Publicado em 28-Jan-2011, por Wagner Herrera
O conceito de Análise de Valor deu origem às noções de cadeia de valor, valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.
Michael Porter, na obra “Estratégia Competitiva...” de 1986 apresenta as técnicas para análise da indústria e concorrência dando uma visão de como as forças externas à empresa influenciam-na. A atratividade de uma indústria depende de cinco forcas do ambiente externo, a saber: 1. Rivalidade entre atuais concorrentes, 2. Possibilidade de novos entrantes, 3. Ameaça de produtos substitutos, 4. e 5. Poder de barganha de clientes e fornecedores, sendo que “... a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em profundidade e analisar as fontes de cada forca”. (pag. 22).
Mas é no contexto interno da organização, desenvolvido na sua obra de 1989: “Vantagem Competitiva ... “ é que ele analisa a organização como um conjunto de atividades distribuídas em funcionalidades, a qual denominou Cadeia de Valores, divididas em dois grupos gerais: 1. Atividades primárias – aquelas que compõem os processos de comercialização* (venda, produção, distribuição e pós-venda) responsáveis pela entrega de valor ao cliente e, 2. Atividades de apoio – estruturam as atividades primárias (Infra-estrutura, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Tecnologia e Aquisições), que permeadas nas atividades primárias dão sustentação a todo processo. As atividades primárias, segundo Porter sofrem uma sub-divisão por funcionalidades dentro dos macro-processos de comercialização: 1. Logística interna: logística responsável pelo manuseio e controle de insumos; 2. Operações: atividades associadas à obtenção do produto ou serviço; 3. Logística externa: atividades associadas ao manuseio e distribuição de produtos acabados; 4. Marketing e Vendas: responsáveis pela oferta e atendimento de produtos e serviços aos clientes (publicidade, promoção, forca de vendas, cotação, seleção de canal, fixação de preços, etc.); 5. Serviços: assistência no pós-venda (instalação, conserto, reposição, treinamento, etc.)”.
Interessante notar que Porter coloca a função Marketing junto com Vendas nas atividades primárias! (“...atividades envolvidas na criação física do produto, na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência e pós-venda” (1989 – pag 34). Marketing não tem contato com clientes, a menos quando de pesquisas de opinião ou de interesse na busca de necessidades, interesses e desejos; não vende, pelo menos, não tira pedidos, fomenta bens para suprir as necessidades e desejos potenciais dos clientes e não, as momentâneas. A natureza de seus processos é de inteligência *, de retaguarda, mas como ele próprio cita: em empresas de pequeno e médio porte, o Marketing compartilha espaços e atividades com Vendas (por conveniência).
Publicidade* é outra função citada, o que também destoa das atividades primárias, posto que faça parte dos processos de comunicação* (Atividades de Apoio) e tem como objetivo informar e persuadir.
A análise da configuração empresarial faz-se importante pelos múltiplos aspectos relevantes na busca da racionalização de custos, canais de comunicação, apropriação de responsabilidades, planejamento e controle, gestão, competências, processos, layout, fluxo de trabalho, interstícios intersetoriais (gaps), feedbacks, alocação de recursos físicos e humanos, definição do organograma, quesitos estes, importantes para os analistas organizacionais e estratégicos visando à vantagem competitiva.
Outro conceito importantede Porter atrelado a Cadeia de Valores são os Elos entre grupamentos (relação no modo como uma atividade é executada e o custo ou desempenho de outra). Estas relações podem gerar tradeoffs (permuta conveniente de desempenhos ou resultados).
Outro estudioso do contexto organizacional – H. Mintzberg em seu livro “Criando Organizações Eficazes” (1995) vê a organização como cinco núcleos de resultados: 1. Cúpula estratégica - responsável pelas condições fronteiriças, satisfação à Governança e Administração Estratégica; 2. Linha intermediária - responsável pela linha de comando entre a cúpula e o núcleo operacional; 3. Operações finalísticas - responsável pelo núcleo gerador de resultados e comunicação com clientes e fornecedores; 4. Tecnoestrutura – responsável pelo planejamento, controle operacional e padronizações; 5. Assessoria de apoio – responsável pela infra-estrutura de apoio corporativo. Esta é uma visão assertiva do foco organizacional por macro áreas de resultados.
* Alguns artigos sobre assuntos relacionados podem ser encontrados na URL -
http://www.artigos.com/option,com_comprofiler/task,userProfile/user,331/Itemid,60/
do site: www.gestopole.com.br
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