Quando se precisa de um consultor?
Alguns autores afirmam que as empresas normalmente falham quando pretendem desenvolver processos de excelência para seus negócios nos seguintes pontos:
Não têm consciência do que é melhor;
Possuem sistemas reativos voltados para os clientes;
Possuem sistemas da Qualidade parciais;
Não definem claramente os seus objetivos;
Não medem seus desempenhos;
Não têm estratégia de longo prazo ou da Qualidade.
Isso faz com que os líderes empresariais contratem “gurus”, ou adotem “modelos” que deram certo no exterior.
Eles não sabem, porém, é que isso normalmente só piora ainda mais a situação. Entre outras justificativas é sempre bom lembrar que esses modelos importados foram feitos para a empresa de John and Mary e não para a de João e Maria.
J. S. Morgan, analisando a quês-tão, comenta: A necessidade de realizar mudanças na organização pode passar despercebida pelas lideranças da empresa, limitadas que estão pela sua cultura. Neste caso, consultores externos podem dar valiosas contribuições por estarem isentos da contaminação do ambiente interno.”
Baseado no estudo do autor, listo em meu livro alguns indicadores de situações críticas que exigem mudança, com ou sem ajuda de consultores[ii]. São eles:
Demora e prazos sistematicamente vencidos
A empresa sofre da crise da pressa. Ela tenta o tempo todo superar atrasos causados por falta de desenho ou redesenho de seus processos, inclusive ou de atender e reter clientes.
Pouca flexibilidade
Estruturas antigas e pouco flexíveis. A iniciativa é combatida e, as vezes, punida. A desmotivação impera e a organização se arrasta.
D. Gomes, nos conta em seu livro uma história que bem ilustra esse tipo de problema. Es creve a autora: “Um dia, um instrutor estava com um grupo de colaboradores de uma empresa ministrando um curso. Falavam sobre a afirmação do Dr. Deming,, de que é preciso ter satisfação no trabalho, quando uma jovem deu um depoimento pessoas que chocou a todos os participantes. Contou que a empresa onde trabalhava anteriormente exibia nas paredes de suas salas uma exortação que refletia a política daquela organização. Em quadros, com lindas molduras, havia a seguinte mensagem:
VOCÊ NÃO É PAGO PARA TER EMOÇÕES
“A inércia – observa J. S. Morgan – leva a que a organização formal se perpetue, independente de critérios de eficácia, pois as percepções, em geral, estão embotadas ou mal desenvolvidas. Estruturas inalteradas, por mais de dois anos, podem refletir inadequações que explicam a ocorrência de insucessos.”
Objetivos imprecisos
Já atendi empresa não divulgava internamente seus objetivos por julgá-los confidenciais.
Sempre que os objetivos de uma organização não é convenientemente comunicado à sua equipe, todos passas a fazer aquilo que “acham” que deve ser feito, o que habitualmente gera erros, enganos ou omissões que refletem diretamente nos resultados da empresa. Cabe lembrar que resultado não é só financeiro.
Objetivos conflitantes
Quando a responsabilidade não está definida, ela é de ninguém. A geração de objetivos conflitantes, normalmente observadas em organizações onde a liderança não está definida, gera a gestão intuitiva e a conseqüente existência de ações isoladas e personalismo, geradores de conflitos e irresponsabilidade – o famoso isso não é comigo!
Falta de equilíbrio organizacional
Mais uma vez, a falta de uma visão clara dos processos da organização, acaba por sobrecarregar algumas estações ou organizações de trabalho, enquanto outros estão semi-ociosos. É bom estar atento para o fato de que as empresas do futuro serão administradas por processos e por times.
Sucesso do passado como mito
“Uma das principais causas de insucessos das organizações, e a conseqüente necessidade de se contratar um consultor para ajudá-la a reverter a situação, é o ‘mesmismo’ com que são administradas. Os dirigentes dessas organizações apoiam-se em sucessos do passado e deixam de se prepararem para o futuro.”
Segundo G. Stalk Jr. e L. Urwick “quando a empresa começa a apresentar sinais negativos, a primeira providência a se tomar é a de se examinar a situação dos seus dirigentes, gerentes e líderes de processos, quanto ao nível de atualização.”
Quanto a este último tópico gostaria de fazer um comentário a parte. Não são poucas as organizações que consideram métodos e processos de sucesso em épocas passadas, como intocáveis. Qualquer movimento no sentido de aprimorá-los ou mesmo mudá-los é interpretado como ação reacionária e rejeitado com autoritarismo e, certas vezes, com certa “truculência.”
O que as pessoas que assim agem ignoram, é que aprisionando a organização ao passado elas estão impedindo o seu desenvolvimento, crescimento, modernização. Elas estão “sabotando” seu próprio negócio, permitindo que organizações mais ágeis e comprometidas com o futuro ocupem seu espaço no mercado. Algumas delas, infelizmente, só se sensibilizam quando é tarde demais. Um triste e real exemplo é o do The Saturday Evening Post, do qual extraí parte do discurso de sue presidente Martin Ackerman:
“Este é um dos dias mais tristes de minha vida: triste para mim, para nossos empregados, auxiliares e diretores e, de fato, para o público americano. Aparentemente, não existe mais necessidade de nosso produto no esquema de vida atual.”
O tempo da consultoria
É óbvio que não existe receita de bolo para determinar isso, contudo eu arrisco a dizer que o tempo ideal de consultoria é somente aquele que o problema que levou a organização a contratar um consultor perdurar.
Muitas vezes, ele é convocado para realizar outros trabalhos ao término daquele inicial. Até aí tudo bem, o que não deve ser esquecido é que uma das principais missões de um profissional dessa área é capacitar um ou mais membros da equipe do cliente para solucionarem seus próprios problemas. A organização precisa caminhar por suas próprias pernas.
Como medir o trabalho do consultor?
Mais uma vez sou obrigado a dizer que não existe um só modelo para isso. Uma coisa, entretanto, tenho certeza, tanto que dediquei um capítulo do anterior e alguns parágrafos do meu novo livro sobre o tema controle. Medir é controlar e, como certa vez disse um sábio, onde não existe controle existe corrupção.
Uma das formas que recomendo é a realização de reuniões de análise crítica, a cada 60 ou 90 dias, no máximo, pois hoje já existem metodologias que permitem que se obtenham resultados até em prazos menores.
Eliyahu Goldratt certa vez disse: “Diga-me como me mede e lhe direi como me comportarei. Se me medir de maneira ilógica... não se queixe de comportamento ilógico.”
Conclusão
O grande desafio é identificar de forma clara a necessidade de se contratar um consultor, um especialista que possa ajudar a organização em determinado momento, sem que se tenha contratado um outro problema.
Deixo aqui, sem ter a pretensão desse artigo representar a palavra final sobre o assunto, algumas recomendações finais que somadas aos tópicos apresentados no texto servirão de um ponto de partida para tomada de decisão sobre o assunto. São elas:
1. Dê preferência a consultores que trabalhem com equipe. Ninguém tem conhecimento sobre tudo;
2. Peça referência e converse com clientes já atendidos pelo consultor;
3. Procure saber o nível e a freqüência em que ele e sua equipe se atualizam.
[i] MORGAN, John S. Morgan - Administração da Mudança: As Estratégias para Tirer Proveito das Mudanças, São Paulo, Zahar
[ii] SILVA, Antomar Marins e - Gestão Estratégica de Negócios: Pensamento e Reflexões, Rio de Janeiro, Grifo
[iii] GOMES, Débora Dias - O Processo de Multiplicação da Qualidade, São Paulo, Pioneira
[iv] SILVA, Antomar Marins e - Você Sabe Por Que as Empresas Morrem?, Rio de Janeiro, ADN, Ano VI, Nº 42
[v] STALK JR, George [_e_] URWICK, Lyndall - Elementos de Administración, Porto Rico, Universidade de Porto Rico
Autor: Antomar M. e Silva
Publicado em: 17/05/2011, no site: www.qualidadebrasil.com.br
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