Redução de Custos e Ganho de Agilidade nos Processos

Centro de Serviços Compartilhados: Redução de Custos e Ganho de Agilidade nos Processos

Em um mundo em que o custo de um produto, a agilidade com que o cliente é atendido e a competitividade se torna cada vez mais importante uma prática de gestão chamada de Centro de Serviços Compartilhados que vem sendo utilizada por grandes Grupos de Empresas com o objetivo de reduzir seus custos e dar mais agilidade a serviços e processos como Contabilidade, Tecnologia da Informação, Jurídica, Administração Geral, Suprimentos, Saúde e Qualidade de Vida para diferentes empresas de um mesmo Grupo.

O objetivo do CSC é o agrupamento de tarefas administrativas que não façam parte das atividades “foco” da empresa e estão presentes nas diversas empresas de um Grupo em uma única estrutura física e com administração própria que podem ser chamadas de Diretoria de Serviços Compartilhados, Centro de Serviços Compartilhados, Plataforma de Serviços, ou ainda Centro de Suporte Administrativo que cuidam das rotinas administrativas ficando em cada área funcional da empresa a condução estratégica, atividades decisórias de vendas, produção e distribuição.

Com a implantação do CSC as empresas têm a oportunidade de reorganizar e padronizar seus processos, pois muitas vezes estes estão fragmentados, com partes deles sendo executadas em departamentos diferentes.

As empresas optam por montar seus CSC em países como a Índia ou Leste Europeu porque os custos com mão de obra são mais baratos, no Brasil as empresas que optaram por criar seus CSC  escolhem cidades médias fora do eixo urbano do Rio de Janeiro e São Paulo.

Um processo para ser migrado para CSC ele deve ser mapeado entre os diversos departamentos e empresas do grupo, deve-se elaborar uma pesquisa de melhores práticas para os serviços que vão ser migrados, essas práticas devem ser bem analisadas faz-se necessário identificar a eficiência e eficácia, pois em cada área além do serviço que vai ser executado pelo CSC pode ter na sua execução alguma informação estratégica que apenas o departamento tem e isto pode ser um empecilho a migração da tarefa.

Uma abordagem bastante utilizada é focar-se inicialmente nos alvos mais fáceis: atividades que estão sub-otimizadas, e que possam ser rapidamente aprendidas pelas pessoas que serão locadas no CSC Estas atividades, uma vez otimizadas dentro do CSC, permitem que o CSC comece ganhar a confiança de toda a organização.

O sucesso na implantação de um CSC depende de como ele é implantado as empresas usam abordagens para a criação de um CSC. A abordagem “big–bang” prevê que os processos sejam assumidos, redesenhados, e centralizados ao mesmo tempo e a outra é a abordagem de melhoria gradual que prevê várias etapas: centralização dos processos das unidades em um único local, sem que estes necessariamente sejam redesenhados imediatamente o que da uma maior segurança porque o processo tende a uma melhora continua.

A abordagem “big–bang” pode se tornar muito traumática quando a empresa decide pela implantação de um centro sem que itens como instalações ou sistemas informatizados esteja funcionando sem problemas, pois se na implantação problemas estruturais começarem a aparecer esta pratica de gestão poderá ficar comprometida.

A implantação de um CSC de forma gradual, ou seja, em ondas garante mais tempo para criação de consenso, garante uma transição mais calma, e pode ser aplicado em larga escala porem trazem o risco de perda de credibilidade do processo.

As empresas na realidade buscam a melhora e redesenho de processos, fazer economia, ganhar em qualidade e velocidade na execução dos processos administrativos e a reduzir conflitos entre unidades operacionais e áreas funcionais.

A perspectiva pessoas deve receber um tratamento especial porque quando os processos são transferidos para um Centro Compartilhado de Serviços as pessoas que irão migrar para o CSC devem ser treinadas e esclarecidas de como será o processo de migração o líder de um centro deve saber motivar as pessoas que trabalham em um centro porque esses profissionais estão sendo transferidos  outras áreas da organização e temem não ter mais oportunidade de crescer na empresa pois o trabalho que ali se faz é mais repetitivo e as pessoas ficam receosas em se tornarem trabalhadores que são facilmente substituíveis. Um segundo desafio para um líder de CSC é formar uma “cultura de CSC” onde segundo uma pesquisa realizada Deloitte quatro fatores devem estar presentes: O estabelecimento de uma missão, visão e valores; a introdução de um sistema de medição do desempenho (com prêmios em dinheiro e reconhecimentos); estilo de liderança e participação nas decisões e treinamento.

O modelo de Centro de Serviços Compartilhados no Brasil é recente porem já é utilizado em grandes empresas como Bradesco, Petrobras, AmBev, Votorantim Metais, Algar, Dow Química, Motorola, entre outras e muitos com o da AmBev já apresentam ganhos em torno de 30%.

Os CSCs podem representar para as empresas uma oportunidade de obter grandes reduções de custos e, ao mesmo tempo, ganhos em qualidade, e velocidade na execução dos processos administrativos, alem de que ao se consolidar o CSC  pode reduzir os conflitos entre unidades operacionais e áreas funcionais.

Pedro Paulo Morales  |  Publicado em: 12/09/2012, no sit: www.qualidadebrasil.com.br