Quais São as Vantagens Competitivas do Seu Negócio? (1/2)

  
Um dos conceitos menos explorados e, por sua vez, mais importantes para quem deseja ter sucesso no mundo dos negócios é o que Michael Porter, professor da Harvard Business School, definiu como vantagem competitiva.

Na prática, vantagem competitiva  é a condição que diferencia uma empresa das demais no seu segmento de atuação. Para entender melhor, uma pergunta que eu sempre faço é a seguinte: o que levaria alguém a comprar algo do Submarino em vez da FNAC? Do Boticário em vez da Natura? Da Apple em vez da HP? Da Honda em vez da Yamaha ou vice-versa, em todos os casos mencionados?

Quando isso estiver claro em sua mente significa que a escolha possui um posicionamento claro e vantagens competitivas bem definidas que podem estar no preço, no design, na posição que a empresa ocupa no mercado, na sua simpatia pela marca, na preocupação da empresa com o meio ambiente, no desempenho da equipe, na eficiência logística, na eficiência operacional etc.

Uma vantagem competitiva origina-se de uma competência central do negócio. Competência é uma habilidade adquirida no segmento onde você atua ou naquilo que você faz, mas para se transformar em vantagem competitiva, é necessário exercê-la melhor do que os seus concorrentes. Pense na Intel e na Microsoft, por exemplo, que dominam os seus respectivos mercados de atuação: processadores e sistemas operacionais.

Segundo Porter, a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto ou serviço.

Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com os concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que a empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação.

Esses dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias competitivas, definidas por Porter como genéricas, para alcançar um desempenho acima da média do setor. São elas:

Liderança em Custos: nesse caso, a empresa esforça-se para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo que possa oferecer preços mais baixos do que os dos concorrentes e obter uma grande participação de mercado.

Essa estratégia é muito comum em segmentos de commodities, ou seja, onde os preços de venda são regulados pelo próprio mercado em razão da competitividade extrema como, por exemplo, o de alimentos, o de aço e o de aviação.

Diferenciação: nesse caso, o negócio se concentra em conseguir um desepenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado; pode-se lutar para ser líder no design, na assistência técnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia, mas não é possível ser líder em todas as frentes.

Lembre-se da máxima de Al Ries e Jack Trout, autores do best seller Posicionamento e, mais recentemente, Reposicionamento: “quem quer ser tudo para todos acaba não sendo nada”. Aqui entra, depois de muito esforço, a vantagem competitiva percebida pelo cliente. Carros seguros? Volvo. Pilhas e baterias duráveis? Duracell? Até o nome ajuda e é difícil apagar da mente. Jóias que escrevem? Montblanc. Design e interatividade? Apple.

Foco ou enfoque: nesse caso, o negócio concetra-se em um ou mais segmentos estreitos do mercado; a empresaa acaba por conhecê-los intimamente e busca a liderança em custos ou a diferenciação dentro do segmento-alvo. Exemplo: IBM, líder em datacenters; IKEA, uma referência em facilidades para “a better everyday life”.

Todo negócio está inserido numa dessas estratégias competitivas genéricas. Se a empresa trabalha bem ou mal dentro dela, depende da importância que se dá ao pensamento estratégico para discutir as questões fundamentais do negócio.

É difícil estabelecer uma vantagem competitiva duradoura realizando atividades similares às da concorrência de modo superior considerando que, hoje, os concorrentes conseguem imitar produtos e serviços com mais facilidade do que no passado.

Dessa forma, uma empresa estrategicamente posicionada deve realizar atividades diferentes das de suas rivais ou atividades similares de maneiras diferentes, com mais eficiência, se quiser se perpetuar no mercado.

Empresas como IKEA, Dell Computer, Southewst Airlines, Cirque Du Soleil, Apple, Google e Alfajores Havanna, entre outras, conduzem seus negócios de forma muito tão diferente de maneira que fica quase impossível copiá-las.

Em síntese, uma vantagem competitiva deve ser:

    Difícil de imitar;
    Sustentável;
    Única;
    Superior à competição;
    Aplicável a múltiplas situações.

Jerônimo Mendes, publicado em 06/11/2012. no site: www.qualidadebrasil.com.br