovar para buscar novos sonhos e desejos, não ficando acomodado e correr o risco de cair na zona de conforto.

Se não quer sair da zona de conforto para não correr riscos, isso significa que você está abrindo mão de correr o risco de melhorar. Só quem corre risco melhora e progride.

Também de nada adianta olhar para a pessoa X ou Y e pensar: Nossa, essa pessoa tem sorte. Sabemos que sorte nada mais é do que o encontro de preparação com a oportunidade.

Lógico que algumas pessoas devem se perguntar: Mas Eu estou preparado, as oportunidades aparecem mas eu não tenho sorte mesmo. Para esse comentário eu vou além de preparação e oportunidade para definir a palavra sorte.

Para mim sorte também significa:

    S - Sonhos (Qual o tamanho dos seus?)
    O - Oportunidade (Você está aproveitando as oportunidades que aparecem?)
    R - Resiliência (Você desiste fácil ou persiste e se renova nas dificuldades?)
    T - Trabalho (o único lugar que SUCESSO vem antes do TRABALHO é no dicionário)
    E - Empreendedorismo (Você busca novas oportunidades para melhorar sua situação financeira, familiar, etc.)

Cito aqui uma frase usada por grandes pensadores e empresários que como você parassaram por grandes dificuldades e desilusões mas foram resilientes e prosperaram:

PENSE GRANDE, COMECE PEQUENO

Quem conhece Joaquim Barbosa Ministro so Supremo Tribunal Federal e empossado essa semana como presidente da casa? Joaquim Barbosa nasceu no interior de MInas Gerais, teve uma infância pobre e é negro. Mesmo com muitas adversidades Joaquim Barbosa chegou a Presidência de um dos Três Poderes da República Brasileira.

Agora eu pergunto: Será que Joaquim Barbosa chegou onde chegou por que teve sorte?

E você, vai adotar qual Estratégia Pessoal:

Ficar na zona de conforto ou correr risco para progredir?

Se atualizar ou ficar parado no tempo?

Se renovar buscando novas alternativas ou permanecer onde está e correr riscos da mesma forma?

O assunto rende muito mais debate, mas vou ficando por aqui.

Espero ter contribuído.

Rafael Gonçalves, publicado em 27/11/2012, no site: www.qualidadebrasil.com.br

Formado em Administração de Empresas pela UNIPAR/PR, Pós-Graduado em Marketing pela FGV. Trabalhou nas áreas comerciais e de marketing