O aumento da necessidade de se envolver um maior número de funcionários em prol dos objetivos da organização, move os gestores no sentido de se criar mecanismos suficientemente capazes de extrair o melhor de cada colaborador de forma autonoma e produtiva.
A intensa disputa por
mercados tem forçado constantemente os gestores a formularem novas
alternativas que possam de alguma forma contribuir para a maximização
dos dividendos, mas acima de tudo possam garantir uma maior longevidade a
estas organizações. E não é raro o surgimento de estrangeirismos para
denotar movimentos, ações ou mesmo estratégias pautadas na geração de
resultados positivos.
Porém, recentemente muito
tem se falado na importância da gestão compartilhada e das equipes
autogerenciáveis, temas tão abordados por estudiosos e profissionais de
recursos humanos, terreno ainda inabitável da maioria dos gerentes. Mas,
afinal o que são essas equipes autogerenciáveis?
Primeiramente, antes de
adentrar neste conceito, vale destacar um pequeno detalhe, o porquê da
implantação destas ferramentas. Desde os estudos de Maslow e Herzberg,
podemos constatar que a motivação do funcionário é um fator
preponderante para as empresas pautadas em resultados, uma vez que,
segundo algumas visões capitalistas, funcionário satisfeito produz mais e
melhor.
Diante disso, muitos foram
os estudos que contemplam a necessidade de se elaborar mecanismos que
possam garantir esta satisfação funcional, dentre elas as equipes
autogerenciáveis, a qual segundo CABANA E PURSER (1998) consiste em
implicar os operacionais na elaboração da estratégia e dos processos,
diferente do modelo de organização tradicional, no qual os dirigentes
tomam as decisões estratégicas e os operacionais colocam em prática.
A implantação desta
ferramenta possibilita dentre outras coisas a maior visualização por
parte do colaborador do seu trabalho individual como uma parte essencial
para um grupo como um todo, logo a não perfeição da sua tarefa
contribui negativamente para o fruto do trabalho do grupo. A troca de
informações e as ações colaborativas são aumentadas bruscamente, já que
agora o todo é o mais importante, neste cenário não há espaços para
individualismos.
Entretanto, de acordo com
Campbell e Goold (2007), para favorecer as trocas e colaboração, deve-se
antes de tudo minimizar o peso das estruturas hierárquicas, de forma a
estimular o dinamismo. Segundo eles, é recomendável que se reduza ao
mínimo o número de níveis hierárquicos. Em equipes autogerenciáveis os
funcionários são os responsáveis pelo planejamento e pela execução das
tarefas, bem como a tomada de decisões que possam vir a serem tomadas
durante o processo.
Mas, para que isso ocorra o
gestor deve assumir o papel de agente facilitador destas ações,
promovendo estimulando meios para que estes funcionários possam
desenvolver suas atividades, garantindo a coerência nas ações e
definindo as orientações básicas para o alcance do objetivo principal da
empresa. Logo, o resultado será uma maior assimilação das estratégias e
planos corporativos, bem como uma aplicação rápida das ações definidas.
Segundo Barlett e Ghoshal
(1998), o modelo clássico de organização de empresas foi construído
sobre a homogeneidade da autoridade hierárquica. Com os papéis estando
claramente repartidos, os dirigentes definem a estratégia da empresa e
decidem a alocação estratégica de recursos, enquanto os operacionais
põem em prática a estratégia, traduzindo-a em ações e resultados. Este
modelo caiu em desuso, visto a sua inoperância, já que atualmente os
pilares que sustentam uma empresa são conhecimento, competências e
recursos tecnológicos, que por sua vez acabam por serem copiados com
muita rapidez.
Um fato curioso sobre as
equipes autogerenciáveis é abordado por Barlett e Ghoshal (1998) que
afirmam no conceito de equipes autogerenciáveis, os recursos e
responsabilidades devem ser delegados para pequenas unidades autônomas
para que se desenvolva uma cultura de autodisciplina e de apoio. Este
tipo de organização incita seus colaboradores a agir como se
gerenciassem sua própria empresa.
Porém, vale neste momento
abrir uns parênteses, deve-se estimular sim a autonomia funcional, desde
que se mostre um modelo básico, um molde, um mapa diretivo que possa
dimensionar as ações desta equipe, para que não haja fugas ou escapismos
que possam comprometer os resultados da empresa e consequentemente
aquilo que era para ser solução acaba por se tornam um problema.
Por fim, se está é mais um
modismo ou mais uma estratégia empresarial, só o tempo vai dizer, de
certo é que empresas que adotam tais práticas colhem bons frutos com o
uso desta ferramenta que se usada de forma racional pode sim obter
resultados bem acima da média e consequentemente isso representa uma
possível injeção de capitais nestas organizações. E para finalizar este
bate papo faço uso da letra de uma música que diz assim: “A gente não quer só dinheiro/ A gente quer dinheiro e felicidade”.
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Publicado no site: www.administradores.com.br
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