O sistema PERT (program evaluation review technique) é uma técnica que permite gerir a calendarização de um projecto e consiste em representar, sob a forma de representação gráfica, uma rede de tarefas cujo encadeamento permite alcançar os objetivos de um projeto. Foi concebido pela marinha americana para coordenar os trabalhos de milhares de pessoas na realização das ogivas nucleares POLARIS. É um método surgido nos anos de 50 e está tradicionalmente ligado ao planejamento de grandes projetos de natureza não estritamente fabril. A situação clássica considerada é aquela em que um grande projeto monopoliza a utilização dos recursos de produção que estão disponíveis ao longo de um intervalo de tempo significativo e determinado.
A parte mais expressiva de um projeto refere-se a coisas novas, ou específicas, que nunca foram feitas antes. Entretanto, a definição de um plano ou programa de produção tem em geral elevado grau de incerteza. O tempo necessário para realizar as atividades, a relação de interdependência entre elas e os recursos necessários para fazê-las são todos dados, em princípio, incertos.
Na sua concepção podemos dividi-los em duas partes:
Parte I: Construção e avaliação da rede de planejamento dividida em quatro fases: 1- Construir um diagrama para representar o projeto a ser desenvolvido, indicando a seqüência e as relações de precedência entre as suas atividades; 2- Determinar a duração de cada atividade e inserir esses dados na rede; 3- Realizar os cálculos de avaliação da rede determinando a duração total do projeto e a criticidade das várias operações (datas mais cedo e mais tarde para início e fim) e 4- Se a data prevista para encerramento do projeto for mais tarde que a esperada, introduzir modificações na rede com redução da duração das atividades para que o projeto seja entregue pontualmente.
Parte II: Avaliação e nivelamento da capacidade, dividida em duas fases: 1- Avaliar o nível de utilização (eficiência) de recursos verificando se a rede de atividades é viável do ponto de vista de capacidade; 2 - Caso haja problemas de capacidade, buscar soluções relacionadas a ampliação da capacidade (contratação de mais recursos, horas-extras, subcontratação) ou resolver o conflito atrasando as atividades menos prioritárias. Vale dizer que seja no PERT, seja no MRP ou seja na munheca, o planejador sempre vai ter que rebolar para resolver as situações de escassez de recursos.
O sistema PERT permite representar com mais precisão as flexibilidades do processo produtivo, se comparada com os sistemas MRP, por exemplo . O PERT privilegia objetivos estratégicos e os aspectos relativos ao tempo, como pontualidade e rapidez. Entretanto ele é monolítico e considera apenas a produção de um único grande projeto, utilizando todos os recursos disponíveis, não considerando outros projetos concorrentes e simultâneos, usuários dos mesmos recursos. Esta situação faz com que dificulte a aplicação deste método no ambiente de produção, ainda que sob encomenda, se houver mais de uma.
Claro está que, numa situação de concorrência, na qual vários serviços competem pelos mesmos recursos, as retenções em filas à espera de processamento podem alterar a criticidade das várias operações. Isto é, operações que tinham folga para sua execução podem se tornar mais críticas que originalmente estavam, no caminho crítico do projeto, em função de sua baixa prioridade em relação a outros serviços. Uma outra dificuldade para o uso do PERT no planejamento da produção refere-se a lógica do nivelamento. Ou seja, planeja-se com capacidade infinita e ajusta-se a capacidade num momento posterior. Essa coincidência de abordagem faz com que o PERT encontre algumas das dificuldades experimentadas pelo MRP para tratar situações nas quais um conjunto variado de tipos de produtos concorrem por recursos escassos de produção. Em tais circunstancias, o sequenciamento de atividades e a gestão da capacidade no curto prazo são questões centrais, não questões periféricas que possam ser resolvidas através de um procedimento de ajuste final da solução global, principalmente para não estourar o custo orçado, quando for comparado com o custo real no fechamento da ordem de serviço.
A variedade de tipos de produtos traz também dificuldades para a representação do processo produtivo, via rede de precedências do projeto. De fato, embora conceitualmente seja mais rica que a modelagem convencional do MRP, a multiplicidade e variedade de produtos existente na linha de produção torna precária a idéia de representar a flexibilidade do processo de fabricação, item a item, na própria descrição do roteiro de produção. No ritmo e pressões do dia-a-dia do chão de fábrica, no caldeirão do diabo, essa informação não estará em geral disponível, e o custo para obtê-la no tempo que seria necessário não seria considerado compensador.
Além desses aspectos conceituais, o PERT enfrenta ainda uma dificuldade cultural e até preconceituosa para a sua utilização na indústria, por ser considerado ultrapassado por algumas cabeças coroadas. Mais ainda, tendo sido concebido para o planejamento de grandes projetos, os sistemas PERT incorporam a visão, a modelagem e o vocabulário de gestão de projetos, de macro-eventos e não assimilam bem a cultura fabril propriamente dita. Em suma quer dizer o seguinte: por um lado o PERT oferece recursos para o gerenciamento de redes de atividades mas o faz, em geral, sem considerar explicitamente os limites de capacidade e a concorrência entre diferentes projetos, e de modo não integrado às funções clássicas de planejamento da manufatura, tais como controle de estoques, planejamento das necessidades de material e capacidade, e acionamento e controle do chão de fábrica entre outros; mas por outro lado é uma ferramenta de fácil uso, de alta assimilação e, na falta de outra, pode ser utilizado no planejamento de produção, desde que observados os limites acima descritos.
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Autor: Mauricio de Oliveira
Publicado em: 16/06/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br
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