Um consultor é contratado pelas organizações para resolver problemas que a empresa,
por um motivo ou por outro, não consegue ou não quer resolver sozinha.
Mas uma coisa é clara: existe um problema, e ele tem de ser resolvido.
Mas um consultor não tem uma varinha mágica com a qual busca as
soluções, o que ele faz, além de usar suas habilidades e competências é
usar um método de solução de problemas e existem diferentes métodos para
isto. Contudo, a utilização desse tipo de método, embora importante,
não é comum internamente nas empresas, as quais preferem usar os
serviços de consultores externos. Os mais conhecidos e usados são o
método Processo de Pensamento da Teoria das Restrições (TOC), o método
da Histoshi Kune (QC Story) e o método Kepner [_e_] Tregoe.
Claro
que ainda existem alguns outros, e os mais esclarecidos no assunto darão
falta de Juran, que propositadamente deixei de citar. A idéia deste
artigo não é fazer uma comparação entre estes métodos, mas contribuir
para o melhor entendimento dos mesmos ao mesmo tempo em que também se
fornece elementos para a análise de outras abordagens e, de resto,
demonstrar que o método Kepner [_e_] Tregoe é o mais profundo, é o que
mais busca a causa da causa dos problemas.
Na
verdade, os três métodos tratados podem ser classificados como os
métodos mais fortes e profundos de estruturação de problemas, uma vez
que consideram sempre ser possível “solucionar o problema”. O que não é
necessariamente uma verdade absoluta, a não ser que se adote a máxima
segundo a qual “o que não tem solução, solucionado está”. O Processo de
Pensamento da Teoria das Restrições é o mais recente dos citados, sendo
também, possivelmente, o menos conhecido desses. Esse método é composto
de três grandes etapas, buscando responder às perguntas: “O que
mudar?”, “Mudar para o quê?” e “Como provocar a mudança?”. Ou seja,
identificar “problemas” (efeitos indesejáveis, na nomenclatura da TOC),
definir uma solução e montar um plano de implantação. O QC Story tem
origem nas atividades dos círculos de controle da qualidade
(CCQs),
em meados da década de 60, no Japão. Existem diferentes apresentações
para o QC Story, o qual também é conhecido por aqui como o próprio
Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). Adota-se aqui a
estrutura de 14 etapas. O Método Kepner [_e_] Tregoe, desenvolvido
em meados da década de 50, compõe-se, basicamente, de três Processos de
Análise: Análise de Problema (identificação da causa do problema),
Análise de Decisão (escolha de uma solução para o problema) e Análise de
Problema Potencial (planejamento da implantação da solução) o qual
considero o mais apropriado pois fiz o treinamento deste método em 1985 e
o tenho aplicado até hoje com sucesso.
Na
verdade, os três métodos tratados podem ser classificados como os
métodos mais fortes e profundos de estruturação de problemas, uma vez
que consideram sempre ser possível “solucionar o problema”. O que não é
necessariamente uma verdade absoluta, a não ser que se adote a máxima
segundo a qual “o que não tem solução, solucionado está”. O Processo de
Pensamento da Teoria das Restrições é o mais recente dos citados, sendo
também, possivelmente, o menos conhecido desses. Esse método é composto
de três grandes etapas, buscando responder às perguntas: “O que
mudar?”, “Mudar para o quê?” e “Como provocar a mudança?”. Ou seja,
identificar “problemas” (efeitos indesejáveis, na nomenclatura da TOC),
definir uma solução e montar um plano de implantação.
O
QC Story tem origem nas atividades dos círculos de controle da
qualidade(CCQs), em meados da década de 60, no Japão. Existem diferentes
apresentações para o QC Story, o qual também é conhecido por aqui como o
próprio Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). Adota-se aqui a
estrutura de 14 etapas. O Método Kepner [_e_] Tregoe, desenvolvido em
meados da década de 50, compõe-se, basicamente, de três Processos de
Análise: Análise de Problema (identificação da causa do problema),
Análise de Decisão
(escolha de uma solução para o problema) e Análise de Problema
Potencial (planejamento da implantação da solução) o qual considero o
mais apropriado pois fiz o treinamento deste método em 1985 e o tenho
aplicado até hoje com sucesso.
Você tem
um problema quando alguma coisa vai mal. Você encontra a causa quando
descobrir em primeiro lugar o que criava o problema. E você deve fazer
al guma coisa a respeito, tomando alguma providência pa ra resolvê-lo.
Estes são os elementos com os quais você trabalha. O que você faz
quando trata de um problema não e tão difícil de entender. Alguma coisa
deixou de funcionar vai mal, de algum modo.
Você tem
de descobrir porque quebrou ou porque vai mal, para que possa cor
rigir a falha na sua origem. Aqui é onde entra sua experiência. Uma vez
sabendo o que está errado, você, normalmente, saberá muito bem o que
poderia causar a falha. Daqui para a frente, você estará tentando pro
var a si mesmo qual das possíveis causas que você co nhece, e a que você
precisa sanar. E uma vez deter minada a causa, você, usualmente, sabe
por experiên cia como corrigi-la.Há
diferentes tipos de ações que você pode tomar. Você pode remendar tudo o
que esta errado sem atentar para a causa. Digamos que seu grupo
fabrique baldes e que alguns estão saindo da linha com buracos no fundo.
Você pode solda-los e não se preocupar mais com isso. Isto poderia
fazê-los reter a água mas não corrigiria a falha. A causa permaneceria e
você teria no dia seguinte mais baldes com buracos no fundo. Uma
ação interina como esta é somente uma ação de emergência para ganhar
tempo até que você possa fazer o trabalho corretamente.
A melhor
ação nesse caso é a ação corretiva. Esta ação é destina da a eliminar a
causa da falha. Você está tentando cor rigir em primeiro lugar o que
quer que faça buracos, não simplesmente remendando baldes para que parem
de azar. A detecção do problema não estará completa até que você tenha
adotado uma ação corretiva.
Algumas
vezes o gerente pode decidir que a ação corretiva não é praticável e
pode optar por apenas reparar o dano, mas isto é raro porque é
terrivelmente dispendioso. E um gerente eficaz não pode, realmente,
tomar este tipo de decisão até que tenha encontrado qual é a causa e o
que a corrigirá. Assim você está exatamente, de volta ao ponto de
partida: a detecção do problema não está com pleta até que se tenha
adotado a ação corretiva. E não se pode corrigir problemas até que se
conheça o que o causou, até que se conheça a sua anatomia. A não ser
por sorte, mas isto não é suficiente.
Então
sabemos que você tem um problema quando alguma coisa vai mal e o seu
diretor diz, para você: Resolva!. Assim, um problema, uma falha é algum
tipo de desvio da norma que alguém pensa que seja suficientemente
importante e que deve voltar à normalidade. Na detecção de problemas há
dois tipos de desvios: de desempenho e de qualidade. O equipamento não
funciona bem. Este e um desvio de desempenho. Ou o produto não é bom.
Este e um desvio de qualidade.
Se
voltarmos atrás no processo verifica-se que a qualidade era ruim porque
o equipamento não estava funcionando bem ou caiu o padrão de
desempenho. A única maneira para se corrigir má qualidade é considerar o
desempe nho no sistema que a produziu. Você pode reconhecer falha
somente quando surge um problema de qualidade, como buracos no fundo do
balde. Mas analisa-se falhas revisando tudo que causou o desvio do
desempenho que provocou os buracos no fundo do balde. O equipamento é
destinado a funcionar de uma forma. Você sabe disso em razão da sua
experiência.
Você
sabe, exatamente, como ele deve operar e o que deve fazer. É assim
relativa mente ao produto também. Ele foi desenvolvido para produzir um
determinado resultado. O método Kepner [_e_] Tregoe é mais profundo
porque ele cria a figura do Detector de Falhas, não importando a posição
que ele ocupará no organograma da organização, não importando se ele
atua no departamento de vendas ou no de manutenção, o foco é a solução
total do problema. Porque, por exemplo, se uma máquina estiver parada
poucas coisas são mais importantes do que faze-la voltar a operar. Até
que isso aconteça não há produção, o cliente não é atendido, alguns
funcionários permanecerão inativos e toda a operação estará perdendo
dinheiro. Todos perdem até que o detector de falhas apareça com a
solução.
Contudo
para que ele corrija o problema rápida e eficientemente precisa ter um
sistema, um método que oriente o seu trabalho em direção ao problema,
pois do contrário estará sujeito a perder tempo fazendo perguntas que
não precisaria fazer, verificará coisas que poderia ignorar e adotará
medidas que não se relacionam com o problema que tem pela frente; com
isso despenderá mais tempo que o necessário e a solução sairá mais cara
do que deveria. É isto que o método mostrará como veremos em artigos
mais à frente.
Colunista:
Mauricio de Oliveira | Publicado em:
06/06/2012, no portal: www.qualidadebrasil.com.br
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